第三章决策和计划
主要内容：
1.决策及其过程
2.决策理论与方法
3.计划制定与实施
4.计划的执行与调整
第一节决策及其过程
主要内容：
1.决策概念及特点
2.决策过程
3.影响决策的因素
前言：
广义的计划指计划职能，是管理的首要职能。
计划职能包括决策和计划（狭义的计划）；
决策的结果形成计划，计划是决策的逻辑延续，计划的实施需要进行决策。
一、决策概念及特点
（一）决策概念（decision）
1. 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。
2.一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。
3. “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
——路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998）
对于定义的理解：
（1）决策的主体是管理者（单个或多个管理者）
（2）决策的本质是一个过程
（3）决策的目的是解决问题或利用机会
4.本书定义P122
“就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。”理解：决策主体——个人或组织
决策目标——解决问题，达成目标
决策依据——信息
决策方式——拟定、评估和选择方案
（二）决策类型
1.从影响决策的时间
（1）长期决策（长期战略决策）
有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。
（2）短期决策（短期战术决策）
为实现长期战略目标采取的短期策略手段。
2.从决策的重要性
（1）战略决策——活动方向和内容，干什么；涉及效益（高层管理）
（2）管理决策（战术决策）——活动方式，怎么干（中层管理）
（3）业务决策——执行性决策（基层管理）
3.从决策主体
（1）个体决策（2）群体决策
4.从程序所涉及的问题
（1）程序化决策：是指问题是重复出现的，存在着解决问题的固定程序。（2）非程序化决策：是指问题是非常规的、复杂的、新奇的和重要的，不存在解决问题的既定程序。
今天的管理者和组织进行的决策表现出两个方面的特征：
一方面，程序化决策的领域日益扩大
另一方面，高层管理者面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高
程序化决策与非程序化决策比较（见PPT13）
6.从环境可控程度看
确定型决策
风险型决策风险加大
不确定型决策
（1
（2）风险型决策方法（决策矩阵法、决策树法）：
一是有明确的决策目标；
二是有两个以上可供选择的方案；
三是每个方案的实施，都存在着非决策人能够控制的两个以上的自然状态。
四是可测算不同方案在不同状态下的损益值；
五是可以测算各种自然状态发生的概率
（3）不确定型决策方法：只具备风险型决策的前4个条件，而各种自然状态发生的概率事先无法预知。最佳方案的选择主要取决于决策者的态度、经验和他所持的决策原则。
（三）现代决策特点
1.决策的群体性
现代决策倾向于群体共同决策，群体决策与个人决策相比，具有以下特点：（1）群体决策优点
群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。
群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。
群体决策提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。
群体决策有利于使人们勇于承担风险。
（2）群体决策缺点
速度、效率可能低下从众压力少数人控制责任不清
很可能更关心个人目标极化倾向
2.决策的满意性
最优决策与满意决策（详见后面的决策理论）
3.决策的过程性
组织决策是个系列决策形成的过程，每个决策也是个过程。
4.决策的协调性
指个人与群体和组织在决策上面的一致性。
5.决策的智能化和操作化
二、决策过程（见PPT20.21）
1.发现问题（确定目标）
发现问题是决策过程的起点。
管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。
发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。
确定目标
目标体现的是组织想要获得的结果。
能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构极其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。确定目标应符合以下要求：
首先，目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；
其次，目标必须具体明确；
再次，目标应分清主次关系；
最后，要规定目标的约束条件。
2.确认决策标准
3.为决策标准分配权重
通常的方法是最重要的标准给10分，重要性只相当于权重为10分的标准的一半的指标权重为5分，以此类推。
4.开发备选方案
组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
任何一个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。
决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。
5.评估、选择决策方案
拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。
决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。
决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。
6.方案的执行与反馈
方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取
有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。
三、决策的影响因素
（一）环境因素
1.环境是否稳定；
2.市场结构；
3.买卖双方地位。
（二）组织自身因素
1.组织文化
2.信息化程度
3.以往的决策
（三）决策问题的性质
1.问题的紧迫性
2.问题的重要性
（四）决策主体因素
1.决策者对风险的态度
2.决策者能力
3.决策者价值观
第二节决策理论与方法
主要内容：
1.决策理论
2.决策的方法
一、决策理论
（一）古典决策理论
又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
2、决策者要充分了解有关备选方案的情况。
3、决策者应该建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
4、决策者进行决策的目的始终都是在于本组织获得最大的经济利益。
古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。
（二）行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特.A.西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（估算乘法结果）
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状
况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。（视频—错觉或黑猩猩或亚洲疾病实验）
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
原因有多种：
决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；
决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；
评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
（三）当代决策理论
1.核心：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。
整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即作出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。
2.决策过程结合科学和人文因素。
当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
二、决策的方法
（一）定性决策方法
1.头脑风暴法
规则：任何时候都不批评别人的想法
思想愈激进愈好强调产生想法的数量鼓励别人改进想法
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1——2小时，参加者以5——6人为宜。
2.特尔菲法——专家咨询法
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；
主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；
请他们重新作出分析和判断；
主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。
特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威。
运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）决定适当的专家人数，一般10——50人较好；（3）拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
3.名义小组方法
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
4.四象限法——波士顿矩阵法
提示：
重要的假定存在累积学习曲线效应，即如果公司能够适当生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，其强调销售量每翻一番单位产品成本一般要下降20%-30% 波士顿矩阵（见PPT48）
注：
A、管理当局应当从现金牛上挤出尽可能多的现金，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上；
B、利用现金牛产生的现金投资于吉星业务，使其向现金牛转变；
C、对于瘦狗业务应当出售或瞅准机会清理变现；
D、野猫业务区别对待，其中一些应当出售，一些可能转变成吉星业务，注意限制投机性业务数量。
（二）定量方法
1.确定型决策方法——线性规划法.盈亏平衡点法
（1）线性规划法
确定影响目标大小的变量
列出目标函数方程
找出实现目标的约束条件
找出使目标函数达到最优的解
例：某企业生产两种产品；桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料见表，假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？（见PPT51）
第一步，确定影响目标大小的变量
目标是利润（设为π），影响因素是桌子和椅子数量（设为T、C）
第二步，列出目标函数方程π=8T+6C
第三步，找约束条件
制造工序：2T+4C<=48
装配工序：4T+2C<=60
另外：T>=0
C>=0
第四步，求解T=12，C=6。
（2）盈亏平衡点法——盈亏平衡点产量法
Q。=C / (P-V)
Q。盈亏平衡点产量
C 总固定成本
P 产品价格
V 单位变动成本
Q1=(C+B) / (P-V)
Q1 实现目标利润B时的产量
B 预期目标利润额
（3）盈亏平衡点法——盈亏平衡点销售额法
R。=C / (1-V/P)
R。盈亏平衡点销售额
R1=(C+B) / (1-V/P)
B 预期的目标利润
R1获得目标利润B时的销售额
例：某厂固定成本为150万元，该厂市场产品销售价格为每件10万元，单件变动成本为7万元，求该厂保本产量是多少？若年度目标利润为120万元，则销售量应达到多少？
Q。=C / (P-V)=150/(10-7)=50
Q1 =(C+B) / (P-V)=(150+120)/(10-7)=90
2.风险型决策方法（决策树法）
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成。
其步骤如下：
第一步：从左到右绘制决策
第二步：从右到左计算期望值
第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
例：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5，0.2 ，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价预计为１０元。试问：应当选择何种方案？
第一步：画决策树 3.不确定型决策
例题:某商业企业存在三种可选择的方案:即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法、悲观法、折衷法、后悔值法进行决策
第二步，计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值
方案１，年产１０万件，其条件损益值：
好：10×10-10×6=40万元
中：8×10-10×6=20万元
差：5×10-10×6=-10万元
方案２，年产８万件，其条件损益值：
好和中：8×10-8×7=24万元
差：5×10-8×7=-6万元
方案３，年产５万件，其条件损益值：
好中和差：5×10-5×8=10万元
第三步：评价各种生产方案的损益期望值
方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元
方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2×(-6)=18万元
方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元
显然，通过比较，方案１的期望值２０万元，最大，应该选择１
3.不确定型决策
例题:某商业企业存在三种可选择的方案:即大批经销、中批经销、小批经销。并且，各种自然状态下的收益值可以事先作出分析。请根据乐观法、悲观法、折衷法、后悔值法进行决策
（见PPT63）
第三节计划制定与实施
主要内容：
1.计划的涵义
2.计划工作的作用
3.计划的类型
4.计划编制程序
一、计划涵义
（一）计划（职能）概念
1.计划（plans）
从名词意义上说，是指用文字和指标等形式表达的，在制定计划工作中所形成的各种管理性文件。
规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其它实现目标的必要行动。
计划内容——“5W1H”：
What（what to do ）—做什么？目标。
Why（why to do ）—为什么做？原因。
Who（who to do ）—谁去做？人员。
When（when to do）—何时做？时间。
Where（where to do）—何地做？地点。
How（how to do）—怎样做？手段
（见计划案例：家具公司的商业计划书）
2.计划工作（planning）
包含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关的计划以整合和协调组织的工作。
1）广义的计划工作：
是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
2）狭义的计划工作：
是指制定计划，即根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学地预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
关于计划的误解
1、不准确的计划是在浪费时间
2、计划可以消除变化
3、计划降低灵活性
二、计划工作的作用
1.可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响
2.有利于组织目标的实现
3.设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理（见流程图）
4.计划设立目标，有利于进行控制
管理实践：计划必须是灵活的
三、计划性质
1、计划目的性
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。这条原则是从组织和企业性质引伸出来的。即企业是为了通过有意识的合作，将组织成员的力量凝聚到同一个目标方向，从而减少内耗、降低成本，提高效率，以完成群体的目的而生存的
（见PPT75）
3、计划普遍性（见PPT76）
4、计划效率性
既要做正确的事，又要正确地做事。
一个良好的计划，可以通过协调一致、有条不紊的工作流程来避免组织内联系脱节的现象，从而减少重复和浪费性活动。
这里所讲的效率，不仅包括用人们通常理解的按成本、工时或资金等来衡量，而且还包括用组织成员和集体的满意程度来衡量。
5.计划工作的创造性
计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题。面对出现的新变化和新机会，管理人员要敢于打破旧观念的束缚，及时提出适应本企业特点的一些新思路、新观点和新方法，使计划更加符合客观实际。所以说计划工作是一项创造性的管理工作。
四、计划的类型
1．按计划的表现形式分类
（1）宗旨。就是一个组织最基本的目标，宗旨明确了一个组织是干什么的，应该干什么。例如一个企业的宗旨是追求股东权益最大化或是向社会提供有价值的商品和服务等。（具体到某个公司是很明确的。见P105案例）
梁山好汉：替天行道。
富士：紧跟柯达。
TCL：为顾客创造价值。
奥蒂斯公司：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动的搬运工具。
宝洁：我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
（2）目标。目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在一定条件下要达到的预期结果（具体成果）。
组织中各个管理层次和各个部门都应该建立自己的目标，组织低层次目标
必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须完成较低层次的目标，循序渐进。
SMART原则：Specific Measurable Attainable Relevant Time-bound （具体、可衡量、可实现、相联系、时间限制）
（3）战略。战略一词来自于军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。对于组织来说，战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针。包括资源分配的优先次序。
2008年朱新礼卖汇源、四年大学
（4）政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。
政策的种类有很多，一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策，制定政策要充分分析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。
政策是一定范围内的授权。
2015年10月24日，央行再次宣布“双降”，下调金融机构人民币存款和贷款基准利率0.25个百分点，同时下调人民币存款准备金率0.5个百分点，这是央行年内第三次“双降”。对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限
（5）程序。程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。如果说政策是人们思考问题的指南，那么程序则是行动的指南，它具体规定了某一件事情应该做什么、如何去做，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的执行。（6）规则。规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动。程序由许多步骤组成，如果不考虑时间顺序，其中的某一步就是规则。在通常情况下，一系列规则的总和就构成了程序。
（7）规划。规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划是粗线条的、纲领性的计划。
规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分总目标实现的进度。（8）预算。预算也被称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更准确地执行计划。通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况，从而实现控制的目的。
如，2015 年全国一般公共预算收入预计15.43万亿元，比上年增长7.3%。如，2014年中央一般公共预算教育支出4101.9亿元，增长8.2%
如，2015年一般公共预算安排中，中央财政赤字安排11200亿元，地方财政赤字安排5000亿元，全国财政赤字合计16200亿元，赤字占GDP的比重约为2.3%，控制在合理的范围内。
2．按计划的期限分类
长期计划：通常称为远景计划，是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划。长期计划的期限一般在五年以上。
中期计划：根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的，它比长期计划更为详细和具体。中期计划具有衔接长期计划和短期计划的作用，期限一般在一至五年。
短期计划：通常又称年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。短期计划的期限一般在一年左右。
3．按组织职能分类
组织的类型和规模不同，具体职能部门的设置也不同。通常根据职能部门把计划划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。
五、制定计划的方法
（一）甘特图法
20世纪初亨利·甘特工程技术人员
计划和实际行动比较
适用于需要排程的任务较少，且相互独立的计划。
甘特图示例（见PPT94）
（二）滚动计划法
用于修订未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐渐向前推进，使短期计划、中期计划有机结合起来。
长期计划按年滚动、年度计划按季度滚动、月度计划按旬滚动
五年的滚动计划法（见PPT96）
（三）网络计划技术
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成。
基本步骤：（见PPT98.99.100.101）
每件事按计划进行，需要50周时间，这时间是通过网络的关键线路（A-B-C-D-G-H-J-K）计算出的。沿关键线路的任何事件完成的时间的延迟都将延迟整个项目的完成时间。例如，如果铺木地板的和嵌墙板（I）用了6周而不是4周，它对完工期没有什么影响。因为，
C—D+D—I+I—J=13周，
而C—E+E—G+G—H+H—J=16周。
但是，如果打算缩短50周工期完成，就得分析关键线路上的活动，看看哪些活动时间可以缩短。
六、计划编制程序
（一）估量机会：收集信息，预测分析
（二）确定目标
（三）确定前提条件
（四）拟订可供选择的方案
（五）评价各种备选方案
（六）选择方案
（七）拟订派生方案
（八）编制预算
第三节目标管理
一、目标管理
计划基础——目标
目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的，小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可以来衡量实际的绩效，所以是计划的基础。
（一）目标管理概念（management by objective；MBO）
1954年德鲁克《管理的实践》
1.定义：
由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
2.不是用目标来控制，而是用目标来激励。
3.MBO共同要素：
明确目标；参与决策；
规定期限；反馈绩效。
（二）目标管理步骤
1.传统的设定目标方法
目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向过程：由上级给下级规定目标。
有利于管理者纵观组织的全貌，但是，操作性差。
（见PPT109）
2.目标管理的步骤
（1）制定目标
目标体系；上下级之间是“目的——手段”关系
（2）组织实施
授权；自我控制；上级职责是协助和支持
（三）目标管理的特点
特点：参与管理自我控制分权成果导向
局限：认识不足目标难以确定短期目标居多具有不灵活的危险
第三章成本预测、决策与计划 第一节成本预测 一、成本预测概述 1、定义：是指依据成本的有关数据及其与各种技术经济因素之间的依存关系，结合企业发展前景及应采取的各种措施，通过一定程序、方法和模型，对未来成本水平及其变化趋势作出的科学估计。 2、作用： （1）成本预测是组织成本决策和编制成本计划的前提。 (2)成本预测是加强企业全面成本管理的首要环节。 3、成本预测分类： （1）按时间分类： 长期预测：指对一年以上期间进行的预测如三年或五年。 短期预测：指一年以下的预测，如按月，按季或按年。 （2）按预测内容分为两类： 制订计划或方案阶段的成本预测。 在计划实施过程中的成本预测。 二、成本预测的程序 1、根据企业总体目标提出初步成本目标。 2、初步预测在目前情况下成本可能达到的水平，找出达到成本目标的差距。其中初步预测，就是不考虑任何特殊的降低成本措施，按目前主客观条件的变化情况，预计未来时期成本可能达到的水平。 3、考虑各种降低成本方案，预计实施各种方案后成本可能达到的水平。 4、选取最优成本方案，预计实施后的成本水平，正式确定成本目标。 三、成本预测的方法 一）定量预测法 1、定义：定量预测法是指根据历史资料以及成本与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来预计推断未来成本的各种预测方法的统称。 2、具体方法： 第一种方法：高低点法 是指根据企业一定期间产品成本的历史资料，按照成本习性原理和 y=a+bx直线方程式，选用最高业务量和最低业务量的总成本之差 （△y），同两种业务量之差（△x-）进行对比，先求b的值，然后再
代入原直线方程，求出a的值，通过成本模型从而估计推测成本发展趋势的一种方法 高低点法的具体步骤 （1）确定高低点坐标 （2）计算b值 （3）计算a值 （4）建立成本性态模型 (5)根据未来业务量预测未来成本 例1：M公司2010年1-5月有关产销量和成本资料如下： 6月份预计产销量为800件，预测6月份总成本。（1）业务量高低点：高点： 低点： （2）计算单位变动成本 b= （3）计算固定总成本 a= （4）建立成本模型 （5）预测2010年6月份总成本 散布图法的具体步骤 （1）标出散布点（2）划线（3）读出a值（4）任选一点（5）求b （6）建立成本性态模型 y=a+bx (7)根据未来业务量预测未来成本 例2：见例1。采用散布图法预测 第二种方法：散布图法 散布图法又称布点图法或目测画线法，是指将若干期业务量和成本的历史数据标注在坐标纸上，通过目测画一条尽可能接近所有坐标点的直线，并据此来推算固定成本ａ和单位变动成本ｂ，通过成本模型从而估计推测成本发展趋势的一种方法。 a=
案例一：宏远实业发展有限公司 进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。 宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年中，顾氏三兄弟也吃尽了苦，顾军一年里住了两次医院，一次是劳累过度晕在路边被人送进医院，一次是肝炎住院，医生的诊断是营养严重不良引起抵抗力差而得肝炎。虽然如此，看到一年下来的收获，顾氏三兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。顾军在贩运水泥中，看到改革开放后，A市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?三兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。 一晃15年过去了，当初贩运水泥起家的顾氏三兄弟，今天已是拥有几千万资产的宏远公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、建筑装饰公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大顾军当公司总经理，老二、老三做副总经理，并分兼下属公司的经理。顾军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，顾军具有绝对权威。 公司总经理顾军是顾氏兄弟中的老大，当初到A市时只有24岁，他在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完了初中，原因是家里穷，又遇上了水灾，两度休学，但他读书的决心很大，一俟条件许可，他就去上学，而且边读书边干农活。15年前，是他带着两个弟弟离开农村进城闯天下的。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得两位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，宏远公司从无到有，
第三章决策和计划 主要内容： 1.决策及其过程 2.决策理论与方法 3.计划制定与实施 4.计划的执行与调整 第一节决策及其过程 主要内容： 1.决策概念及特点 2.决策过程 3.影响决策的因素 前言： 广义的计划指计划职能，是管理的首要职能。 计划职能包括决策和计划（狭义的计划）； 决策的结果形成计划，计划是决策的逻辑延续，计划的实施需要进行决策。 一、决策概念及特点 （一）决策概念（decision） 1. 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。 2.一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。 3. “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。 ——路易斯、古德曼和范特（Lewis ，Goodman and Fandt，1998） 对于定义的理解： （1）决策的主体是管理者（单个或多个管理者） （2）决策的本质是一个过程 （3）决策的目的是解决问题或利用机会 4.本书定义P122 “就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。”理解：决策主体——个人或组织 决策目标——解决问题，达成目标 决策依据——信息 决策方式——拟定、评估和选择方案 （二）决策类型 1.从影响决策的时间 （1）长期决策（长期战略决策） 有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。 （2）短期决策（短期战术决策） 为实现长期战略目标采取的短期策略手段。 2.从决策的重要性