VDA6.3事态升级管理流程

事态升级程序（IATF16949：2016）1目的：当项目阶段中不符合情况影响到APQP Timing Chart时，以及当发现工艺技术，供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理与控制。

2范围：本文件编制依据为VDA6.3：2010版本P2.7条款，以及VDA6.3 Yellow Print 3rd Completely revised edition July 2016，适用于项目阶段的APQP Timing Chart受到影响时，工艺技术，供应商及其所在国家存在风险时的控制3术语：事态升级过程：The escalation process4职责：项目小组成员●负责现场问题的处理与汇报；项目小组负责人●负责跟踪Open Issues List的处理进度；●事态升级时，协调相关资源，保证项目进行；职责部门领导●事态升级时参与问题的解决；●需要相关资源时，汇报集团营销部长●需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜工厂经理●了解重要事态●提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源项目总监●参与事态决策；●参与事态升级时纠正措施对策的制定董事长●了解重大事态；●为问题解决提供相关资源5内容：5.1项目阶段事态升级流程图：流程图输入描述责任人输出1项目计划2高风险项目及相应里程碑确认列入紧急事态清单10与工厂交接3项目经理确认是5是否遇到问题是6事态升级识别4项目实施7问题是否解决是9文件归档否否8与顾客沟通否顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求以及相关方的项目进度要求建立项目计划（APQP Timing Chart ）项目负责人APQP Timing ChartAPQP Timing Chart 顾客及相关方的特殊要求，高风险项目及里程碑项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单项目负责人&项目小组被识别的紧急事态清单被识别的紧急事态清单 项目总监确认相关风险项目及对应的里程碑是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3项目总监 确认的结论3的肯定结论项目小组按APQP Timing Chart 组织项目执行项目小组成员按APQP Timing Chart 执行项目执行 项目小组识别的高风险项目发生问题，是则执行6，否则执行4项目小组成员 判断的结论5的肯定结论 发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作项目小组成员 按事态升级处理7的否定结论 当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通项目小组成员 向顾客及相关方进行沟通高风险项目发生 触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，不能则执行8项目小组成员 问题是否得到解决7的肯定结论问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料项目小组成员 文件保存交接资料 项目小组与工厂量产交接时交接相关资料 项目小组成员 流程完成5.2 事态升级的要求：5.2.1项目阶段应对Open Issues List每月进行一次进展结果管理，包括：●Open Issues和 Closed Issues的现状进行总结管理；●项目会议（MDT）应对相关的记录，整改措施计划，Open Issues f/up记录进行保存；5.2.2事态等级划分：事态等级类型描述Level 1 现场发生设备，工装，检验设备故障，但不影响产品质量，且不影响对顾客交付时；原材料交付发生问题，但不影响APQP Timing Chart；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，但不影响APQP Timing Chart；其他不影响APQP Timing Chart的事件发生时；Level 2 Level1中只依靠现场的维修，制造，检验，技术力量无法解决时；原材料发生质量问题时，但不影响APQP Timing Chart；现场发生的问题轻微影响产品质量，影响对顾客交付时；设备，工装，检验设备等交付时间有变化，影响APQP Timing Chart；影响到APQP Timing Chart或影响到交付的事件发生时；Level 3 Level2中问题需要升级时；生产线，原材料发生严重质量问题，影响对顾客的交付时；顾客处发生产品质量问题，未被顾客投诉及通报；Level 4 顾客处发生产品质量问题，并被顾客投诉时；产品遭到顾客退货；顾客处发生环境问题时其他严重情况时5.2.3紧急事态清单，包括：●日程紧急变更（提前/暂停/终止等）；●设计变更（图纸）；●Capacity（产能），forecast（预测）变更；●样件数量/日程/要求变更；●DV/PV实验失败，需要重新测试；●其他客户/供应商紧急要求事项；●其他内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况5.2.4事态等级应对方法：事态等级类型描述Level 1 潜在问题/风险，项目小组内部共享，协调小组内部资源解决问题，将问题列入Open Issues List进行跟踪管理，问题关闭后报告项目负责人Level 2 整理Open Issues，第一时间报告项目负责人，邀请需要协调的职能部门领导共同解决，Open Issues List 进行跟踪管理Level 3 整理Open Issues通报项目组全体成员，且通报职责部门，邀请项目负责人及职责部门领导，同时通报研发中心项目总监及工厂经理Level 4 整理Open Issues通报项目组全体成员，邀请项目负责人组织召开高级别会议，包括但不仅包括，研发中心项目总监，工厂经理，集团营销部长，顾客项目负责人，董事长（必要时），相关方负责人（涉及时）5.2.5事态升级触发条件：Level 1 升级 Level 2：●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上；●顾客交付延迟1天以上；●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍；●潜在问题/风险在解决过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范围时。

vda6.3管理体系落地执行一、引言在现代企业管理中，建立和完善管理体系是实现企业可持续发展的关键。

VD A6.3管理体系是以德国汽车工业协会（V DA）所制定的一套质量管理体系标准，对于企业来说，落地执行该体系可以提高产品质量，提升客户满意度，从而获得竞争优势。

本文将详细介绍VD A6.3管理体系的落地执行过程及方法。

二、V D A6.3管理体系概述V D A6.3管理体系是基于IS O9001质量管理体系标准的补充规范，旨在帮助企业建立高效的质量管理体系，并持续改进产品和服务质量。

该体系关注过程，并强调风险管理和稳定的生产过程，以确保产品符合客户期望。

三、V D A6.3管理体系的落地执行步骤3.1确定管理体系执行责任部门首先，企业需要明确负责执行VD A6.3管理体系的部门，该部门需要具备相关知识和经验，并应具备一定的权威性和决策能力。

该部门将负责管理和监督体系的建立、执行和改进。

3.2建立管理体系执行团队企业需要组建一支专业的管理体系执行团队，包括来自各个部门的代表。

该团队将协同合作，执行VD A6.3管理体系的各项任务，并根据实际情况提出改进建议。

3.3制定管理体系文件根据VD A6.3标准要求，企业需要编制和完善管理体系文件，包括工作指导书、工作程序和相关记录表等。

这些文件将对管理体系的执行提供指导和支持。

3.4建立与优化管理体系过程企业需要根据VD A6.3标准要求，逐一建立和优化与质量管理相关的各个过程。

具体包括供应商管理、产品设计、产品开发、生产控制和客户服务等过程。

通过建立稳定的过程，企业可以保证产品质量的稳定性和可控性。

3.5人员培训和提升人员是管理体系的执行者和推动者，企业需要对相关岗位人员进行培训和提升，提高其质量意识和技能水平。

通过培训，人员将更好地理解和执行管理体系要求，为企业的质量管理贡献力量。

3.6内部审核和改进企业应定期进行内部审核，以评估管理体系的有效性和符合性。

关于VDA6.3的17个基础问题解答2020-06-08 17:00VDA6.3过程审核属于VDA战略“德国汽车工业联合会质量标准”的组成部分，融入了新版IATF 16949的要求，是一个深入的、模块化和系统化的过程审核工具。

下面，九脑汇学院整理了一下关于VDA6.3的一些基础问题解答，可供各位做个参考。

问题一：IATF16949认证通过后，可以在网站上宣告，那么VDA6.3可以吗？答：首先，IATF 16949由认证公司执行认证，通过则颁发证书，企业取得 IATF 16949证书，当然可以宣告通过IATF16949。

然而VDA6.3通常由客户启动供应商审核，只有评分机制，审核分数若通过门槛，则代表可以进入该客户的供应链，但不能全然的宣告“本公司通过XX客户的VDA 6.3审核”，但有时候某些车厂供应链会委托具专业资质的机构代为评审，并认可其审核的评分结果。

通过评审，当然也可以宣告通过VDA 6.3的评审，只是这个效力不一定每个车厂供应链都可以接受，原则要看客户的要求。

问题二：IATF1694与VDA6.3哪个比较难通过？答：这两个标准上各有要求，很难有绝对的难易比较基准，IATF 16949是几个大型车厂的“第三方”评审标准；而 VDA 6.3是德系车厂标准，属于车厂“二者审核”的标准。

硬要说难度，我会说VDA 6.3的难度稍微高一些，但我比较的标准是“客户”。

既然是客户需求，有时会相对比较难，曾经有厂商在被审核VDA 6.3时，客户需求认为有制造良率的问题，要求某条产线全线应该导入自动化设备，这是客户要求，你不得不改善这个缺失，从这角度，VDA 6.3似乎比较难。

问题三：VDA6.3条款多处提到0KM（零公里）分析概念，这是什么意思？答：这概念源自德系车厂，意思是在车辆未落地(公里数为0)前做过各项的分析，确保正式行驶时不会发生故障行为。

问题四：企业执行VDA6.3的审核，每次都要从条款P2审核到P7吗？答：可以分阶段，不用全条款都用，若是研发的新产品，可以关注P2~P5，若是量产成熟品，可审核P6~P7。

供应输入PDCA 事态升级管理流程流程输出组织客户要求市场部研发部项目管理程序客户要求 1 产品要求P231升级的原因可能是：1、未遵守预定的开发期限；2、未实施决定性措施；3、质量能力 / 质量绩效得不到保2障；4、看不到进步；5、未遵守承诺；6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

D3项目计划高风险项目及里程碑确定审批Y项目实施N问题？Y质量会谈项目计划项目组长项目计划项目组YN 项目计划总经理各项目组成员1项目组N项目运行问题报项目组长告项目组1质量会谈报告各部门参加者项目组长根据项目管理程序编制项目计划。

项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。

项目计划提交总经理审批后发放到项目组成员。

项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。

如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。

升级的级别包括：1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；2级：客户支持，如果1级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。

为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织各部门人员进行质量会谈。

根据会谈结果修订项目计划后再执行。

4 问题解决问题解决报告项目组项目组进行问题解决。

YN 质量会谈（ 1级）无法解客户沟通解决报客户代表客户帮助信息 5 项目组项目组长决问题时，项目组应寻客户支持告求客户支持。

YN 以上级别（ 1级、2级）项目组无法解决问题时，项目问题解决报告组必须邀请顾客代表到6 客户保证客户代表项目组长会谈报告现场提供支持及深入指总经理导，并与公司高层进行会谈。

C 1问题解决项目组长资料归档A 1 提交项目组长管理评审所有的问题解决的资料由项目组长进行整理检查，完善后归档。

事态升级的结果应提交管理评审。

编制：校对：审核：日期：。

事态升级管理程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.0范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3.0定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4.0职责4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5.0作业内容5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6各阶段产品安全的要求不符合5.2设计开发事态升级要求及程序5.2.1未按计划及要求完成5.2.2产品不符合要求5.3来料检查过程事态升级要求及程序5.4生产过程事态升级要求及程序5.5入库过程事态升级要求及程序5.6产品售后过程事态升级要求与程序6.0相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序8D报告8D报告表 (2).xl s。

一分钟快速理清VDA6.3的结构及主要条款内容总作为汽车行业中供应链审核的最佳实践，VDA6.3得到了越来越多的人的认可和使用，通过VDA6.3的过程审核，可对产品开发过程直至SOP前的过程进行分析，用于评价成熟度风险和过程风险;SOP后，可应用过程审核对量产过程进行定期监控、事件导向的失效分析和消除。

VDA6.3的提问表总共有58个问题，如下图所示：1---量产前20个问题具体分布为：P2项目管理7个问题；P3产品过程开发策划5个问题；P4产品过程开发落实8个问题。

2---量产后38个问题具体分布为：P5供应商管理7个问题；P6过程分析/生产26个问题；P7顾客服务5个问题。

P2项目管理总共7个问题，我们简化后变成以下内容，从小组建立，资源配置，建立计划并落实和监控APQP及采购，以后最后的变更和事态升级，图形化结构如图P3产品及过程开发策划及落实总共13个问题，这里和P2内容其实也是密不可分的，这些开发的问题涵盖：输入要求，到可行性评估，然后到三个策划（开发，资源，服务）然后到落实并监控开发的执行，最终试产，PPAP并完成量产移交的整个过程P5供应商管理共7个问题，4个问题是合格供应商的管理，并包括进料验收，储存以及总的人员能力要求进行风险管理P6P6是VDA6.3审核的重点，VDA6.3P6的问题表的结构是完全依据过程方法乌龟图的模型进行构架的，并把大致的审核思路进行了梳理。

P6的风险管理主要从过程输入-过程控制-人力资源管理-物质资源管理-过程落实效果-过程输出这6个部分的进行总体管理。

我们换一种结构，大家熟悉的乌龟图模型，是不是很清楚了呢？P7P7是继3.4服务策划并在4.7展开落实的相关策划后在量产后的管理，P7的框架如下：。