西门子的采购管理策略案例分析

企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。

2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。

11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。

供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。

供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。

供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。

西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。

(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。

(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。

(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。

(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。

(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。

(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。

(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。

(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。

一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。

APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。

2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。

3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。

有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。

3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。

实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。

4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。

首先考虑的是新技术和新产品。

5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。

只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。

三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。

西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。

当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。

采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。

采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。

西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。

如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。

有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。

（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。

在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。

对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。

表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。

（3）“鲶鱼效应”。

西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。

每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。

榨油企业大豆原料套期保值
buy-and-sell 牛牛文档分享332005年，我国现有大豆压榨能力是实际 需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足 40%。而且国际市场大豆价格波动幅度 巨大，严重影响榨油行业的正常经营。 大豆期货价格与现货价格的变化趋势基 本一致，大豆期货成为比较合理的价格 避险工具，现货托底，期货套利。 套期保值的本质是锁定成本和利润，而 不是追求巨额利润。27 牛牛文档分享招标采购
上海石化的招标石油化工股份有限公司， 经营目标是以经济效益为中心，追求企 业利润最大化、股东回报最大化和股票 市值最大化。 专家评标：专家库分为设备、电气、仪 表、材料和化工五大类；评审委员由用 户推荐和专家库随机抽样共同产生，用 户推荐的专家1~2名，不超过总数三分 之一；评委对供应商的资质、收入、技 术水平、生产能力、交货期、招标标的 和与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IB对象包括现有供应商和潜在 供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
支持处理瓶颈材料 全球需找供应商 利用国际信息系统 采购人员接受国际化培训 专用的仓储设施 安全库存 强调与供应商的良好关系 向接管物流的经销商外购 自动订单设置系统 减少供应商数量 直达生产线或仓库的手续
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 量低价值 率
低价值、 有效处理 标准化 牛牛文档分享 牛牛文档分享
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采购库存和物流

西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。

通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。

2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。

它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。

3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。

- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。

- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。

4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。

- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。

- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。

5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。

- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。

- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。

6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。

- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。

- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。

7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。

解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。

通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。

使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。

然而，仍存在一些挑战需要解决。

通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。

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法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。

博世—西门子的策略采购及供应商管理
林克青
【期刊名称】《电器制造商》
【年(卷),期】2001(000)006
【总页数】2页(P24-25)
【作者】林克青
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.以供应商管理为核心实现采购物资质量管理强化的策略探究 [J], 王刚新;邱兆海
2.基于设备采购质量提升的供应商管理策略优化研究 [J], 李海冰
3.施工企业物资采购中供应商管理策略研究 [J], 王景峰
4.以设备采购质量提升为前提供应商管理的优化策略分析 [J], 董鑫;邹静
5.基于设备采购质量提升的供应商管理策略优化研究 [J], 宋义林[1];马頔[1];谢鹏[1]
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西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化

西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。

”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。

在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。

而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。

业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。

主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。

麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。

“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。

”麦亚明补充。

目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。

目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。

在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。

这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。

在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。

2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。

西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。

在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。

2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。

为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。

这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。

2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。

此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。

2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。

在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。

2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。

公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。

3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。

以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。

采购部门将根据需求制定采购计划。

3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。

供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。

采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。

2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。

两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。

3 月中旬状况发生了突变。

我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。

总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。

面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。

据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。

与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。

迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。

经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。

对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。

西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系，可以获得更 优的采购资源，包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本，从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系，可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作，提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法，收集关于西门子战 略采购管理的相关资料，对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系，以获得更优的采购资源和更低的采购成本，从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略，旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况，灵活调整采购策 略，确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略，降低采 购成本，提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理，缩短交货周 期，提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作，确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系，降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理，取得了显著的效益，包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得，不仅提高了公司的盈利能力，也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可，但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。

西门子的采购管理策略案例分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。

其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。

为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：1）供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。

它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：＊供应部有多大程度的非标准性；＊如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。

2）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：保证供应合作有效经营优化市场潜力1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。

一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。

——译者注）；2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片；3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。

第一类高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型，其特点是：＊与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；＊长期合同；＊共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；＊通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；＊在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。

西门子采购管理的组织架构背景介绍西门子作为一家全球化的企业，拥有庞大的供应链和采购网络。

为了实现采购过程的顺畅和高效，西门子采购部门建立了一套完善的组织架构体系。

采购管理的重要性在企业的供应链中，采购管理扮演着至关重要的角色。

通过合理的采购策略和管理，企业可以获得低成本的物料和服务，并确保供应链的稳定性和可持续发展。

西门子采购管理的组织架构旨在实现这一目标。

组织架构概述西门子采购管理的组织架构包括以下几个层级和职能部门：1. 采购总部采购总部是西门子采购管理的核心部门，负责全球采购策略的制定和执行。

它由采购总监领导，并下设多个部门，包括采购策略部、供应商管理部、合同管理部等。

采购总部负责与各级子部门协调合作，确保采购战略的一致性和执行的高效性。

2. 区域采购部西门子在全球范围内设有多个区域采购部。

每个区域采购部负责管理该区域的采购活动，包括供应商开发、谈判、合同管理等。

区域采购部门根据具体地域的需求和运营情况，制定本地的采购策略，并与采购总部协调合作。

3. 项目采购部项目采购部门负责特定项目的采购活动。

例如，当西门子参与大型工程项目时，项目采购部门将负责采购所需的物料和服务。

这些项目采购部门在采购总部和区域采购部门的指导下工作，确保项目采购的顺利进行。

4. 集中采购部西门子还设有集中采购部，负责集中采购和供应商管理活动。

集中采购部由一组专业化的采购团队组成，他们负责采购所有重复性物料和服务，并与供应商建立长期的合作关系。

通过集中采购，西门子可以实现采购成本的降低和效率的提高。

5. 采购支持部门为了支持采购活动的顺利进行，西门子还设有各种采购支持部门，包括数据分析部门、市场情报部门、风险管理部门等。

这些部门通过提供必要的分析和信息支持，帮助采购部门做出明智的决策并降低风险。

组织架构的优势和挑战西门子采购管理的组织架构具有以下优势： - 高效协作：各级部门之间的协调合作能够确保采购策略的一致性，提高采购执行的效率。