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西门子供应链案管理德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国又是外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP和四分之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况(一) 企业开始认识到重要性在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段：1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络) 据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
家用电器产业链分析供应商制造商和零售商的角色和关系家用电器产业链分析：供应商、制造商和零售商的角色和关系家用电器产业链是指从原材料采购到产品销售的一系列环节。
在这条产业链中，供应商、制造商和零售商扮演着不同的角色，并且彼此之间存在着密切的关系。
一、供应商供应商是家用电器产业链的首要环节，他们负责提供原材料、零部件和相关配套设备。
供应商可以分为两类：一类是直接从自然资源中获取原材料的供应商，如矿产资源供应商；另一类是从其他企业购买零部件或设备的供应商，如电子元器件厂家。
供应商与制造商的关系密切，他们之间的合作对产品质量和成本控制起着重要作用。
供应商需要根据制造商的要求，提供符合质量标准的原材料和零部件，并确保供应的稳定性和及时性。
同时，供应商还承担着价格谈判的任务，他们需要与制造商协商价格和采购数量，以确保双方的利益最大化。
二、制造商制造商是家用电器产业链中的核心环节，他们负责将原材料和零部件加工转化为成品，并进行产品的组装和测试。
制造商可以分为两类：一类是整机制造商，如电视机、洗衣机等产品的制造商；另一类是零部件制造商，如电子元器件的制造商。
制造商与供应商和零售商之间形成了紧密的合作关系。
他们需要与供应商密切合作，及时获取原材料和零部件，并保证生产线的稳定和高效运作。
此外，制造商还需要与零售商沟通，了解市场需求，根据需求进行生产和产品创新。
三、零售商零售商是家用电器产业链的末端环节，他们负责将制造商生产的产品卖给最终消费者。
零售商可以分为实体店和电子商城两种形式，如家电卖场、超市和网上购物平台等。
零售商与制造商之间存在着紧密的合作和竞争关系。
零售商需要与制造商建立稳定的供应链关系，确保产品的供应和库存管理。
同时，他们还需要与制造商谈判价格和销售政策，以获取更好的销售利润。
此外，零售商还需要根据市场需求和消费者喜好，进行市场调研和销售策划，以提高销售额和市场份额。
供应商、制造商和零售商之间的关系不仅仅是一种买卖关系，更是一种共生共赢的合作关系。
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
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法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
simatic logon 域控Simatic Logon域控是西门子工业自动化控制系统中的一种安全访问控制产品。
它提供了一种集中管理用户身份和权限的方法，以确保操作员只能访问其被授权的功能和数据。
在这篇文章中，我们将深入探讨Simatic Logon域控的功能、工作原理和应用场景。
一、Simatic Logon域控概述Simatic Logon域控是一种基于域的访问控制系统，可以管理和控制多个Simatic工程站之间的用户访问权限。
它通过集成Active Directory域服务来管理用户身份和权限，可以与Windows域控进行集成，使得用户可以直接使用Windows域的用户账户访问Simatic操作系统。
Simatic Logon域控可以对用户进行统一的身份认证，并根据不同用户的权限的需求，自动控制用户能够访问的功能和数据。
它支持多种身份认证方法，包括Windows域用户身份验证、智能卡身份验证和基于生物特征的身份验证。
通过这些安全控制措施，Simatic Logon域控可以确保系统操作的安全性和完整性。
二、Simatic Logon域控工作原理Simatic Logon域控的工作原理是使用Windows域控制器来进行用户认证和权限控制。
当用户尝试登录到Simatic工程站时，Simatic Logon域控会将用户的登录请求转发给Windows域控制器进行身份验证。
一旦身份验证成功，域控制器会向Simatic Logon域控返回用户的权限信息，并根据用户的权限配置，为用户提供相应的功能和数据访问。
Simatic Logon域控可以根据用户所属的组和角色对其进行权限配置。
管理员可以通过Simatic Logon界面进行用户和角色的管理，包括添加、修改和删除用户账户，添加或修改用户的角色和权限等。
这样可以确保用户只能访问其所需的功能和数据，从而提高系统安全性和数据完整性。
Simatic Logon域控还支持单点登录功能，一旦用户登录成功，他们可以无需再次输入用户名和密码就可以访问其他受保护的Simatic应用程序。
西门子公司的采购供应商管理策略方法第一篇：西门子公司的采购供应商管理策略方法西门子供应商管理西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
1．对供应商分类的依据为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行分类：(1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：•供应部有多大程度的非标准性；•如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；•如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；•该部件的供应源的缺乏程度有多大。
(2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
2．建立评估矩阵根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵，如图所示：3．对供应商产品的分类西门子将供应商的产品分为以下四类：(1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列（gate array，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
(2)用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片。
(3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。
(4)低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
4．不同产品的导购策略西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由上述四种分类来决定。
(1)高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：•与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；•长期合同；•共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；•集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；•通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流；•在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
供应链管理模式下的全球采购前言70年代末期，中国采购市场特别巨大，但有待进一步开发。
1979年以来，中国社会消费品零售总额年均增长14.5%.1992年以来,生产资料销售总额年均增长12。
8％。
1979年以来,进出口总额年均增长14。
2％.随着中国逐步成为世界制造业中心，中国综合国力的进一步提高，人民小康生活水平的全面实现，巨大的采购市场引起了全世界注目.国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,其中就包括了西门子公司.2001年开始，西门子移动公司采购开始登陆中国市场，在中国的采购额占全球采购额的25％。
在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率(L o c a l C o n t e n t)。
中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。
西门子的全球采购战略引人深思，在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天,技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中.以全球采购的观点来看，全球采购包括积极主动地在世界范围内的采购、工程及经营地址等领域中整合并协调一般的商品、原料、供应商等。
一些公司不能正确的区分跨国采购和全球采购,从而禁锢了公司的发展。
甚至不能把握与运用好全球采购的优势.“全球化”已日益增强,如何从成功的巨头公司学习到在全球供应链中降低成本和改进绩效成为了许多企业竞争的一大挑战。
1。
全球采购的缘起全球采购，又称国际采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法.虽然现实中全球采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。
全球采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。
全球采购同样需要创新产品和生产技术,增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。
所以，在全球化的今天,全球采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。
1，1全球采购的方式全球公司进行资源配置,它们的销售体系、采购体系都形成了全球化供应的格局,尤其是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。
分析：
西门子的供应链案例分析
德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。
德国
外贸大国，世界出口亚军。
2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP 四分之一的就业人口依赖于出口经济。
德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。
物流为德国经济增长做出了重要贡献。
2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。
供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况
(一) 企业开始认识到重要性
在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。
物流是供应链管理中的一个环节。
供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。
减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段：
1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售；
1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户；
1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供
应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络)
据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。
但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。
另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。
实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。
实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。
总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。
(二) 供应链管理企业的主要做法
1、SCOR模式
德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自
己完整的供应链，自行管理整合。
供应链一般采用SCOR模型。
SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。
它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。
2、合同物流模式
德国的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所说的第三
方物流(3PL)，从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。
简单地说，合
同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。
合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。
据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne & Nagel、Dachser和Fiege 这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。
这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。
德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。
2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。
2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。
但根据德国工业联合会研究报告，2010
回企业内部。
(三)国家没有扶植措施
德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(比如经济危机)政府对经济生活的干预较少。
具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。
二、西门子公司实施供应链管理的案例分析
德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400
多亿欧元，超过年销
售额的一半。
其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。
170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11
供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux 任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子没有实行完全统一的集中化的采购。
集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。
具体为：
2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。
供应商数量要减少20%。
上述计划正在有条不紊地实施。
2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。
消减了20%的供应商，即74000家企业。
集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。
集团实施供应链管理后针对间接产品的
采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。
实
行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。
这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。
西门子认为，选择分链条要精益求精。
当今的竞争已不再是供应商A 和供应商B 的竞争，而是供应链A 和供应链B 的竞争。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
降低采购成本
促进向当地转让技术和投资
降低货币汇兑风险
提高采购安全性
缩短供应链
提升西门子全球形象
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。
西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%
占全部采购额的20%。
的采购力度。
中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。
举个例子。
西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。
西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。
集团计划到
年底前投资1商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。
2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购
经理必须接受该教材培训。
当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。
以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。
西门子还为供应商制定了一套行为准则(code of conduct)并经常检查其遵守程度。
