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第三章 计划决策

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第3章管理决策计划与决策教案

第3章管理决策计划与决策教案

第3章管理决策计划与决策教案第3章：管理决策-计划与决策教案一、教学目标：1.掌握管理决策的基本概念和方法；2.了解管理决策的重要性和作用；3.能够运用管理决策的思维方式解决实际问题；4.培养学生的分析和决策能力。

二、教学内容：1.管理决策的概念和特点；2.计划与决策的关系；3.管理决策的过程；4.管理决策的方法；5.管理决策的评价。

三、教学过程：导入：（5分钟）向学生提问：你们有没有参与过一些决策的过程？你们是如何做出决策的？通过学生的回答引入管理决策的概念。

知识讲解：（15分钟）1.介绍管理决策的概念和特点；2.讲解计划与决策的关系；3.分析管理决策的过程；4.介绍常用的管理决策方法；5.阐述管理决策的评价标准。

案例分析：（20分钟）选择一个实际案例，让学生进行分组讨论和分析，并给出自己的决策方案。

小组讨论：（20分钟）将学生分为若干小组，给每个小组分配一个问题，让他们进行讨论和决策，并汇报给全班。

综合评价：（15分钟）让学生总结本节课所学的管理决策的方法和技巧，并提出自己对于管理决策的看法。

进行个人或小组展示，并进行点评和评价。

巩固提高：（15分钟）布置相关作业，并提醒学生在实际生活中多运用管理决策的思维方式，培养他们的决策能力。

四、教学资源及评价方法：教学资源：教材、案例分析资料、多媒体设备等；评价方法：案例分析、小组讨论、综合评价。

五、教学反思：1.教学目标是否清晰明确，是否符合学生的学习需求？2.教学内容是否适应学生的认知能力和学习进程？3.教学过程是否灵活多样，激发了学生的学习兴趣？4.教学评价是否能够全面客观地评价学生的学习情况？5.课堂管理是否有效，学生的表现和反馈是否积极向上？6.教学资源是否充分利用，是否满足了学生的学习需求？7.是否需要进行补充或调整，以提高教学效果？1.马克思、恩格斯：《资本论》2.王小东：《管理决策学》3.康德：《判断力批判》。

北京理工《管理学》讲义第三章 计划 决策

北京理工《管理学》讲义第三章 计划 决策

（二）德尔菲法 是由美国兰德公司提出的一种复杂、耗时的方法。 这种方法有一套规范的做法： ①在组织的内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组。 ②通过一系列设计好的问卷，要求专家成员提供可能的解决方案。专家 成员在规定的时间匿名，独立完成第一组问卷。 ③ 组织者把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给组织成员。 ④小组成员看过结果后，再次提出他们的方案。 ⑤可重复数次3、4步骤直到取得大体上一致意见。（一般重复3-5次） 优点：能综合各方意见，同时，避免了各成员的相互影响。 缺点：太耗费时间，决策结果可能是一种相互妥协, 最终决策权仍然在管 理层。 这种方法在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

3、决策 三菱重工集团集中有关专家，对信息进行 分析后，全面设计出了适合中国大庆油田 的采油设备。 果然不久，中国政府向世界市场寻求采油 设备，三菱重工集团以最快、最符合要求 的设计，获得中国巨额定单。然而，此时， 西方石油大国却目瞪口呆，还没明白原因。
五、决策的分类
（一）按照决策主体的不同可将决策分为组织决 策（群体决策）与个人决策。 组织决策是为了充分发挥集体有智慧,有多个人 共同参与决策分析并制式定决策的整体过程 1、组织决策相对个人决策的优点： A、提供较完整的信息，提高决策的科学性；B、 产生更多的方案，并能从更广的角度对方案进 行评价和论证；C、容易得到普遍的认同，有助 于决策的顺利实施；D、提高合法性；
（二）安决策问题的性质划分。有程序化决策 （定型化决策）和非程序化决策（非定型化决 策）。 1、例行问题和例外问题 （1）例行问题：指那些重复出现的、日常的管理 问题。 （2）例外问题：指那些新颖的、具有重大影响的 问题 现实的问题很少是绝对例行或例外的，而且两者 可以相互转化。

第三章管理学计划与决策共40页

第三章管理学计划与决策共40页
利润来分析企业的盈亏状况，从而选择 方案的一
种决策方法。
第二章
27
●盈亏平衡分析模型
金
额
总收入（S= pQ)
令 S = C，则 p Q = F+ v Q
总成本（C=F+V=F+ v Q) 所以 Q* = F/(p-v)
另设利润为I，则
盈亏平衡点 可变成本（V= v Q）
M
I=S-C
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜
第二章
定性决策方法
德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或 有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意 见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方 案
第二章
定量决策方法
确定型决策方法：
确定型决策：指决策面对的问题的相关 因素是确定的，从而建立的决策模型中 的各种参数是确定的.
●盈亏平衡分根析成据法本业、务量（产量、销售量、销售额）、
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
“我们争取在2019年前达到较高的市场占 有率。”
“我们争取把损失减少到最低程度。” 思考：请你分析这两句话中存在的问题。
第二章
计划工作的任务
计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做， 即通常所说的5W1H。
项目二 计划与决策

管理学---第三章-计划与决策

管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

管理学第3章计划与决策

管理学第3章计划与决策

3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。

第3章计划及决策

第3章计划及决策

程序化 决 策
非程序 化决策
五种决策关系图
27
4．按决策的主体划分 从决策的主体上看，可把决策分 为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起做出的决策， 个人决策是指单个人做出的决策。
28
个人决策的主要特征是管理者个人 行使方案决断权，而不问在决策过程 中是否有群体参与；集体决策的主要 特征就是群体中的每个人行使决断权， 而不问个人在决策过程中的参与程度。
12
• 决策失误成千古恨
• 埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表 面上水坝给埃及人民带了廉价的电力，控制了 水旱灾害，灌溉了农田。实际上却破坏了尼罗 河流域的生态平衡，造成了一系灾难，由于尼 罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗 河两岸的绿洲失去肥源，土壤日益盐渍化。尼 罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收 缩，使工厂，港口，国防工事有跌入地中海的 危险。
34
三、方案选择 根据已选定的决策目标，从所有 可供选择的方案中选择一个最佳方案， 或者选择一个最满意方案。
35
四、执行决策 决策方案的实施是决策的延续和 具体化，并且是检验决策是否正确的 基本环节。有时为了验证方案的可行 性和可靠性，在方案选定以后需要进 行一些局部试验。验证可行时，即可 进入实施阶段，如果不可行，则要修 正决策。
“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研
究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
6
• 主要著作有：《管理 行为》《公共管理》 《组织》《经济学和行为科学中的决策理 论》《管理决策的新科学》
7
美国学者亨利 认为：“决策有狭 义和广义之分。 狭义地说，决策是在几种行为方针中 做出选择； 广义地说，决策还包括在做出选择之 前必须进行的一切活动。”

第三章：计划与决策经典案例

案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。

今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。

二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。

公司成立至今，转眼已有10多个年头了。

10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。

细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。

可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。

顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。

宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。

因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。

15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。

到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。

老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。

顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。

第3章 计划决策PPT课件


理性限度
• 知识 • 能力 • 资源 • 时间
有限理性 管理人
满意决策
完全理性与有限理性假设的对比
项目
依据理论
基本命题
决策准则 （标准） 决策类型
完全理性假设
古典决策理论 （规范决策理论/ 古典经济学理论）
完全理性 经济人
最大化准则 最优标准
最优决策
有限理性假设
行为决策理论
有限理性 管理人 满意准则 （有限理性准则） 满意标准 满意决策
340 销路好 0.7
100
340 全部改造
2
销路差 0.3
1
（-300） 状态点
-20
部分改造
160
40
（-160）
销路好 0.7
3
销路差
0.3
10
E(2)=[100×0.7 +(-20)×0.3]×10 -300=340 E(3)=[40×0.7 +10×0.3]×10 -160=150
281
激励因素； 7. 掌握网络计划技术。
——赫伯特.西蒙
第一节 决策
一 决策与决策过程 二 决策理论（完全理性假设与有限理性假设） 三 决策种类 1. 战略决策、管理决策和业务决策 2. 程序化决策和非程序化决策 3. 最优决策和满意决策 4. 确定型、风险型、不确定型决策 5. 个人决策和群体决策 四 决策技术
3 提高积极性和方案的接 受性
3 少数人的专制
4 提高合法性
4 屈从压力
5 责任不清
个人决策与群体决策的选择
群体决策的效果：群体心理的积极程度——主管人
员的领导水平
1. 决策问题的性质 时间：紧迫——个人决策

管理学第3章决策与计划

15
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
8
（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
10
二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
11
三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
16
企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
17
相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。

三章计划与决策

许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺 越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
华北水院
灵活性原理
计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的 危险性就越小。说明制订计划要留有余地
改变航道原理
计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作 必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
Q

CB 1 V
下页
P
作业题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总 固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动 成本为18元。
求： 1.生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2. 产量是多少时能实现60000元利润？ 3.盈亏平衡点销售额是多少？
4.销售额为多少时可实现利润80000元？ 返回
乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 平均法(等概率法) 后悔值法(大中取小法) 最大减余（列） 选最大（行） 选最小（列）
不确定性决策 22
自然状态 方案
大批
畅销 0.2 40
平销 0.5 30
滞销 0.3 -10
中批
30
20
8
小批
20
18
14
华北水院
第四节计划职能
计划是管理的首要职能
计划与决策
决策是计划的前提
计划是决策的逻辑延续
计划职能---学习目标
知识点
1、了解为什么计划职能是管理的首要职能； 2、掌握计划的种类、程序与编制方法； 3、思考如何发挥计划职能的作用。
技能点
1、培养创新能力； 2、培养预见能力； 3、编制计划书的能力。
计划对组织重要吗？开篇案例
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3,计划的类型
分类标准 时间长短 类型 长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
职能空间 综合性程度 涉及时间长短和涉及的范围广狭) (涉及时间长短和涉及的范围广狭) 明确性 程序化程度
(1),按时间分类:长期计划和短期计划 ),按时间分类: 按时间分类 Longplans) 长期计划(Long-term plans) : 与战略决策相对应,因此, 与战略决策相对应,因此,亦可称之为战略计 它描述了组织在较长时期( 划,它描述了组织在较长时期(通常为五年以 的发展方向和方针, 上)的发展方向和方针,规定了组织的各个部 门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和 要求,绘制了组织长期发展的蓝图. 要求,绘制了组织长期发展的蓝图.长期计划 目的在于组织活动能力的再生和扩大 在于组织活动能力的再生和扩大, 的目的在于组织活动能力的再生和扩大,其执 结果主要影响组织的发展能力 主要影响组织的发展能力. 行结果主要影响组织的发展能力.
一,计划
1,计划的定义 计划是未来行动的蓝图, 计划是未来行动的蓝图,是 为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排. 作的综合的统筹安排.它是未来 组织活动的指导性文件, 组织活动的指导性文件,提供从 目前通向未来目标的道路和桥梁. 目前通向未来目标的道路和桥梁.
计划包括定义组织的目标, 计划包括定义组织的目标, 制定全局战略以实现这些目 标,制定全面的分层计划体 系以综合和协调各种活动. 系以综合和协调各种活动. 因此,计划涉及目标( 因此,计划涉及目标(做什 ),也涉及达到目标的方 么),也涉及达到目标的方 怎么做). 法(怎么做).
2,任务和内容 六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
(1),做什么(What to do it)? it) ),做什么( 做什么 明确具体任务,要求,中心任务, 明确具体任务,要求,中心任务,工 作重点.如生产哪些产品,生产多少, 作重点.如生产哪些产品,生产多少, 合理安排产品投入和产出的数量和进度 合理安排产品投入和产出的数量和进度
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
Urch Av.
Hale Waihona Puke Church Av. Rugby Rd.
Wop Rd. Land Av.
Winthrop Rd. Maitland Av.
Rugby Rd. Ogden Av.
Ogden Av.
B
B
(5),程序化程度
可以分为:程序化计划和 可以分为:程序化计划和非程序 化计划 程序化计划:针对重复性工作, 程序化计划:针对重复性工作, 建立一定的工作程序, 建立一定的工作程序,按照程序进 行计划 非程序化计划:针对非例行活动, 非程序化计划:针对非例行活动, 不重复出现或者是第一次出现. 不重复出现或者是第一次出现.
目标管理的由来
1954年 1954年,美国管理学家彼得 德鲁 PeterDrucker) 管理的实践》 克(PeterDrucker)在《管理的实践》 中提出了"目标管理和自我控制" 中提出了"目标管理和自我控制"的理 并对其原理作了全面的概括. 论,并对其原理作了全面的概括.他认 企业的目的和任务必须化为具体的, 为:企业的目的和任务必须化为具体的, 各层次的目标, 各层次的目标,企业的各级主管必须通 过这些目标,对下级进行领导和指导, 过这些目标,对下级进行领导和指导, 以此来达到企业的总的目标. 以此来达到企业的总的目标.
(4),按明确性分类
按明确性可将计划分为具 按明确性可将计划分为具 体计划( plans) 体计划(Specific plans) 指导性计划( 与指导性计划(Directional plans). plans).
指导性计划
Sussex Rd.
具体计划
Sussex Rd.
A
Churchill Rd. Winthrop Rd.
任务和内容 六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
(2),为什么做(Why to do it)? it) ),为什么做( 为什么做 明确计划工作的宗旨, 明确计划工作的宗旨,目标和战略的 原因,并论证可行性. 原因,并论证可行性.
任务和内容 六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
(3),何时做(When to do it)? it) ),何时做( 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的 进度. 进度.
任务和内容 六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
(4),何地做(Where to do it)? it) ),何地做( 何地做 实施地点或场所, 实施地点或场所,计划实施的环境条 件和限制. 件和限制.
二,决策
1,决策概述
定义:管理者识别并解决问题以及利 定义: 用机会的过程. 用机会的过程.
其它表述: 其它表述: *决策就是指在既定环境下,管理者从备选方案中选择一项 决策就是指在既定环境下, 决策就是指在既定环境下 行动方案的过程. 国内部分学者) 行动方案的过程.(国内部分学者) *赫伯特 西蒙的定义 : 决策就是找出要求制定决策的条件 ; 赫伯特西蒙的定义 赫伯特 西蒙的定义:决策就是找出要求制定决策的条件; 寻找,拟定和分析可供选择的行动方案; 寻找, 拟定和分析可供选择的行动方案; 选择特定的行动 方案. 方案. *邓肯的定义:理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反 邓肯的定义: 邓肯的定义 应.
任务和内容 六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
it)? (6),怎么做(How to do it)? ),怎么做( 怎么做 制定实现计划的措施,政策,规则, 制定实现计划的措施,政策,规则, 措施 对资源进行合理分配和使用,对能力, 资源进行合理分配和使用, 能力, 进行合理分配和使用 派生计划进行综合平衡. 派生计划进行综合平衡.
2,决策理论 ,
(3)当代决策理论 ) 把古典决策理论和行为决策理 论有机地结合起来, 论有机地结合起来,它所概括的一 套科学行为准则和工作程序, 套科学行为准则和工作程序,既重 视科学的理论,方法和手段的应用, 视科学的理论,方法和手段的应用, 又重视人的积极作用. 又重视人的积极作用.
三,决策与计划的区别和联系 决策与计划的区别和联系
2,决策理论 ,
(2)行为决策理论 ) 它的发展始于20世纪 年代. 世纪50年代 它的发展始于 世纪 年代. 认为,决策者是有限理性的, 认为,决策者是有限理性的,影响 决策者进行决策的不仅有经济因素, 决策者进行决策的不仅有经济因素, 还有个人的行为表现,如态度, 还有个人的行为表现,如态度,情 经验和动机. 感,经验和动机.
理人员的意思,可以统称为"管理者" Buyout:是 理人员的意思,可以统称为"管理者",Buyout:是 指通过购买一个公司的全部或大部分股份(shares) 指通过购买一个公司的全部或大部分股份(shares) 来获得该公司的控制权情形.所以,MBO的含义是 的含义是: 来获得该公司的控制权情形.所以,MBO的含义是: 管理者为了控制所在公司而购买该公司股份的行为. 管理者为了控制所在公司而购买该公司股份的行为. MBO译成中文是 管理者收购" 也有人翻译为" 译成中文是" MBO译成中文是"管理者收购",也有人翻译为"经理 层收购" 经理层融资收购" 层收购"和"经理层融资收购".
现代管理大师:彼得 德鲁克 现代管理大师:彼得德鲁克 (PeterFDrucker) "大师中的大 大师中的大 现代管理之父" 师","现代管理之父". 德鲁克于1909年生于奥匈帝国的 德鲁克于 年生于奥匈帝国的 维也纳,祖籍为荷兰人. 维也纳,祖籍为荷兰人.1937年 年 移民美国. 移民美国.于1931年获法兰克福 年获法兰克福 大学法学博士. 大学法学博士.1950年起任纽约 年起任纽约 大学商业研究院管理学教授. 大学商业研究院管理学教授. 德鲁克共出版了四十五六本书, 德鲁克共出版了四十五六本书, 其中影响较大的诸如《 其中影响较大的诸如《公司的概 管理实践》 管理: 念》,《管理实践》,《管理: 任务,责任和实践》 任务,责任和实践》,《创新与 企业家精神》 企业家精神》,《高效的管理 管理的前沿》 者》,《管理的前沿》,《以成 果为目标的管理》 果为目标的管理》,《管理的未 巨变时代的管理》 来》,《巨变时代的管理》, 世纪的管理挑战》 《21世纪的管理挑战》等. 世纪的管理挑战
任务和内容
六个方面("5W1H") 六个方面("5W1H")
it) (5),谁去做(Who to do it)? ),谁去做( 谁去做 规定由哪个主管部门负责,哪些人去做. 规定由哪个主管部门负责,哪些人去做. 在计划中要确规定每个阶段由哪个部门负 主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时, 主要责任,哪些部门协助,各阶段交接时,由 哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核. 哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核.
四,目标管理
目标管理(Management by objectives, 简称为MBO)
注释:区别于"管理层收购" 注释:区别于"管理层收购"所指的 MBO(即Management Buy ( out),在这里,Management含义是:经理,管 含义是: ),在这里,Management含义是 经理,
区别: 区别:
决策是关于组织活动方向, 1,决策是关于组织活动方向,内 容以及方式的选择; 容以及方式的选择; 2,计划是对组织内部不同部门和 不同成员在一定时期行动任务的 具体安排. 具体安排.