物流案例分析：西门子

企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。

2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。

11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。

供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。

供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。

供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。

西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。

(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。

(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。

(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。

(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。

(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。

(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。

(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。

(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。

一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。

APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。

2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。

3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。

有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。

3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。

实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。

4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。

首先考虑的是新技术和新产品。

5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。

只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。

三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。

明基并购西门子案例深入研究一、案例简介：2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。

公开的协议核心内容为：明基将收购西门子手机子公司100%的股份，交易将于2005年9月30日完成。

交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务，外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。

明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。

新公司明基移动总部设于德国慕尼黑。

据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。

这次提供嫁妆的跨国并购案当年被评价为“名利双收”的联姻。

明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。

当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。

而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。

明基声称，其手机销量要超过5000万部。

在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。

然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。

二、背景介绍明基电通概况：成立时间：1984年总部地址：台湾桃园县雇员总数：13000名上市时间：1996年企业类型：全球最大代工厂商之一生产基地：中国苏州厂、桃园厂、马来西亚槟城厂、墨西哥墨西卡利厂业务领域：数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设、宽带系列销售区域：亚洲、欧洲、美洲年销售额：1783亿新台币（2004年）年净收入：75亿新台币（2003年）明基手机业务1.2004年2月，明基与中电通信成立合资公司--明基中电通信科技公司，明基中电手机开始销售；2.2005年5月27日，明基获得中国内地手机生产牌照。

DHL管理案例分析一、背景在敦豪公司（DHL）位于上海的4,000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“ Siemens（西门子）”Logo的货件显得格外显眼。

去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订了无限期的合作协议，由后者全面负责其从德国工厂至上海的进口海运、空运及清关程序。

现在，在敦豪公司上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2,500件。

通过公路、铁路及国内空运，每月2,000项左右的订单全部由敦豪公司负责门到门地递送。

所有订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪公司的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。

科技企业由于产品更新速度快，原料和产品单价高且全球化程度高、售后备件处理任务重，面临比较复杂的物流环境。

为获得更大的市场，全球性的物流公司也不断出台新的物流和供应链服务。

像西门子公司一样，科技企业将物流系统外包给第三方物流企业正在成为一种趋势。

二、一体化全球物流科技企业的跨国采购和销售使得其供应链延伸到全球，既有海运、空运等长途运输，也有门对门的递送，还需要进行通关等手续，因此建立一体化的全球物流体系，统一资源规划，减少成本，提高效率就成为科技企业应对激烈竞争的手段之一。

在与敦豪公司合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理。

在敦豪公司接管及引进电子数据交换系统（EDI）后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪公司员工即可完成。

西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯·费希腾麦尔（Thomas Fichtenmeier）表示：“敦豪公司的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统。

”科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。

朗讯科技公司（Lucent）和另一家全球性的物流企业美国联合包裹公司（UPS）合作进行物流管理。

跨国公司的商业贿赂治理研究（西门子案）李福珍1指导老师：黄荣斌（广东工业大学管理学院，广州，510520）摘要：西门子全球贿赂案震惊海内外，涉案金额高达16亿欧元，中国成为了商业贿赂的重灾区。

近年来，跨国公司在我国的商业贿赂丑闻频发，扰乱我国市场经济秩序，凸显出我国在立法、监管以及市场机制方面存在的问题，反跨国公司商业贿赂的立法迫在眉睫，有必要对跨国公司商业贿赂的治理对策进行深入研究，尽快完善国内立法，打击跨国公司的商业贿赂现象。

本文从典型个案，根源探究和治理对策等方面进行详细分析。

关键词：腐败商业贿赂治理西门子1.西门子腐败案的曝光事情起源于2006年9月初，意大利一个地方检察机关首先对西门子展开调查，指西门子在上世纪90年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意邮政部前高官实施巨额贿赂，金额达数千万欧元。

随后，该事件不断升级，调查审计涉嫌可疑资金不断增加，最后涉案金额高达16亿欧元，多名高管先后被捕。

因为中国腐败案的高发率，再加上过去的朗讯贿赂丑闻，从事件一发生，就开始有媒体关注西门子中国区是否涉及贿赂丑闻。

2美国司法部所属法庭文件显示，从1998年开始，西门子交通技术集团、输配电集团、医疗集团及两家美国子公司涉嫌向中国的某些官员和医生行贿，这些贿赂令西门子赢得23亿美元以上的订单。

这些年，西门子中国区无疑是其全球增长最快的市场。

但就目前的情况来看，仅有一名受贿者受到我国法律的制裁。

2008年3月8日，松原医院一名放射科主任被法院定罪，他从西门子销售人员那里受贿6万美元，被判有期徒刑14 年。

如果说中国是西门子商业贿赂的重灾区，不禁让人怀疑为什么只有一名受贿者接受了制裁。

跨国公司的商业贿赂，极具隐蔽性，被业内人士称为“完美贿赂”。

赞助受贿方的子女出国留学或为其安排工作，承诺待受贿方退休后聘请其担任自己企业的顾问等等。

2.西门子商业贿赂在中国的形成原因2.1西门子的原因2.1.1制度化1李福珍（1990—），女，工商管理专业2009级本科生。

2010级物流管理案例与实践（高职）考查试卷1、韩国三星公司合理化运输（30分）今天的贸易环境正在产生明显的变更，市场竞争愈加剧烈，客户的期看值正在日益提高。

为适应这种变更，企业的物流工作必需进行革新，创立出一种合适企业发展、让客户满足的物流运输公道化系统。

企业物流工作进行的根本目标就是通过在采购、销售进程中有效地控制物流、信息流以满足客户的需求，也就是在最适合的时光、最适合的地点提供应客户须要的产品。

三星公司从 1989 年到 1993 年实行了物流运输工作公道化改革的第一个五年打算。

这期间，为了减少本钱和进步配送效力进行了“节俭成本 200 亿”、“全面提高物流劳动生产率劳动”等运动，终极下降了本钱，缩短了前置时光，减少了 40%的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。

三星公司从1994 年到1998 年实行物流运输工作合理化革新的第二个五年规划重点是将销售、配送、生产和采购有机联合起来，实现公司的目的，即将客户的满意程序提高到100%，同时将库存量再减少 50%。

为了这一目的，三星公司将进一步扩大和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链，使产品的供给路线最优化，并设立全球物流网络上的集成订货一交货系统，从原材料采购到交货给终极客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价钱得到高质量的服务，从而提高客户满意度。

合理运输主要有：分区产销平衡合理运输、直达运输、“四就”直拨运输、合装整车运输、提高技术装载量。

(1) 分区产销平衡公道运输这种方式是指在物流运动中，对某种货物其由必定的生产区固定于必定的花费区。

在产销平衡的基本上，按着近产近销的原则，使货物走最少的里程，组织运输运动。

这种方式加强了产、供、运销的打算性，打消过远、迂回、对流等分歧进运输，下降了物流用度、节俭运输本钱及运输消耗。

在实际工作中，这种方式实用于品种单一、规格简略、生产集中、消费疏散或生产疏散、花费集中且调动量大的货物，如煤炭、木材、水泥、食粮、矿建资料等。

物流案例分析及答案3)C公司是一家航空货运企业，可以直接将货物从S市机场运至T市机场，然后再用汽车将货物运至批发中心。

由于航空运输速度快，运输时间只需要1天，但是运费较高，为每公斤2元，每台电视机的重量为20公斤。

答：从成本角度评价三个物流方案的优劣，可以得出如下结论：1)A公司的运输成本为每台电视机的运费为55元（1100公里×0.05元/台），装卸费为0.10元/台，总运费为元。

由于运输时间超过了标准时间，每台电视机的机会成本为75元（2.5天×30元/天），因此总成本为元。

2)B公司的运输成本为每台电视机的陆运费为12元（1100公里×0.06元/台），装卸费为0.10元/台，水运费为7.2元（1500公里/100×0.6元/台），总运费为19,350元。

由于运输时间超过了标准时间2.5天，每台电视机的机会成本为225元（2.5天×30元/天×500/100），因此总成本为22,350元。

3)C公司的运输成本为每台电视机的运费为40元（20公斤×2元/公斤），装卸费为0.10元/台，总运费为20,050元。

由于运输时间只需要1天，没有超过标准时间，因此总成本为20,050元。

综上所述，从成本角度来看，C公司的运输方案最优，其次是A公司，B公司的方案最劣。

但是需要注意的是，航空运输虽然速度快，但是运费较高，需要根据实际情况综合考虑。

大众包餐是一家提供全方位包餐服务的公司，由___夫妇于1994年创办，现已成为___和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。

他们的服务分成两类：递送盒饭和套餐服务。

盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。

可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。

尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来订购。