西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。
西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。
目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。
但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平。
在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其他国家。
全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。
因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。
供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。
如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平。
所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常要求高。
一、供应商是伙伴而不是对手
供应商管理是整个供应系统管理的基础。
供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟，而不是在供应系统内部相互竞争，消耗内力。
西门子公司在其供应商管理战略中明确提出
“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。
西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%，而且这种成本上涨趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。
因此，西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系，共同“在中国市场上具有竞争力”。
西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面，而整个战略内容是层层深入、目标明确的，可操作性很强。
二、管理目标
在供应商管理的目标上，西门子公司要求各级供应商必须不断地改进工作，降低运费，缩短订货时间，及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达到西门子的质量标准和世界级的质量标准，尽量降低失误率。
供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议。
为实现上述目标，西门子对现有的三大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评估和筛选，留下其中的40余佼佼者作为基本供应商，并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系，共谋发展。
三、供应商的选择
一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。
因此在供应商系统管理中，供应商的选择至关重要。
与其他大型公司一样，西门子从全面质量管理的角度出发，在每一个零部件上注重选择个数有限的可靠供应商，甚至是单一的供应商，以便发展合作关系。
西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系，使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达到长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参与到产品的设计和创新过程中，使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”。
四、供应商的评估
供应商的选择依赖于地供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核心环节。
西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组，制定了正规的评价体系和评价标准，从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一个现实和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及结果比较，将结果作为选择供应商的依据。
1、技术能力的评估
技术水平是供应商选择的基础。
评价首先从供应商是否是业内的佼佼者甚至领导者入手。
众所周知，西门子在世界电器行业中占有举
足轻重的地位，因此，根据彼此依存的理念必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子坚信技术和设计能力的完善是改进和发展产品性能的保障，因此技术能力的评估还要考查供应商是否有对质量不断深入研究和发展的过程，其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度，这关系到西门子的不断升级和换代。
2、价格和成本评估
评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力及服务和支持方面的表现等方面。
第一方面以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准，兼顾付款条件打分。
第二方面考虑降低成本的努力，目的是鼓励供应商主动加入到西门子降低成本的努力中，以达到有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的。
第三方面的老虎芳要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的，同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平。
第四方面的评估主要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长期合作伙伴关系方面的认识的考察。
3、质量评估
质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑。
质量性能包括以往到货材料的质量情况与价格的相关性等方面；质量体系指供应商通过了哪紫荆地国际质量认证和对这些认证有效性的审核，以及供应商对通过国际质量认证的
态度；服务方面的考察主要是对发生质量问题情况下的反应和处理速度，提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技能支持的能力。
4、后勤考察
后勤考察主要是交货方面的评估。
及时交货是精益生产的必要条件。
同时为了减少库存，西门子正在努力推行包括减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制。
根据不同材料及零部件各自的特点，西门子生产活动的物流准时、畅通。
五、供应商类型及发展战略
经过严格的评估，所有的供应商被分为4类，即良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。
被评为良好型供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商，寻找到这样一个供应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。
西门子的思路是尽量提高向其采购的数量，定期进行政策透明的沟通，并随时邀请其参加有关新产品的研制，以便听取和吸收宝贵意见。
同时在必要时向此类战略伙伴提供适时的培训与技术支持，还可以考虑帮助关键零部件厂建立自己的供应商管理体系，使西门子从源头就获得比其他竞争对手更具优势的供应体系，真正做到“双赢”，利益共享，责任共担。
对那些可以接受型供应商，西门子要根据材料需求的实际情况，与之保持一定的供货关系，并将其视为可能的战略伙伴关系，帮助其建立自我优化目标，作为防范供货危险的必要手段。
而对于受限制型
的供应商，已经不再适宜进一步发展关系，采取保守合作的态度，降低采购量并不再考虑与之长期发展关系。
对最后一类供应商，西门子采取的是尽快终止合作的策略。
