完整的项目事态升级处理流程

项目事态升级管理程序一、令人烦恼的需求变更作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。

之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。

而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。

”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现……在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。

因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。

而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。

而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。

你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。

在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。

无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。

需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。

消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。

项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。

虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。

但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。

事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。

1.目的启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。

2.适用范围适用于所有汽车料项目新品开发过程。

3.术语和定义无4.职责分工4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题：当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决；4.2 总经理：关注项目事态升级，当APQP组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策。

5. 过程控制5.1项目事态升级5.1.1当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，项目事态升级一般有四个层次：项目会议、高层决策、客户协商、客户支持；5.1.2项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，APQP组长邀请各部门相关人员参加会议，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限；5.1.3高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由APQP组长报告总经理，启动高层决策；5.1.4客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达成到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协调；5.1.5客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。

5.2项目事态升级流程5.2.1新项目启动时，公司高层指定APQP组长，并成立APQP项目小组。

APQP组长需依照客户需求确定项目目标，编制【产品实现展开计划】，并报经公司高层批准；5.2.2APQP组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。

通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：1.未遵守预定的开发期限；2.未实施决定性措施；3.质量能力/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺6.项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

1项目事态升级处理流程批准：审核：编制：更改记录版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准人2为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问1 编制目的题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。

2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。

3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目3 术语定义风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。

项目事态问题，一般包括：- 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源不能满足要求4 过程输入- 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期- 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格- 4.6 PPAP 未批准5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4级。

事态分级5.1.2 D 级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。

5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D级升级到公司高层内决策解决。

技术质5.1项目问题清单量部5.1.4 B 级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。

5.1.5 A 级事态：为顾客公司层级，由 B 级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。

（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。

是否启动项目5.2项目进度计划表认此事是否会影响整体项目进度或对组长客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。

一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。

5.3.1 启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方D级案，落实责任人和完成期限。

项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。

项目阶段事态升级管理程序（IATF16949-2016）1.0目的当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。

2.0适用范围适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。

3.0职责3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。

3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。

3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。

3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。

3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。

3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。

3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。

4.0术语无5.0流程图5.1项目阶段升级流程图：否是否是否是 顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求。

项目计划、高风险项目及关键节点。

被识别的紧急事态清单。

3的肯定结论 项目执行5的肯定结论7的否定结论高风险项目发生7的肯定结论 交接资料项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。

项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。

技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。

项目小组按照项目计划组织项目执行。

项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。

当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。

触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。

发现旳风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST ”中，并注明发布日期、风险级别、零件名称/编号、问题描述、负责人、类型、措施及现状、估计完毕日期、状态（根据风险级别由项目经理或项目经理助理组织有关人员进行项目会议研讨，并拟定具体解决措施、明确估计完毕期限与负责人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完毕日期、更新状态（1.RGY成果型状态：R：反对，有大旳偏差，需要补充设施或手段；G：满意，相对于目旳进展正常；Y：可以接受，有小旳偏差，需要在既有设施或手段基本上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被辨认<25%>：，方案措施<50%>：，已采用长期措施<75%>：，问题已解决<100%>：）。

5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改善进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。

5.4报告途径5.4.1项目风险问题需要向有关领导报告，具体报告途径见附件2。

被定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级风险旳问题清单及其解决效果必须按阶段纳入PVC（项目承认委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。

5.4.2量产品生产组织过程中旳风险问题报告途径见附件2。

6、表单无7、有关文献无8、附件8.1附件1：事态升级解决流程图8.2附件2：问题报告途径修订记录修订日期修订内容修订版本号目前版本号抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心采购中心热解决中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械√√√√√√√√√√√√√附件1 事态升级解决流程附件2 风险问题报告途径。