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（1）领导行为。
豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。
在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：①指示性的领导行为。
让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。
②支持型领导行为。
与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。
③参与型领导行为。
与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。
④成就导向型领导行为。
提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。
第三节领导理论（2）情景因素。
途径――目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。
①个人特点。
主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。
控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。
根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。
内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。
相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。
假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的领导行为表示忿懑。
管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。
第三节领导理论②环境因素。
环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。
当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。
管理学领导的定义
领导是管理学中一个非常重要的概念，它是指在组织中具有指导、激励和协调作用的人。
领导者不仅要有良好的管理能力，还要具备良好的人际交往能力和沟通能力，能够有效地激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展和进步。
在管理学中，领导者通常被分为三种类型：权威型、民主型和自由型。
权威型领导者通常是组织中的高层管理人员，他们具有强大的权力和决策能力，能够有效地指导和管理下属。
民主型领导者则更注重员工的参与和意见，他们会与员工进行沟通和协商，共同制定组织的发展战略和目标。
自由型领导者则更注重员工的自主性和创造力，他们会给员工更多的自由和空间，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
除了领导者的类型之外，管理学中还有一些其他的领导概念，如领导力、领导风格、领导行为等。
领导力是指领导者所具备的影响和激励员工的能力，它包括个人魅力、智慧、情感和行动力等方面。
领导风格则是指领导者在管理过程中所表现出来的行为方式和态度，它包括权威型、民主型、自由型等不同类型。
领导行为则是指领导者在管理过程中所表现出来的具体行为，如指导、激励、协调、监督等。
领导是管理学中一个非常重要的概念，它对组织的发展和进步起着
至关重要的作用。
领导者不仅要具备良好的管理能力，还要具备良好的人际交往能力和沟通能力，能够有效地激发员工的工作热情和创造力，推动组织的发展和进步。
领导名词解释管理学领导是指在组织中拥有权力和影响力的人，能够带领团队或组织达成既定目标的能力和行为。
领导是管理学中的重要概念，涉及到组织和团队的运作和管理。
领导涵盖了许多方面的知识和技能，包括领导理论、领导风格和领导行为等。
领导理论是研究领导行为和领导力的学科。
它主要关注领导者如何影响他人，从而促使他人达到组织或团队的目标。
领导理论主要分为传统领导理论和现代领导理论两大类。
传统领导理论主要强调领导者天生具有领导能力，而现代领导理论则更注重领导者的经验、技能和行为。
领导风格是指领导者在管理团队时表现出的行为和偏好。
领导风格可以分为权威型、民主型和激励型等不同类型。
权威型领导者主张单向指挥和控制，能够迅速做出决策，并且能够有效地组织团队实施；民主型领导者则更倾向于团队共识，注重团队成员的参与和决策，倾听和尊重成员的意见；激励型领导者注重激励和激励团队成员，通过激发团队成员的动力和才能，使团队取得优异的成绩。
领导行为是指领导者在工作中展示的具体行为和作为。
领导行为可以通过领导者的言行和示范来传递价值观、激励团队和塑造组织文化。
领导行为包括但不限于目标设定、沟通和交流、决策和问题解决、团队建设和激励等方面。
effective leadership includes inspiring and motivating employees, setting clear goals and expectations, communicating effectively, making sound decisions, fostering teamwork, and creating a positive organizational culture. An effective leader also demonstrates empathy, integrity, and accountability, and leads by example.领导在管理学中扮演着至关重要的角色。
领导名词解释领导是一个具有指导和管理能力的人或团体，能够引导他人向特定目标或方向发展的过程中，发挥主导作用。
领导的核心是影响力和能力，通过自身的行为和言论来激励和指导团队成员，使其自愿地按照既定的目标和计划工作。
首先，领导要具备强大的影响力。
领导者必须能够在团队中树立权威和威信，通过自身的言论和行动来影响和激励他人。
他们要有让团队成员愿意追随和认同的能力，使团队成员自愿地按照领导者的指导行事。
领导者可以通过亲身示范和榜样的力量来引导团队，同时也要善于倾听和理解团队成员的需求和想法。
其次，领导要具备一定的管理能力。
领导者需要能够分析和解决问题，制定明确的目标和计划，适时调整和改进工作流程，确保团队的高效运转。
他们要具备良好的决策能力和协调能力，能够有效地处理各种复杂的情况和冲突，使团队能够顺利地完成任务。
领导者还需要具备一定的组织能力和团队管理能力，能够合理地分配资源，激励团队成员发挥他们的最佳水平。
另外，领导者也需要具备良好的沟通和人际关系能力。
他们要能够清晰地传达信息和要求，确保团队成员理解任务的重要性和紧急性。
同时，领导者还要善于倾听和尊重别人的意见和反馈，给予团队成员足够的信任和自主权。
领导者应该能够与不同类型的人相处融洽，建立良好的团队合作氛围，激发团队成员的创造力和积极性。
最后，领导者还应具备一定的领导创新能力。
领导者要有勇于尝试和创新的精神，能够带领团队在不断变化的环境中保持敏捷和灵活性。
他们要善于察觉市场和业务动态，能够灵活地调整战略和发展方向，带领团队应对各种挑战和机遇。
总之，作为一个领导者，需要具备良好的影响力、管理能力、沟通能力和领导创新能力。
通过这些能力的发挥，领导者能够激励和引导团队成员，实现组织的目标和使命，同时也能够促进团队成员个人的成长和发展。
领导和领袖的不同我有一个朋友,十多年前对领导力leadership的认识就很深刻,无师自通地达到了大师级水平.那时,他刚刚工作不久,我在电话中问他："有没有当上领导"他的回答充满智慧："当领袖,不一定要当领导."领导和领袖有什么不同我们通常所说的领导leader,指的是担任正式领导职务的人,肩负着领导lead组织前进的职责.而领袖英文也是leader,指的是那些真正发挥领导lead作用的人.领袖不一定是领导.也就是说,发挥领导作用的,不一定是担任领导职务的那个人.比如遵义会议后的毛泽东,他不是名义上的领导,但他是领袖.与之对应,领导不一定是领袖.也就是说,担任领导职务的那个人,不一定发挥了领导作用.每个组织都有领导,但是有太多的组织只有领导,没有领袖.这些失败的领导,以及许多新官上任的领导,最经常犯的一个错误,就是认为：因为自己当上了领导,所以别人就该被自己领导.对于他们来说,还需要区分领导lead与管理manage的不同.引用领导力大师约翰·科特的说法,管理是确定具体的计划,然后配备人员等组织资源,并监督和控制执行过程；领导则是确定长远的方向,联合群众朝着此方向前进,并激励和鼓舞他们.当上了领导,别人只是该被你管理；要想让别人被你领导,你需要有领导力leadership-其实更准确的译法是"领袖力". 领袖力是对未来的洞察力,对不确定性的决断力,对愿景和价值观的沟通力,对风险的承受力,对群众的激励力.这些能力,尽管有天生的成分,大多是可以后天学习的.这些能力,都是需要证明、需要赢取的影响力,不随职位而来.随职位而来的是权力,比如奖励和惩罚的权力,但是,不管胡萝卜还是大棒都不是领袖力. 当上领导,只是有了下属；只有把下属变为追随者,领导才成为领袖.当上领导,只是有了权力；要当领袖,需要的是领袖力.领袖力不随职位而来,是必须learn和earn而来的. 从领导到领袖,是领导们面临的主要挑战.。
管理和领导领导（leadership）是管理（management）的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。
管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。
显然在法约尔看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理.如果不能从理论上有效地澄清“领导与管理的区别”这一问题,那么管理学就可以替代领导学.而事实上领导学与管理学却有着严格的区分.因此，有必要澄清一下领导与管理的区别。
领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量,而管理则是一种程序化的控制工作。
哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。
他认为,管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的;领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。
管理者倾向于把工作视为可以达到的过程,这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性,他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此.管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点,以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
美国哈佛大学商学院教授约翰·科特在《变革的力量-领导与管理的差异》一书中十分精准地分析了两者之间的区别。
他从企业领导和企业管理的角度，将领导与管理的区别完整地提炼出来。
他认为，管理和领导，虽定义不同,但显然有诸多相似之处.两者都涉及到对需做事情作出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网络,并尽力保证任务得以完成。
两者之间的相似性却不能掩盖两者之间的差异性：（1）管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围,强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念.（2）具有管理行为的企业组织其人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作,要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。
（1）领导行为。
豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。
在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：①指示性的领导行为。
让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。
②支持型领导行为。
与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。
③参与型领导行为。
与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。
④成就导向型领导行为。
提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。
第三节领导理论（2）情景因素。
途径――目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。
①个人特点。
主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。
控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。
根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。
内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。
相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。
假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的领导行为表示忿懑。
管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。
第三节领导理论②环境因素。
环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。
当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。
b.职权制度。
正式职权制度是另一个重要的环境特点，如果正式职权都规定得很明确，则下属会更欢迎非指令性的领导行为。
c.工作群体。
工作群体的性质会影响领导行为，如果工作群体为个人提供了社会上的支持和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导人那里寻求这类支持。
第三节领导理论（3）途径――目标模型。
途径――目标模型表明，领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，如图所示。
途径――目标领导理论是一种动态的理论，目前看来尚不够完善，此理论的原意是以一般的术语来表达的一种理论框架，以便能更进一步探索其相互间的各种关系，随着将来研究中的新发现，这种理论也将得到修正。
第三节领导理论如果工作顺利完成，领导者将满足下级的需求领导限定下属须作的工作以取得成绩领导阐明下属的工作角色下属增长完成工作所需的知识和信心领导者获知下属的需求领导者提高下级工作成的价值性上级指出所作出的努力及动机完成任务第三节领导理论 3.领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT ）领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。
（1）四种领导风格。
领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。
但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：第三节领导理论①指导型(高任务――低关系)。
领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
②推销型(高任务――高关系) 。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
③参与型(低任务――高关系)。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
④授权型(低任务――低关系)。
领导者提供极少的指导或支持。
第三节领导理论（2）下属的成熟程度。
该理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，“低任务、低关系”也不一定经常无效。
有效的领导应根据情景以及下的成熟程度，采取不同的领导风格。
赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度是指一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指导。
心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
第三节领导理论（3）领导生命周期模型。
下图中，横坐标表示任务行为，纵坐标代表关系行为，第三个坐标则为成熟度。
根据下属的成熟度量(从M1到M4)，有四种不同的情况，这样成熟度、任务行为及关系行为间有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格(从S1、S2、S3至S4)就按顺序逐步转移。
四种不同的领导方式为：指导型(高任务――低关系)、推销型(高任务――高关系)、参与型(低任务――高关系)、授权型(低任务――低关系)。
第三节领导理论低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为 S3 S2 S1 S4 任务行为高低高成熟中低高不成熟 M4 M3 M2 M1 下属的成熟度(工作、心理) 图7-3 领导方式生命周期理论第三节领导理论对于低成熟度(M1)的下属，由于这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不能胜任工作又不能被信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向沟通的方式，明确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如何做，在何地、何时去完成它。
对于较不成熟(M2)的下属，由于这些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，这时，推销型的领导方式更为有效。
领导者应以双向沟通的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数工作作出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。
此时的管理者应对其下属充分信任，并不断给予鼓励。
第三节领导理论对于比较成熟(M3)的下属，由于他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。
这时，领导者运用参与型领导方式较为恰当。
领导者应减少过多的任务行为，以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策，继续提高对下属感情上的支持，不必再去具体指导下属的工作。
对于高度成熟(M4)的下属，由于下属不仅具备了独立工作的能力，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成任务并承担责任，此时，领导人应充分授权下属，放手让下属“自行其是”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。
因此，授权型领导方式对于高度成熟的下属更为适用。
第三节领导理论总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。
因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。
第三节领导理论联想需要三个层次的领导人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人联想的人才观第三节领导理论中国五代的企业领导者第一代、荣毅仁、王光英等为代表，是所谓“中国走过来的民族资本家”，公私合营后，最终退出了企业家的行列。
第二代、以一汽厂长饶斌为代表的一大批企业家，为铸造中国的民族工业流尽了心血。
第三代，改革开放涌现出来的，国企型如步鑫生、贝兆汉、马胜利、于志安、刘瑞旗，乡镇企业型的鲁冠球、钟华生、何亨健、李经纬、潘宁、宗庆后，私营企业的任正非、刘氏四兄弟，国有民营的柳传志。
其中不少人物在90年代后纷纷落马。
第三节领导理论第四代，主要在90年代大展雄风和赢得声誉的一批企业家，他们和80年代以冲突旧体制的改革家不同，更多的是在市场中打拚出来的英雄。
如史玉柱、怀汉新、姜伟、吴炳新、吴思伟、王石等第五代，在IT领域和许多新兴领域，一批20－40岁的年青人快速成长。
如吴鹰、王志东、汪延、丁磊、张朝阳、宋朝弟、陈天桥等。
这批年青人已和传统体制之间没有什么关联，他们更崇尚自由、崇尚个人创业，他们是市场经济的新宠，代表着<a name=baidusnap0></a>明天</B>和未来。
第三节领导理论【管理小知识】不同领域的管理人才CEO： Chief Executive Officer 首席执行官COO： Chief Operating Officer 首席运营官CFO： Chief Finance Officer 首席财务官CTO： Chief Technology Officer 首席技术官CIO： Chief Information Officer 首席信息官CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监CBO： Chief Business Officer 首席商务官CCO： Chief Communication Officer 首席沟通官第三节领导理论 (2）构成非权力影响力的主要因素①品格。
主要包括领导者的道德、品行、人格等。
优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。
因为品格是个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。
下属常常希望自己能像领导者一样。
②才能。
领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因素之一。
才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。
一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。
第一节领导的内涵③知识。
一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。
知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。
知识本身就是一种力量。
知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。
④感情。
感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。
人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。
因此，如果一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，那么他的影响力就往往较大。
第一节领导的内涵 3.领导影响力运用效果的影响因素（1）领导者职权与个人素质的结合程度。
一般情况下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效果很不理想。
在现实生活中，领导者可以通过个人素质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。
（2）组织系统结构优化的程度。
组织系统从某种意义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。
