事态升级管理流程-VDA6.3

事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。

2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。

VDA6.3过程审核实施流程VDA6.3过程审核是一个系统化的评估方法，用于审核和改进汽车制造过程中的质量管理体系。

以下是实施VDA6.3过程审核的十个步骤：1. 制定审核计划在开始审核之前，需要制定一个详细的审核计划，包括审核的目的、范围、时间、资源等要素。

确保审核的顺利进行并能够达到预期的目标。

2. 识别过程和产品审核之前需要详细描述需要审核的过程和产品，包括每个过程和产品的要求、标准、测试方法和结果。

这将有助于审核员明确审核的重点和目标，并提供相应的建议。

3. 准备检查表在执行审核之前，需要准备一份检查表，以便于审核员进行系统的审核。

检查表需要包括每个过程和产品的详细信息，以及与VDA6.3质量管理体系相关的要求。

4. 执行审核执行审核时，审核员需要遵循VDA6.3质量管理体系的要求，对每个过程和产品进行系统的审核。

同时，需要确保审核的公正性和客观性，并尽可能发现和记录潜在的问题。

5. 记录审核结果审核结束后，需要对审核结果进行记录。

可以使用检查表、记录表格等方式，确保审核结果的准确性和完整性。

同时，需要对问题进行分类和优先级排序，以便于后续的分析和改进。

6. 分析结果对审核结果进行分析，发现问题产生的原因，以便于制定相应的改进措施。

同时，需要评估改进措施的可行性和有效性，以确保问题能够得到解决。

7. 制定改进措施根据分析结果，制定相应的改进措施，并确保措施的可操作性和可追踪性。

同时，需要明确责任人和完成时间，以便于跟踪实施情况。

8. 跟踪实施情况对改进措施的实施情况进行跟踪，确保措施的落实和完成效果符合预期。

如果存在实施困难或未达到预期效果的情况，需要及时调整措施或重新制定改进计划。

9. 验证改进效果对改进措施的效果进行验证，以确保过程和产品的质量得到持续改进。

可以通过再次进行过程审核或对产品进行质量抽查等方式，以确保改进效果的稳定性和长期性。

10. 持续改进持续关注质量改进的连续性，不断发现和解决新的问题。

VDA6.3过程审核全解析以及注意点VDA6.3过程审核通常是按照以下步骤开展的：过程审核的第⼀步是“审核计划”，建议在头⼀年的年底就制定好下⼀年的审核计划。

P2-P4的审核根据产品和过程开发的进程⽽开展即可，今天所介绍的“审核计划”主要是针对已经进⼊批量⽣产阶段的产品，此时审核主要是依据P5-P7。

（1）审核频次建议根据上⼀次审核的质量等级来确定审核频次，⼩黄⽼师对审核频次的建议如下⽅图⽚所⽰。

如果是初次审核，建议审核频次为每半年⼀次。

当然，实际当中企业可以根据本企业的实际情况（⽐如审核员数量）来确定审核频次。

（2）划分过程步骤如果⽣产过程⾮常长，可以考虑将⽣产过程划分为若⼲⼩的过程步骤，⽐如下⽅是根据⽣产产品的⼯序来划分过程步骤。

除此之外，也可以考虑根据不同管理⼈员管辖的区域来划分过程步骤，这样便于根据审核结果对管理⼈员进⾏考评。

（3）制定审核计划根据审核频次和过程步骤，制定审核计划。

下⽅图⽚为审核计划的⽰例，审核计划可以精确到⽉，最好精确到周。

每⼀次审核最好有两名审核员同时开展，⼀⼈担任主审，另外⼀⼈担任复审。

另外，同⼀时间最好只进⾏⼀个审核，以便于被审核⽅安排⼈员进⾏陪审。

年中总结会和年终总结会，最好也体现在审核计划中。

第⼆步——审核准备。

如果说去实地开展审核是“台上⼗分钟”，那么审核准备就是“台下⼗年功”，准备得是否充分对于审核的开展⾄关重要。

记得我第⼀次做过程审核，去现场审核只花了5天时间，但是在此之前的审核准备却花了1个⽉。

正是由于准备得很充分，所以审核的时候感觉胸有成⽵，也发现了不少的问题。

那么审核准备究竟准备些什么呢？我建议从以下⼏个⽅⾯进⾏准备：（1）法规要求；（2）技术要求；（3）⽤户抱怨。

接下来我将逐项进⾏介绍。

（1）法规要求企业⽣产的产品如果不满⾜国家法规的要求，那么可能导致⼤量的召回，甚⾄⾯临国家的经济处罚，后果将⾮常惨重。

因此，在做审核准备时，⼀定要了解国家法规对于审核对象有什么要求，并在实际审核时进⾏重点关注。

事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。

为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。

通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。

2.内部风险评估和监控。

对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。

3.信息收集和传递。

建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。

4.建立预警指标和阀值。

根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。

第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。

为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。

明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。

2.人员培训和演练。

为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。

3.协同和沟通机制。

建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。

4.应急预案和资源储备。

制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。

第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。

事态评估的主要内容包括：1.因果分析。

通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。

2.影响评估。

评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。

3.风险识别和预警。

基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。

一分钟快速理清VDA6.3的结构及主要条款内容总作为汽车行业中供应链审核的最佳实践，VDA6.3得到了越来越多的人的认可和使用，通过VDA6.3的过程审核，可对产品开发过程直至SOP前的过程进行分析，用于评价成熟度风险和过程风险;SOP后，可应用过程审核对量产过程进行定期监控、事件导向的失效分析和消除。

VDA6.3的提问表总共有58个问题，如下图所示：1---量产前20个问题具体分布为：P2项目管理7个问题；P3产品过程开发策划5个问题；P4产品过程开发落实8个问题。

2---量产后38个问题具体分布为：P5供应商管理7个问题；P6过程分析/生产26个问题；P7顾客服务5个问题。

P2项目管理总共7个问题，我们简化后变成以下内容，从小组建立，资源配置，建立计划并落实和监控APQP及采购，以后最后的变更和事态升级，图形化结构如图P3产品及过程开发策划及落实总共13个问题，这里和P2内容其实也是密不可分的，这些开发的问题涵盖：输入要求，到可行性评估，然后到三个策划（开发，资源，服务）然后到落实并监控开发的执行，最终试产，PPAP并完成量产移交的整个过程P5供应商管理共7个问题，4个问题是合格供应商的管理，并包括进料验收，储存以及总的人员能力要求进行风险管理P6P6是VDA6.3审核的重点，VDA6.3P6的问题表的结构是完全依据过程方法乌龟图的模型进行构架的，并把大致的审核思路进行了梳理。

P6的风险管理主要从过程输入-过程控制-人力资源管理-物质资源管理-过程落实效果-过程输出这6个部分的进行总体管理。

我们换一种结构，大家熟悉的乌龟图模型，是不是很清楚了呢？P7P7是继3.4服务策划并在4.7展开落实的相关策划后在量产后的管理，P7的框架如下：。