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关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海战略蓝海战略⼀、本书的章节第⼀部分蓝海战略第⼀章开创蓝海第⼆章分析⼯具和框架第⼆部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局⽽⾮数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执⾏蓝海战略第七章克服关键组织障碍第⼋章将战略执⾏建成战略的⼀部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新⼆、读书笔记第⼀部分蓝海战略第⼀章开创蓝海（⼀）新市场空间（⼆）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作⽤（四）开创蓝海的紧迫性与⽇俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略⾏动”（六）价值创新：蓝海战略的基⽯（七）制定和执⾏蓝海战略本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在⼀个新兴产业中取得的，⽽是在⼀个⽇渐衰落的产业中。
太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场分额竞争，⽽是开拓了崭新的市场空间，从此如⼊⽆⼈之境，彻底甩脱竞争。
太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停⽌与其他竞争对⼿之间的竞争。
打败竞争者的唯⼀办法，就是停⽌那种试图击败竞争者的做法。
同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
它代表着创造新需求、⾼利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但⼤多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界⽽开拓出来的，就像太阳马戏团⼀样。
红海的业务项⽬占到86%，利润却只占到39%；⽽蓝海的项⽬只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与⽇俱增。
那⼀个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？⼜如何开创⼀⽚蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第⼀步就是寻求⼀下研究的基本分析单位。
经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。
研究发现，战略⾏动才是解释上述问题的最佳答案。
⼀个战略⾏动，包含着推出⼀桩开辟市场的主要业务项⽬以及所涉及的⼀整套管理动作和决定。
同时⼜⽤康柏被惠普收购的例⼦。
蓝海战略目录前言致谢第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具与框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章关注全景，而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章寓执行于战略第九章结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引前言本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。
正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。
从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。
因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。
好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。
我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。
如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。
尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。
我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。
为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。
这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。
第三章战略选择【知识点18】蓝海战略一、蓝海战略的内涵1.蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即：价值创新。
这是蓝海战略的基石。
2.之所以称之为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
（避开竞争、创造新市场空间）（双赢）3.价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
他择品的概念要比替代品更广。
形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。
他择品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。
六、理论总结1.蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
2.由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。
3.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中。
4.蓝海战略绝非局限于业务战略（竞争战略）范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。
【经典题解•单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。
甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。
甲公司实施蓝海战略的路径是（）。
（2016年）A.跨越时间B.重新界定产业的买方群体C.重设客户的功能性或情感性诉求D.跨越战略群体【解析】企业服务的对象还是原有顾客，只是其又增加了一些服务（还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务）来满足客户的一些功能性或情感性诉求，所以选项C是正确的。
【答案】C【经典题解•单选题】下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。
价值创新战略：蓝海战略再思考
在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断寻求创新和突破，以保持竞争力。
蓝海战略作为一种成功的商业战略模式，一直备受关注和推崇。
然而，随着市场变化的不断加速和消费者需求的日益多样化，传统的蓝海战略是否仍然适用，是否需要进行再思考呢？
蓝海战略的基本概念
蓝海战略是由韩国学者金钟国和蓝浩宇提出的一种商业战略理论。
它强调不再
与竞争对手在红海（已有市场）激烈竞争，而是通过创造新的市场蓝海来实现企业的快速增长和盈利。
蓝海战略主张企业应该寻找并创造与竞争对手不同的市场空间，实现市场份额的扩大和利润的增加。
蓝海战略的优势与挑战
蓝海战略的优势在于可以帮助企业找到新的增长点，并避免与竞争对手进行激
烈的价格战。
通过创造独特的产品、服务或市场，企业可以建立起自己的竞争优势，实现盈利增长。
然而，蓝海战略也存在一些挑战，比如市场调研、产品创新和执行能力等方面的不确定性，需要企业具备较强的创新能力和执行力。
蓝海战略的再思考
随着科技的不断进步和消费者需求的不断变化，传统的蓝海战略可能需要进行
再思考。
未来的蓝海战略可能更加注重数字化、个性化和可持续发展等方面的要素。
企业需要关注新兴技术的应用，挖掘消费者的隐藏需求，同时兼顾环境保护和社会责任，实现真正意义上的价值创新。
结语
价值创新是企业可持续发展的关键，蓝海战略作为一种重要的商业战略思维，
仍然具有重要的指导意义。
然而，随着时代的变迁，企业需要不断调整和变革自己的战略方向，以适应市场的变化和需求的多样化。
通过持续创新和价值创造，企业才能在市场中脱颖而出，实现长远的成功。
图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。
《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。
价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。
注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。
蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。
杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。
通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
——蒙牛最成功(de)地方在于,千千万万消费者在成为超女(de)FANS之前, 已经不自觉(de)先成了蒙牛(de)FANS了蒙牛,中国一个成功(de)蓝海企业6月19日,“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值(de)民营品牌”在复旦大学发布,蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美,以60亿元(de)品牌价值当选第一名.蒙牛那一串串创业故事,已经被深谙传播力之道(de)牛根生和他(de)智囊们复制、传播了无数遍,“牛跑出了火箭(de)速度”也一直被津津乐道,这里不必重复.我一向认为,蒙牛是中国企业里面一个成功(de)“蓝海”案例.“蒙牛奇迹”是属偶然,还是市场(de)必然蒙牛在6年间快速成长奇迹背后(de)动因何在“蓝海战略”(de)理论或许是一个很好(de)解读(de)视角.蒙牛已经15年历史蒙牛成立于1999年,何来15年历史其实,对蒙牛发展史不能从6年来认识.蒙牛8大创业元老均来自伊利,90%(de)中层干部来自伊利,做乳业(de)平均年龄都是在十几年,甚至二十几年,包括中层(de)一些干部在乳业(de)工作年限也都在五六年以上.现任监事长(de)白君被免职时任伊利包头分公司经理,现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理,现任总工程师(de)丘连军是伊利苦咖啡(de)发明者,现任营销企划中心主任(de)孙先红一直主管伊利广告策划……这种乳业经验(de)积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大(de)发展趋势(de)把握,以及对生产质量(de)控制、渠道(de)建设、渠道(de)管控,这些对蒙牛(de)发展至关重要.企业(de)根本在人,企业(de)历史其实就是人(de)历史.蒙牛背后是一群以牛根生为代表(de)、富于创意和执行力(de)人.这是蒙牛制胜(de)最关键因素.中国(de)民营企业普遍处于初创阶段,离欧美(de)职业经理人时代还很远,企业(de)成败往往取决于创始人(de)综合水平.而中国乳业老大伊利为蒙牛培养(de)这批创始人,无疑代表着中国乳业人才(de)最高水平.他们有丰富(de)专业知识和管理经验,熟悉行业(de)所有“机关”所在；他们洞悉主要竞争对手（伊利）(de)所有机密,所谓“知己知彼,百战不殆”；他们有过失败(de)经验,曾深受错误管理方法之害,明白规避风险,不走弯路(de)方法；他们都受过原企业排挤,在共同(de)遭遇和共同(de)挑战面前空前团结,众志成城；他们都有一定(de)社会资源和经济基础,可以拿出1000万元(de)启动资金；他们是原有成熟资源(de)重新组合,生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将,就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心,架构科学合理.有了这样一只队伍,加上牛根生(de)领导,不成功才是奇怪(de).事实也证实了“人”(de)重要性.譬如成立之初,也是一个企业发展(de)第一个“坎”,如果没有他们(de)行业知识和资源,如何“先建市场”而他们生产(de)起始阶段,也是盘活哈尔滨等地(de)濒临破产企业,用人才、管理、技术、市场与人合作,说白了就是利用自己强大(de)软件进入了乳业市场,开始了蒙牛之路.在后来蒙牛大厦(de)构建中,这几颗“乳品行业最硬(de)脑袋”所迸发出(de)创意和智慧开创了一片片蓝海,显示出了决定性价值.蒙牛(de)反向思维“蓝海战略”(de)核心理念是“价值创新”：市场(de)拓展创新,生产(de)设计创新,营销(de)通路创新,管理(de)理念创新……蒙牛在草创伊始,在一无奶源、二无工厂、三无市场(de)状况下,反向思维,用富于想象力(de)创新方式,开始了蒙牛版(de)“贴牌生产”.“贴牌生产”对中国企业再熟悉不过了,中国(de)好多企业,起步之时都是做OEM,通过为大公司、大品牌做“贴牌生产”来赚取第一桶金.初生牛犊时期(de)蒙牛,起步战略也是“贴牌生产”.不过此“贴牌”非彼“贴牌”——多数贴牌是自己生产,“贴”别人(de)牌子,目(de)是利用别人(de)牌子快速打开市场.而蒙牛则刚好相反,是让别人生产,“贴”自己(de)牌子.也就是蒙牛(de)“先建市场,后建工厂”.蒙牛通过租用别人(de)工厂,为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌,贴牌生产蒙牛(de)产品,也就是“借鸡下蛋”. 台湾宏基公司董事长施振荣先生有个着名(de)“微笑曲线”,在现代企业竞争中有普遍(de)指导意义.蒙牛起步之初就抓住了“微笑曲线”喻指(de)产业链(de)两个高端：品牌与市场,攥取最高(de)附加价值.我们可以得出这样(de)结论,如果没有反向(de)贴牌思路,就不可能有蒙牛(de)今天.试想,如果蒙牛只是伊利、三元等企业(de)贴牌工厂而没有蒙牛品牌,牛根生纵然有登天本事,也绝难超越对手.蒙牛、伊利(de)PK扩大了乳业(de)蓝海市场上,竞争是常态.相同行业、相同产品、相同目标消费群(de)企业之间更是如此.不过“蓝海战略”对于竞争给出了新(de)定义,“蓝海战略”认为：“专注于衡量和击败竞争会导致模仿,而非创新,经常造成价格压力和进一步商品化.他们主张公司应该努力向顾客提供价值飞跃,把竞争变得无关紧要”.这种不忙于打败竞争对手,而致力于为顾客和公司创造价值飞跃(de)作法,可以开启无人与之竞争(de)市场空间,轻易获利.“蓝海战略”要求企业把视线从关注并比超竞争对手(de)所作所为转向为消费者提供价值(de)飞跃,使自己不再在既有(de)产业中与其它企业缠斗,而是开创出一个新(de)利基、新(de)市场区隔、新(de)局面.同是来自草原(de)蒙牛、伊利恩怨渊源之深,主营业务之相似,在中国企业中也是数得着(de).蒙牛、伊利针锋相对(de)战略PK由来已久,但是这种竞争并没有形成惨烈(de)“红海”局面,而是双双快速发展,2005年营收都超过百亿,引领乳业市场.这是否与“蓝海战略”(de)理论背道而驰呢答案是否定(de),这恰恰从另一个角度诠释了“蓝海战略”.&因为蒙牛与伊利(de)竞争不是着眼于对已有市场(de)争夺,而是体现在对市场增量(de)创造和瓜分上.“大战略看市场,小战略看对手”.对竞争对手,少一些钩心斗角(de)绞杀,少一些“杀敌一千,自损八百”(de)红海竞争,而是着眼于每年30％速度快速增长(de)乳品市场,着眼于开拓行业边界,着眼于对非客户(de)开发,着眼于开拓新(de)生生不息(de)“蓝海”.过分(de)把精力放到对手上,等于舍本逐末.成功(de)(de)路径是满足消费者(de)需求.这与“蓝海战略”(de)主张不谋而合.其实,纵观世界企业竞争,不难发现一个规律：一个地区有两家企业针锋相对(de)竞争,其结果往往是两家都快速成长.譬如深圳(de)华为、中兴,青岛(de)海尔、海信,国外(de)可口可乐、百事可乐……蒙牛、伊利也是如此.他们在相互竞争中快速完善,降低成本,提升品质,甚至互相培育市场,借对方(de)力量成长自己.“草原奶”概念(de)传播,“中国乳都”(de)打造,以及利乐包装奶市场(de)开发培育,等等,其实都是在竞争中共同开拓了“蓝海”,扩大了中国乳业(de)“蓝海”其结果自然是共同来自大草原(de)蒙牛、伊利(de)双赢.蒙牛、伊利(de)战略PK最近也是精彩不断.伊利在经历了前几年(de)徘徊,特别是2004年(de)“高管事件”之后,不仅没有一蹶不振,反而在新任董事长潘刚(de)排兵布阵中很快重新露出逼人气势.2005年,在潘刚主持下,伊利在投资、市场营销等各个方面都采取了一系列令人瞩目(de)大手笔.2005年11月16日,伊利集团在呼和浩特与北京奥组委正式签约,伊利独家获得北京奥运会乳制品赞助商资格,成为中国食品行业和中国西部第一个正式赞助奥运(de)品牌.2005年11月18日,2006年中央电视台黄金资源广告招标中,伊利拿下了亿元(de)广告额度,成为乳业中标企业(de)“标王”.光明和蒙牛分别以亿元和8000万元列第二、三位.2005年9月,伊利控制了福建长富现有(de)34个优质牧场和万头良种奶牛,奶源优势进一步延展,并借长富之利,占据战略要塞,大幅降低物流成本,大大提高了在长三角与珠三角核心区域(de)市场反应能力；蒙牛则把华东液态奶项目落户马鞍山,建立了总投资亿元(de)奶牛牧场,剑指华东.并于近日与武汉友芝友乳业合作,开启了“沿江战略”,进一步完善了战略布局.……李奇微接替麦克阿瑟之后,彭德怀在朝鲜战场终于遇到了真正(de)对手.70年代出生(de)潘刚出手不凡,中国乳业(de)竞争出现了值得期待(de)精彩.但愿他们都保持着清醒(de)认识,共着眼于“蓝海”(de)开拓.毕竟中国乳业(de)市场空间还十分辽阔,而在世界乳业竞争格局中,无论蒙牛还是伊利,都还是小字辈.蒙牛(de)“差异化策略”发力高端市场低海拔处生满了名目繁多(de)乔木、灌木还有杂草,高海拔处便只有高贵(de)雪莲了.高端市场往往意味着高品牌价值、高利润回报、高进入门槛,意味着其它企业无法模仿(de)独创价值,意味着“蓝海”.这里讲(de)蒙牛(de)“高端”,有两层意思：一是早期“一线插旗,二线飘红”(de)中心城市战略,二是去年高端产品(de)推出.蒙牛在市场营销上(de)成功,要归功于创业初期就高瞻远瞩(de)战略.与普通中国企业采取“农村包围城市”(de)策略不同(de)是,蒙牛在创业初期就瞄准北京、深圳、上海、广州、香港这些高端市场,“一线插旗,二线飘红”,这是蒙牛颇为灵活,也颇具气势(de)经典市场策略之一.这意味着高昂(de)分销和推广费用,但也意味着品牌(de)主流化.市场营销行业在很多年前就发现了品牌自上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——(de)特质,“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇.在一线市场成为第一品牌(de)时候,在二线、三线市场也会成为第一品牌.中心城市本身就是市场营销中最重要(de)战略地形,不抢占这些战略地形,品牌就不会成为主流,就注定了被边缘化(de)命运.事实也证明了蒙牛战略(de)正确：娃哈哈也有100亿业绩,做(de)也都是快速消费品,但因为娃哈哈采取“农村包围城市”(de)传统策略,不管业绩再大,它(de)产品总是得不到主流消费群(de)认同.在蒙牛成为香港第一品牌(de)时候,娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋.另一方面,乳品市场竞争日趋激烈,一些产品——尤其液态奶——产品属性几近同质化,整个行业面临着原料上涨,利润空间越来越小(de)压力.蒙牛嗅到了“红海”(de)血腥气息.于是蒙牛推出了两种新极品纯牛奶：“奶爵6特乳”和“蒙牛特仑苏”.从各个生产环节,保证产品(de)高端化,以产品差异化避开低水平价格战.并建立“乳业联合国”,用奶源品质与国内乳品企业拉开差距,构建差异化(de)乳制品.蒙牛高端奶(de)推出,使蒙牛找到了一片新(de)“蓝海”,也点燃了整个乳业市场新(de)高端品牌争夺战.蒙牛“借势”开创蓝海营销策略创新也是创造突破性增长业务、开创“蓝海”(de)一条重要途径.蒙牛借助大胆、出奇制胜(de)营销策略,6年之内营销200亿,让传统战略、营销专家大跌眼镜.我研究蒙牛(de)营销战略,总结出以下几点：集中优势兵力,毕其功于一役；巧借对方之力,胜敌而益强；重视媒体,借重传播力；强调公关,事件营销第一.首先,蒙牛是那种喜欢毕其功于一役(de)企业.在创业初期,就表现出了高于普通企业(de)气概.媒体,它成功地和央视组成了联盟；工厂,它建成了全球样板工厂,还有国际示范工厂；市场,也是从最难打(de)中心城市开始进攻.“毕其功于一役”是一句易说却难行(de)话,因为这背后(de)隐喻是需要更多(de)钱.牛根生敢于在只有1000万募集资金(de)情况下打300万广告,这种置之死地而后生(de)决心天下有几人能有在进攻一线市场时,“集中优势兵力”原则也发挥得淋漓尽致.在进入香港市场、上海市场和北京市场时,蒙牛都表现出了强大(de)信心和气概.在进攻香港市场(de)时候,打破了“香港自有人造食品以来人员推广(de)最高纪录”——103个做免费品尝(de)导购员.在攻坚上海滩时,蒙牛首次大规模使用网络营销工具——“易购365”,持续(de)大力度(de)买赠投资甚至让合作(de)两大后盾——烟糖公司和利乐公司——都顶不住压力而退出,中途“哗变”.蒙牛冰淇淋“大冰砖”进攻北京市场,“买二赠一”大力促销,并一炮打响,一个月(de)时间使日销量增加10倍,一举完成北京(de)销售网络建设.蒙牛用自己(de)行动证明了他们所认为(de)一个观点：如果你能做到竞争对手做不到(de)事,那你就是.其次,蒙牛善于借力,巧借对方之力,敢借巨人之力,善借强者之力.在通常情况下,力量在对抗过程中是要大量消耗(de).但是,中国战略家们却在思考自己(de)力量在对抗过程中如何越变越强,即“胜敌而益强”.借用对方(de)力量,实现自己(de)目(de),是东方战略(de)精髓.孙子曾经说过：“善用兵者,役不再籍,粮不三载,取用于国,因粮于敌,故军食可足也.”（孙子兵法作战）孙子在这里表述了他(de)着名(de)“因粮于敌”(de)思想.这一思想强调,要学会向敌人“借力”,要把敌人(de)力量转化为自己(de)力量.蒙牛是个善于借力(de)高手.在一份有影响(de)营销杂志上,对蒙牛做过这样(de)点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操,如今蒙牛又续写了“借”势成功(de)佳话.在蒙牛(de)成长中处处体现着一个“借”字：“借”用工厂,在创业初期实施“虚拟联合”,快速开拓市场；“借”势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”,打响自己(de)名头；“借”用社会资本,发展自己实力；“借”势包装巨头利乐公司,在一线城市攻城拔寨；“借”摩根参股,完善规范蒙牛(de)企业制度；“借”央视大旗,唱响蒙牛品牌；“借”神舟上天,让蒙牛搭上腾飞(de)速度；“借”超级女生,让蒙牛品牌无处不在；甚至非典这样(de)灾难,都被蒙牛巧妙“借”来成长自己(de)品牌.“借”,把蒙牛(de)迂回进攻战略展现(de)淋漓尽致.同时蒙牛将自身(de)优势资源集中于市场开发、技术开发,将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包,形成了以品牌优势为基础(de)价值网络.再次,蒙牛善于借重媒体,吸引眼球,铸就了全方位立体式(de)强大传播力.当今企业(de)竞争,“传播力”是一个极为关键(de)要素.品牌竞争(de)成败极大程度上决定于“传播力”(de)竞争.然而,目前国内企业普遍对此认识不足,且执行乏力.蒙牛则在这方面下足了力气.在推广战略上,蒙牛集中投放央视,竞标中央电视台广告标王,在中央电视台有效地提高品牌知名度和附加价值.继超女张含韵、李宇春之后,2006年3月,蒙牛乳业与台球天才丁俊晖正式签订了一份巨额(de)广告代言与赞助合同,蒙牛成为小丁第一个真正意义上(de)赞助商,丁俊晖代言蒙牛(de)广告将在年内播出.这颗冉冉升起(de)新星也将给蒙牛带来持续(de)关注度.蒙牛(de)“营销创新”扩大蓝海蒙牛(de)成长史就是一部策划史.“运筹帷幄,决策千里,98％(de)成功在于家中(de)营销决策”、“媒体无大小,新闻无小事”、“事件营销是品牌(de)成长线”、“事事都是营销点”、“定期主动给媒体发送稿件”等等,从这些标语就可见蒙牛对营销策划和公关(de)重视程度.有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”.蒙牛历史上就有几个最着名(de)策划：“中国乳都”、“争创内蒙古第二品牌”、“‘非典’时期(de)非常营销”、“航天员专用牛奶”、“摩根参股”、“香港上市”,2005年,蒙牛也没有错过任何一个大事件(de)商机.无论连战宋楚瑜(de)大陆“和平之旅”、神六发射、“老牛捐股”、“蒙牛酸酸乳超级女声”、蒙牛内幕……策划都具有很强(de)爆炸性.蒙牛最成功(de)市场策划活动无疑是“蒙牛酸酸乳超级女声”.超级女生在一夜之间红遍了大江南北,从10岁到70岁一竿子打进.一时间,“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国,甚至还演变成了一场全民运动. 超级女生(de)火爆也许是任何人都始料不及(de),但蒙牛(de)成功绝非偶然,我们看到(de)是它背后敏锐(de)市场感觉、对消费者(de)认知,还有把握时尚制造流行(de)能力.酸酸甜甜就是我和想唱就唱这两首歌曲把蒙牛酸酸乳(de)品牌定位很好地和超级女声(de)流行时尚紧密地联系在了一起.借入主“超级女声”之机,把资本与传媒整合起来,借传媒之势启动更大(de)资本链条.蒙牛酸酸乳与两个成功(de)品牌———湖南卫视、“超级女声”建立了合作关系.这三个同样渴望获取更大辉煌(de)品牌在各自领域各司其职、相互联动,结果使得蒙牛(de)形象推广取得了“火山爆发”式(de)惊人效果.超级女生是蒙牛又一次成功(de)“营销创新”.从创意到执行都是近年来一个最大(de)蓝海事件,而蒙牛乳业也凭借着差异化竞争策略以及执行上(de)灵活性,创造了营销(de)一个宽广(de)蓝色海域——在同业竞争者都将眼睛盯着传统(de)广告战,都在盯着下一场血腥(de)价格战时,蒙牛却改变思路,让牛奶摇身一变成为年轻人(de)时尚饮料,不仅时尚还可以帮年轻女生圆明星梦,如此(de)品牌,年轻人岂有不爱之理岂有不买之理蒙牛有一种观点：媒体广告打造(de)是“玻璃品牌”,漂亮,但易碎；事件、新闻打造(de)是“钻石品牌”,是打造“百年蒙牛”(de)品牌传播之道.我对许多“营销专家”所鼓吹(de)唯广告论一向不以为然,我一向主张“一个好(de)策划即使没有广告支持也能让产品卖火”通过差异化之路,寻找“不与竞争者竞争”(de)“蓝海”,企业才能持续、快速而稳定(de)成长,蒙牛就是一例.在我(de)新书蓝海战略本土化实践中提到:“蓝海战略”(de)核心理念是“价值创新”.而蒙牛借助一系列爆炸性(de)事件将销售额推到了极致,充分展示了蒙牛“营销创新”(de)能力,这是一种霸占消费者心智资源、抢占市场制高点(de)高超传播技巧.五月,台湾(de)媒体专程到北京采访我(de)新书发表会,最后谈到超女事件时,我用一句话做为总结:“蒙牛最成功(de)地方在于,千千万万消费者在成为李宇春、张靓颖、何浩等超女(de)FANS之前,已经不自觉(de)先成了蒙牛(de)FANS了”</P< p>。
蓝海战略廉航事例“寻找蓝海”,是这段时间来听得最多的字眼。
和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样,“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。
这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造,出版不倒半年,就被翻译成为了27种文字,被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。
但“板砖”也随之而至。
近期,不少学者开始对“蓝海战略”开炮,称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断,但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇:它到底是一条“救市良方”,还是新瓶中的旧酒呢? 三星:“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长,其中的核心理论是“价值创新”,这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出,此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。
其后,他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论,最终形成了《蓝海战略》。
书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。
根据作者的定义,“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间,“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。
“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争,开创“蓝海”市场。
在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下,“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路,即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
“蓝海战略”之所以得到追捧,最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例,其中最具说服力的要属三星公司。
1998年,三星就建立了“价值创新研究所”,开始奉行“价值创新理论”,并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。
