某集团公司绩效管理体系

某集团公司绩效考核体系（全套方案）.doc【精选】某集团公司绩效考核体系(全套方案)1山东****有限公司某公司绩效考核方案（2016版）之渔咨询2016.07目录第一部分绩效制度篇…………………………………………………………- 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 -第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 -第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0-第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………-11-第四章绩效分值与系数设定…………………………………………-12-第五章绩效面谈与绩效申诉(12)第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………-12-第三部分绩效应用篇………………………………………………………-14 -第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. -14 -第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. -15 -第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 -第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 - 表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 - 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -第一部分绩效制度篇第一章绩效管理制度第一节总则第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。

某集团公司绩效管理体系设计方案第一章总则一、基本原则1 .“三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描述性的语言来规定;指标的制定尽可能简化。

2 .公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。

3 .开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。

发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4 .差别性原贝小对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5 .动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子一一衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。

二、绩效管理权限1 .考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。

考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。

在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

2 .被考核者包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层管理人员、普通员工）。

3 .集团综合办公室集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

备注:各部门及各级负责人负责考核的具体实施三、绩效管理内容绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。

1 .从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。

1.1 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。

某集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系某集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系引言：在现代企业管理中，薪酬方案和绩效考核是管理咨询项目中重要的一部分。

一个合理的薪酬方案和绩效考核体系可以有效激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作表现，从而推动企业的发展。

本文将介绍某集团管理咨询项目的薪酬方案与绩效考核体系。

一、薪酬方案的设计薪酬方案的设计应该兼顾公平和激励。

在某集团管理咨询项目中，薪酬方案主要由工资和绩效奖金组成。

1. 工资部分工资部分根据员工的基本工作职责、工作经验、个人能力及市场行情等因素来确定。

薪酬体系应该设有基础工资和绩效工资两个部分。

a. 基础工资基础工资是员工正常工作所应获得的固定薪酬，根据员工的工作岗位和级别确定。

基础工资应该公平合理，与员工的工作经验和能力相适应。

b. 绩效工资绩效工资是根据员工的工作表现和绩效考核结果来确定的变动薪酬。

绩效工资的设定应该与员工的实际绩效相匹配，能够激励员工提高工作表现，同时也要考虑到集团的整体经济状况。

绩效工资的计算方式可以根据员工的工作目标完成情况、团队协作能力、客户满意度等因素进行综合评定。

2. 绩效奖金部分绩效奖金是根据员工的绩效考核结果来确定的附加薪酬。

绩效奖金主要针对个人的工作表现进行奖励，具有灵活性和激励性。

绩效奖金的计算方式可以根据个人绩效评定结果和集团的经济状况来确定。

二、绩效考核体系的建立绩效考核体系是评估员工工作表现和绩效的重要工具，它涉及到员工的工作目标、任务完成情况、团队协作能力、职业素养和个人发展等方面。

1. 工作目标设定工作目标设定是绩效考核的基础，应该明确、可衡量和可达成。

在某集团管理咨询项目中，可以按照项目目标、客户要求和个人发展等方面设定工作目标，以确保员工在工作中有明确的方向和目标。

2. 任务完成情况评估任务完成情况评估是对员工工作表现的量化评估，可以参考员工的工作报告、项目评审，以及客户的反馈等信息进行评估。

安通控股集团的绩效管理体系
安通控股集团的绩效管理体系主要包括以下步骤：
1. 目标设定阶段：制定公司总体目标和各个岗位的工作目标,确保目标可量化、具体和可操作性。

2. 绩效计划阶段：制定绩效计划,规定绩效计划的具体管理措施和奖惩措施,明确考核人员的职责和权利。

3. 绩效指标设定阶段：制定与公司总体目标和各个岗位目标相对应的绩效指标,确保指标可度量、可比较、可验证和可行。

4. 绩效目标评估阶段：对员工目标达成程度进行评估,结果按照绩效计划制定的工资奖金浮动系数进行浮动调整,以此确定员工的年度绩效得分。

5. 绩效面谈阶段：年度绩效得分评定后,组织绩效面谈,评估员工的工作表现、优缺点、工作心态和团队协作等综合素质。

6. 绩效考核结果执行阶段：根据绩效考核结果,制定不同的奖励和惩罚措施,包括薪资调整、绩效奖金、晋升、发展培训等激励措施,同时也要对绩效考核结果进行绩效分析和管理,为公司运营提供数据分析和决策支持。

总之,安通控股集团的绩效管理体系是一个全方位的、科学有效的管理模式,能够为企业员工提供清晰的工作目标,倡导绩效导向,提高员工工作积极性和工作效率,推动企业不断发展。

浙江XX食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零三年十月目录第一部分系统篇 (5)第一节绩效管理概述 (5)1.1 绩效管理的理念 (5)1.2 绩效管理的原则 (5)第二节绩效管理系统 (7)2.1 系统定位 (7)2.2 系统功能 (8)第三节绩效管理系统的实态描述 (12)3.1 功能方面 (12)3.2 系统方面 (12)3.3 认识方面 (14)3.4 技术方面 (14)3.5 总结 (14)第四节设计思路 (16)4.1 在公司内部树立全新的绩效管理理念 (16)4.2 基于公司战略设计绩效管理体系架构 (16)4.3 发挥绩效管理系统的目标导向功能 (17)4.4 构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系 (18)4.5 通过绩效管理提升管理人员的管理能力 (21)4.6 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控 (21)4.7 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施 (21)第五节解决思路 (23)第六节方案分析 (25)6.1 方案可能产生的问题 (25)6.2 问题的解决方式 (25)第二部分运作篇 (26)第一节绩效管理结构图 (26)第二节绩效管理流程 (30)第三节绩效计划体系 (32)3.1 三级绩效计划体系 (32)3.2三级绩效计划体系的运作 (33)第四节绩效反馈体系 (49)4.1 三层四级绩效反馈体系 (49)4.2 三级会议体系 (52)第五节绩效考评体系 (55)5.1 三级绩效考评体系 (55)5.2 绩效考评与绩效改进 (57)5.3 绩效考评方法 (57)5.4 绩效考评结果的确定 (59)5.5 绩效考评结果的反馈 (65)5.6 绩效考评结果的应用 (67)第六节绩效组织责任体系 (73)第七节绩效管理运作体系 (75)第八节保障控制措施 (77)附录：绩效考核量表样式 (79)表一：XX集团高中层述职报告样表 (80)表二：XX集团平衡计分卡绩效指标样表 (84)表三：XX集团绩效合约样表 (86)表四：XX集团月度计划与考评样表 (88)表五：XX集团周度工作计划与报告样表 (90)第一部分系统篇第一节绩效管理概述1.1绩效管理的理念理念的诠释：公司真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。

绩效管理体系1、总裁致辞2、绩效管理制度3、部门经理以上级绩效管理规定4、一般管理人员绩效管理规定5、绩效管理流程图总裁致辞让绩效管理成为助手亲爱的员工朋友们：大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。

我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。

对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。

望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。

总裁：绩效考核管理制度绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、目的1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、原则1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。

2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。

三、考核周期1、系统领导每半年考核一次；2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。

四、权责1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作；2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作；3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。

五、考核的内容的分值1、考核的内容分为以下两部分（1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核；（2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。

某集团公司绩效管理体系引言绩效管理是企业管理中非常重要的一项工作，通过对员工的工作目标、绩效评估和激励措施的制定和实施，可以提高员工的工作动力和工作质量，进而促进企业的发展和壮大。

本文将介绍某集团公司的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估和激励措施等内容。

1. 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，它是企业实现战略和业务目标的重要手段。

某集团公司将目标设定分为年度目标和季度目标两个层级。

年度目标由公司高层制定，涵盖了整个公司的战略目标和业务目标。

季度目标则由各部门负责人根据年度目标制定，并与员工进行讨论和确认。

目标设定需要满足以下几点原则： - 具体可量化：目标需要明确具体的指标和量化的结果，以便于后续的评估和激励。

- 可达成性：目标需要合理且可行，员工在一定的努力下能够达到。

- 可衡量性：目标需要能够被有效地评估和测量，以确保评估的公正性和准确性。

2. 绩效评估绩效评估是对员工工作表现的量化和评估，它是绩效管理的核心环节。

某集团公司采用多维度评估的方法，综合考虑员工的任务完成情况、工作质量、工作效率、个人素质等方面。

绩效评估主要包括以下几个步骤： - 数据收集：采集员工的工作数据和绩效指标，包括任务完成情况、工作质量、工作效率等。

- 评估标准制定：制定评估标准和评估指标，明确员工在各个方面的评估标准和权重。

- 评估过程：对员工进行绩效评估，包括自评、上级评、同事评等多角度的评估方式。

- 绩效评估结果汇总和确认：根据绩效评估的结果，对员工的表现进行综合评估和排名，并与员工进行确认和反馈。

3. 绩效激励绩效激励是对员工绩效表现的奖励和鼓励，通过激励措施可以提高员工的工作积极性和动力。

某集团公司注重绩效激励的多样化和个性化，根据员工的表现情况和所在部门的特点制定相应的激励政策。

绩效激励主要包括以下几个方面： - 薪酬激励：根据员工的绩效表现，通过加薪、奖金等方式给予经济上的激励。

- 晋升机会：优秀表现的员工有机会获得晋升和职务提升的机会，以及更高级别的工作岗位。

某公司薪酬方案与绩效考核体系报告某公司薪酬方案与绩效考核体系报告一、引言薪酬方案和绩效考核体系是公司管理的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率有着重要的影响力。

为使公司薪酬制度更加公平公正，提高整体绩效水平，特制定薪酬方案与绩效考核体系报告，以指导公司的薪酬与绩效管理。

二、薪酬方案设计1. 薪酬结构薪酬结构应包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个组成部分，以综合考虑员工的工作表现和贡献，并确保薪酬的合理激励作用。

其中，基本工资应根据员工的岗位、工作经验、学历等因素进行区分，绩效奖金根据员工的绩效考核结果进行分配，福利待遇应根据员工的需求和公司的经济实力进行合理设计。

2. 绩效奖金设置绩效奖金应以员工的绩效考核结果为基础进行设置，以激励员工提高工作效率和工作质量。

在绩效奖金的设置上，应考虑以下因素：员工的工作目标完成情况、工作任务达成度、工作质量、工作态度、团队合作能力等。

在综合考虑这些因素的基础上，将员工的绩效考核结果与绩效奖金进行挂钩，以激励员工更积极地投入工作。

三、绩效考核体系设计1. 考核指标确定绩效考核应根据公司的战略目标和员工的职责进行指标的确定。

考核指标应具体、可量化、可操作，能够客观地衡量员工的工作表现。

参与考核的员工应在职责范围内制定工作目标，并与上级确定完成指标的时间节点和标准。

2. 考核方法选择根据公司的实际情况和员工的工作特点，可以采用多种考核方法，如360度评估、绩效记录、个人目标考核等。

不同的考核方法适用于不同的岗位和员工层级，以确保考核结果的客观性和公正性。

3. 考核周期与频率考核周期应根据公司的业务计划和工作特点进行设定，一般可以设置为按季度或半年度进行。

考核频率应根据员工的实际情况进行选择，既要保证对员工的实际情况进行全面了解，又要减少对员工的额外工作负担。

四、薪酬与绩效管理实施1. 员工培训为了使员工充分理解公司的薪酬方案和绩效考核体系，提高员工的绩效管理能力，公司应组织员工培训，将薪酬与绩效管理的相关知识和技能传授给员工。

中国某集团总部绩效考核管理办法（征集意见稿）第一章总则第一条为进一步完善中国某集团公司总部（以下简称“总部”）的绩效考核体系，为确保总部战略目标的达成，建立以价值创造为核心、体现市场化激励与约束机制、充分调动员工积极性的绩效考核体系，特制定《中国某集团总部员工绩效考核管理办法》（以下简称“本办法”）。

第二条基本原则（一）战略导向原则。

从总部战略出发，层层分解，保证组织目标与个人目标的一致性。

（二）目标管理原则。

坚持目标管理，通过绩效考核管理实现总部目标的分解，促进部门经营任务完成。

（三）分类考核原则。

根据各部门和岗位的特点,差异化设置绩效考核指标。

（四）持续改进原则。

以推动总部持续发展为目标，遵循先建立、再完善的方式，循序渐进地推动绩效考核管理的不断优化。

第三条考核周期部门及员工采用年度考核的方式。

年度考核周期从1月1日起至12月31日止。

第四条适用范围本办法适用于总部除集团领导班子外所有在岗正式员工。

第二章绩效考核组织机构第五条集团领导作为绩效考核管理工作的决策机构，其主要职责：（一）组织制定各部门年度绩效考核目标；（二）制定、修订绩效考核管理办法及相关制度；（三）组织、指导、协调绩效考核工作的实施；（四）对绩效考核结果进行审核；（五）受理员工的绩效考核申诉和仲裁；（六）监督各层级人员绩效考核反馈工作。

第六条人力资源部是中层干部及员工绩效考核管理工作的执行部门，其主要职责：（一）组织起草、修订绩效考核管理制度；（二）组织实施中层干部及员工绩效考核执行；（三）汇总和分析中层干部及员工绩效考核结果；（四）受理并组织处理中层干部及员工绩效考核申诉；（五）拟订中层干部及员工绩效考核结果运用方案；（六）中层干部及员工绩效考核结果归档和保管；（七）中层干部及员工绩效薪酬的兑现。

第七条各部门负责人是本部门员工绩效考核的管理者，其主要职责：（一）提出本部门员工绩效考核的意见和建议；（二）完成本部门员工年度绩效考核评价；（三）向人力资源部报备本部门员工绩效考核结果；（四）反馈员工绩效考核结果，指导员工制定个人绩效改进计划并辅导达成绩效目标；（五）协调处理员工绩效考核中出现的其他问题。

上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。

上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。

2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。

上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。

上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。

我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。

之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。

在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。

目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。

上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。

上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。

从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。

上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。

某公司绩效管理体系方案某公司绩效管理体系方案绩效管理是指企业在运作过程中对员工及组织绩效进行管理和评估的一种管理体系。

一套完整的绩效管理体系方案在企业的人力资源管理中扮演着至关重要的角色。

作为一家成功的企业，某公司一直注重人力资源管理和绩效管理，并对公司的绩效管理体系进行了升级和改进。

以下是某公司的绩效管理体系方案：一、绩效管理体系目标本次升级改进后某公司的绩效管理体系的主要目标包括：1.促进员工个人职业发展和提高员工满意度2.提高公司组织绩效和生产效率3.强化管理层对员工的管理和评估能力二、绩效管理考核标准某公司的绩效管理考核标准包括以下几部分：1.目标达成度针对每个员工的工作成果都设有明确的目标，而员工实际业绩与目标达成度之间就是一个重要考核标准。

2.绩效能力在转化目标为业绩的过程中，不仅仅需要业务能力，还需要综合能力及情商。

3.奉献度这里所说的奉献度主要是指员工为公司所作出的奉献。

像加班、出差等。

三、员工评估方法某公司的员工评估采用BSC绩效评估（平衡计分卡）来进行协助。

BSC绩效评估是一种以平衡计分卡为基础的绩效管理方法。

将四个支柱分别以财务、客户、内部流程和学习成长来检验，可确保组织在实施了中长期战略后所采取的各种不同措施都是能达到均衡，并且都是为了企业的绩效所服务的。

因此，其成为了国际上非常有名的现代企业管理方法。

四、绩效考核流程某公司的绩效考核流程包括：1.目标与任务设定在新的一年开始之前，管理层会和员工一起设定目标和任务，为公司工作制定新的战略。

2.绩效评估由于采用了BSC的绩效评估方法，所以员工需要在线上将每个支柱的指标都补充完成。

3.员工评估员工毕业后会参加成长培训，并且一直奉行着“所得所愿”的激励机制，员工的绩效评估将沿用先前的评估体系，由主管对员工评估结果进行确认。

4.绩效调整管理层根据评估结果确定奖金、晋升等人力资源决策。

五、员工激励机制某公司的员工激励机制有多种形式：1.奖金制度员工根据绩效评估的情况获得相应的奖金激励，鼓励员工努力工作，提高自身能力。

第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。

第二条推行绩效考核的原则1.建立全员参与、全员负责的管理模式；2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4.以正激励为主，负激励为辅。

第三条绩效考核的目的1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。

第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。

第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。

第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。

第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。

项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。

一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日一7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日一7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日一7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日一7日。

第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。

考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第十条工作绩效目标设立的步骤1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。