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零缺陷质量管理的理论、方法和实践06.12.22零缺陷管理上海交通大学工业工程与管理系06.12.22质量：企业竞争优势的来源70年代成本质量服务交货环保知识产权80年代90年代2000年上半年2000年下半年2001年~21世纪：质量的世纪质量是否过时？06.12.22质量的世纪人人皆顾客，事事皆过程Everyone is customer, Everything is process质量科学和管理发生着根本性的变革质量依旧是企业竞争的基础要素、核心要素；06.12.22零缺陷的概念20世纪60年代初，美国Martin公司的质量改进计划诞生了“零缺陷（Zero Defect）”的概念；所有的生产过程都以“零缺陷”作为质量标准，每个人通过不懈地努力来做到“第一次就把事情做对（Do it right the first time）”；1979年，克劳斯比著作《质量免费（Quality is free）》；零缺陷质量观06.12.22质量的定义是符合要求。
质量通过预防措施来达成；质量的执行标准是零缺陷；质量要用不符合要求的代价（PONC ）来衡量；不是“卓越、美丽、独特”，只要符合顾客要求即可。
不是“卓越、美丽、独特”，只要符合顾客要求即可。
质量是通过预防获得的,而不是靠发现和纠正获得的。
质量是通过预防获得的,而不是靠发现和纠正获得的。
要满足工作过程的全部要求，而不是“差不多就好”。
要满足工作过程的全部要求，而不是“差不多就好”。
Price Of Non-Conformance ：返工，赶工，临时服务，存货过多，处理顾客投诉，停机时间，返工、退货，……真正费钱的是不符合要求的事情——如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免；Price Of Non-Conformance ：返工，赶工，临时服务，存货过多，处理顾客投诉，停机时间，返工、退货，……真正费钱的是不符合要求的事情——如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免；背景：质量保证模式阶段06.12.22上汽集团下属企业共34家，截止2002年4月的统计：获得ISO9000质量体系认证证书51张； QS9000质量体系认证证书36张； VDA6.1质量体系认证证书33张； ISO/TS 16949质量体系认证证书7张； ISO14000环境体系认证9张共计各类认证证书136张。
零缺陷装置在汽车工业生产中的应用1、罗拉、AT&T、IBM等都是克劳斯比质量哲学的身体力行者。
质量本钱在制造业内曾占到营业额的20％，国外公司成功实施零缺陷管理后，已把质量本钱控制在2．5％，所产生的效益是惊人的。
近年来，上汽集团大力推行精益生产和精益管理，以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业生产要素，力求消除生产全过程中的一切浪费，取得了一定成效。
精益生产的本质是消除无效劳动和低效劳动浪费，降低本钱。
而生产过程中的各种废品、次品，产品的返修、退换是本钱居高不下的主要原因之一。
精益生产倡导的“零缺陷〞活动，有效提高产品质量，减少生产制造过程中的生产本钱。
2 、零缺陷装置的实际应用上海群众汽车发动机厂从1999年起，在生产中开展全过程的零缺陷管理，并对供给商的质量体系也提出相应要求。
该厂将质量的形成过程看作一个效劳链，从系统和整体的观念对整个过程的各个环节实施零缺陷管理，目前此项工作还在不断深人之中。
发动机厂曲轴生产线由28台各类数控、程控专用机床，5台随机自动测量机，5台人工抽检测量机组成。
全线由CLAAS公司的机械手自动上下料传输，实现了由单机组成的全自动化生产线。
上海群众发动机厂曲轴生产线自全面开展零缺陷活动以来，技术、管理人员和工人集思广益，在许多工序上进行了众多的技术改良和创造创新，对工序本身的精益求精又被称为零缺陷装置。
大大减少了废品率，提高了产品质量。
现举例加以说明。
2．l 曲轴生产线回火炉机械手输送带的改造曲轴经过回火炉输送带后，正常状态下应该是2、3连杆颈朝上，由于设计缺陷，经常出现1、4连杆颈朝上的错误状态，导致机械手下来抓料时经常撞击曲轴，每周撞机次数达3～5次，需消耗大量时间和备件进行维修。
开展零缺陷活动后，生产线工程师对此进行改造，在输送带上加焊一个引导架，使曲轴送人到输送带时能准确、顺利地使2、3连杆颈朝上，彻底解决了机械手撞机的难题。
2．2 曲轴生产线加工法兰轴头机床冲屑装置的增加加工法兰轴头机床最初设计17个工位，当第11工位加工完毕后，在曲轴端头的中心孔内常常留有铁屑。
正确应用抽样标准消除产品质量隐患——以汽车发动机典型零部件加工质量控制为例朱正德【摘要】在大批量生产情况下,对由偶发原因引起的事件而造成的一批疑问产品,企业将面临该如何处理的难题.本文通过发生在汽车发动机厂的一个实际案例,介绍如何通过正确地选用相关标准,借助计量型抽样检验程序进行处理的具体做法,并证明这确实是一种既有效、合理,又经济可行的方法.【期刊名称】《质量与标准化》【年(卷),期】2014(000)003【总页数】3页(P45-47)【关键词】批量生产;偶然事故;计量抽样检验【作者】朱正德【作者单位】上海大众动力总成有限公司【正文语种】中文汽车制造业属于典型的大批量生产机械行业。
随着现代质量理念的渐入人心和质量意识的不断加强，无论是在现代化的整车厂、动力总成厂还是零部件厂，统计过程控制（SPC）和统计抽样检验都已成为企业实施质量控制的基础。
众所周知，昔日工厂中衡量零件质量指标之一的公差所采用的传统的、不科学的抽查检验方法（如百分比检验）正在被以监控生产过程运行质量的SPC所替代。
从实物检查过渡到过程控制，充分体现了“产品质量是制造出来的而不是检验出来的”这一质量理念。
但说到底，这一切都离不开稳定的、正常运行的制造工艺。
事实上，现代企业中不少产品的质量特性值甚至完全可以由工艺来保证，充其量只需辅以频次很低的抽检，以验证工艺的稳定性。
这种情况在质量特性值为某些物理量时更为突出，考量一组以过盈配合方式装配在一起的零件组合可靠程度的压合力（压入/压出）就是一个典型例子。
此类情况即使在一台发动机中也是很多的，如压入缸体的定位销、油封法拉，压入缸盖的气门导管、气门座圈等。
作为质量特性值的压合力，在应用的工艺、设备和工件材质很稳定的情况下，其大小主要取决于过盈量。
鉴于对压合力的要求一般都表述为大于（不大于）某个额定量值的形式，而这在工艺上是较容易保证的。
因此，即使在极少数情况下有抽检这个环节，频次也是很低的。
上汽大众零件变薄率标准近年来，汽车行业的发展日新月异，各大汽车制造商纷纷推出新款车型，以满足消费者对于更加环保、节能的需求。
在这个背景下，上汽大众作为中国汽车市场的领导者之一，也积极响应国家的政策导向，不断推陈出新，提升产品的质量和性能。
其中，零件的变薄率标准成为了上汽大众关注的焦点之一。
零件的变薄率是指在保证零件强度和稳定性的前提下，尽可能减少零件的厚度。
这一标准的制定，旨在提高汽车的整体轻量化水平，减少车辆的自重，从而降低燃油消耗和排放量。
上汽大众作为一家具有社会责任感的企业，积极响应国家的环保政策，将零件的变薄率标准纳入了产品设计和生产的考量范围。
首先，上汽大众注重零件的材料选择。
在传统的汽车制造中，常用的零件材料如钢铁、铝合金等，其厚度较大，重量较重。
而上汽大众则积极引入新型材料，如高强度钢、碳纤维等，这些材料具有较高的强度和稳定性，可以在保证安全性的前提下，减少零件的厚度。
通过材料的优化选择，上汽大众成功降低了零件的重量，提高了整车的燃油经济性。
其次，上汽大众注重零件的结构设计。
在传统的汽车设计中，零件的结构往往较为保守，厚度较大，以确保零件的强度和稳定性。
然而，上汽大众通过引入先进的设计理念和技术，对零件的结构进行了优化。
通过合理的结构设计，上汽大众成功减少了零件的厚度，提高了整车的轻量化水平。
同时，上汽大众还注重零件的连接方式，采用更加轻量化的连接件，进一步降低了整车的自重。
此外，上汽大众还注重零件的制造工艺。
在传统的汽车制造中，零件的制造工艺往往较为复杂，需要大量的材料和能源消耗。
然而，上汽大众通过引入先进的制造工艺和设备，成功降低了零件的制造成本和能源消耗。
通过优化制造工艺，上汽大众成功提高了零件的精度和质量，进一步降低了整车的自重。
总之，上汽大众零件变薄率标准的制定和实施，是上汽大众积极响应国家环保政策的具体举措。
通过优化材料选择、结构设计和制造工艺，上汽大众成功降低了零件的厚度，提高了整车的轻量化水平。
上汽大众质量管理体系
上汽大众作为中国的知名汽车制造商，一直致力于为消费者提供高品质的汽车
产品。
为了实现这一目标，上汽大众建立了一套完善的质量管理体系，以确保其产品的高质量和可靠性。
首先，上汽大众注重产品设计和研发阶段的质量管理。
在产品设计和研发过程中，公司采用先进的技术和设备，严格控制整个生产流程，确保每个细节都符合质量标准。
同时，上汽大众还与多家国内外知名供应商合作，严格把控零部件的质量，以确保最终产品的可靠性和耐用性。
其次，上汽大众重视生产过程中的质量管理。
公司在生产车辆中采用先进的自
动化生产线和严格的检验流程，确保每辆汽车都符合质量标准。
同时，上汽大众还对每个生产环节进行了细致的管理和监控，确保质量问题能够及时发现和解决，以避免不良品流入市场。
此外，上汽大众还注重售后服务的质量管理。
公司设立了专门的售后服务部门，提供车辆保修、保养和维修等服务。
上汽大众建立了完善的技术支持体系，并培训了一支专业的维修团队，确保车辆问题能够及时处理和解决，让消费者享受到优质的售后服务。
最后，上汽大众还注重用户反馈和持续改进。
公司鼓励消费者提供产品使用体
验和意见反馈，以便及时发现和改进存在的问题。
上汽大众定期进行质量评估和管理审核，不断改进和优化质量管理体系，以提供更优质的产品和服务。
总之，上汽大众通过建立完善的质量管理体系，从产品设计、生产、售后服务
到持续改进，确保产品质量和用户满意度。
这一体系的建立和实施，为公司赢得了良好的声誉，并使其成为消费者信赖的汽车品牌。
大众质量保障措施方案有哪些大众质量保障措施方案导言：质量保障是任何组织和企业都必须关注的重要方面。
对于大众公司来说，质量保障尤为重要，因为它们面对的是大规模生产和广大消费者群体。
本文将详细介绍大众公司的质量保障措施方案，包括品质管理体系、生产过程控制、供应链管理和售后服务等方面。
一、品质管理体系大众公司建立了完备的品质管理体系，以确保产品制造符合标准和客户期望。
该体系包含一系列标准和程序，包括质量计划、质量目标和程序文件，以及员工培训和审核等环节。
公司通过制定和实施严格的质量标准，确保产品在设计、制造和交付过程中的一致性和可持续性。
品质管理体系的重点在于持续改进，通过监测和评估各个环节的性能和效果，促进质量管理的不断提升。
二、生产过程控制大众公司在生产过程中采用严格的控制措施，以确保产品的一致性和品质。
公司使用先进的生产设备和技术，以确保产品的精确制造和装配。
同时，大众公司实施了全面的生产过程控制系统，包括质量检验、故障分析和纠正措施等。
这些控制措施旨在及时识别和解决潜在的质量问题，同时最大限度地提高生产效率和工作安全性。
三、供应链管理大众公司意识到供应链质量对产品质量的重要性，因此建立了健全的供应链管理体系。
该体系包括供应商评估和选择制度、供应物流控制和质量追溯体系等。
通过与供应商建立紧密的合作伙伴关系，大众公司确保从原材料采购到最终产品的制造过程中的质量一致性。
供应链管理的关键在于持续监控供应商的绩效，并采取相应的改进措施，以确保整个供应链的可持续发展和质量提升。
四、售后服务大众公司注重客户满意度和售后服务质量。
公司建立了全面的售后服务体系，包括产品保修、技术支持和客户投诉处理等。
在产品出现问题时，大众公司提供及时的维修和替换服务，以确保客户快速恢复正常使用。
同时，公司还注重客户反馈和投诉的处理，通过及时采取改进措施，提高产品质量和服务水平。
五、质量培训与教育大众公司认识到员工的专业水平和质量意识对于质量保障的重要性。
案例三：上海大众发动机厂零缺陷质量过程控制21世纪是质量的世纪，质量科学和管理发生着根本性的变革。
对中国的汽车工业来说，质量之路依然漫长，质量依然是企业参与竞争和管理变革的核心要素。
随着世界制造业的中心向中国的转移，未来五年、十年中国汽车工业的发展前景和目标是：加强产品开发能力建设，逐步提高自主开发能力，促进汽车产业和产品升级。
更多企业的制造质量跨入世界先进水平，在关键汽车零部件产品，增强竞争实力，实现与主机同步发展，参与国际竞争；更加关注用户，注重面向用户服务的质量问题。
1. 零缺陷质量管理的含义、目标和原则1.1 零缺陷的含义零缺陷的思想最早出现在20世纪50年代的美国，菲利普.克劳士比（Philip B.Crosby）先生首次提出了零缺陷概念，他所创立的零缺陷质量管理的四项基本原则为世界各国认同并不断丰富和发展，零缺陷质量管理的四项基本原则如下：(1). 质量的定义是符合要求;(2). 质量通过预防措施来达成；(3). 质量的执行标准是零缺陷；(4). 质量要用不符合要求的代价（Price Of None Conformance, PONC）来衡量。
零缺陷一般被狭义理解为完美的产品，没有致命缺陷或重大缺陷，轻度缺陷也很少。
克劳士比先生虽然没有给零缺陷给予明确的定义，但是我们在实践中可以认为从质量特性值的度量而言，通过消除缺陷、预防缺陷使产品或服务达到用户最大程度满意、能为用户创造最大价值的的质量水准，就可以认为是零缺陷。
或者将缺陷定义为“与用户期望值的差距”，“符合用户期望值”就是“零缺陷”。
零缺陷管理是不断消除缺陷、预防缺陷的实践过程。
由此看来，零缺陷更多地体现在质量观念、目标和实践中，而不是质量特性值的实际衡量值偏差为“零”。
人们常说的“零缺陷”通常是泛指“零缺陷质量管理”。
提高质量水平的过程，是先进技术和科学管理相结合的过程，对于制造型企业而言，防错技术是指导零缺陷从意识上升到行动的工程方法。
防错技术是指在产品实现过程中的各个阶段所使用的一种为预防缺陷产生所使用的预防性技术和方法。
将质量预防思想体现在设计开发、制造、服务过程中的工程技术或质量管理方法，都可以称之为防错技术。
1.2 零缺陷质量管理的目标目前许多企业都在实施质量保证体系建设，以质量体系建设(ISO9000、VDA6.1、QS9000等)为主要特征,从事后把关向预防控制发展,从生产过程质量管理发展到设计过程质量管理。
而零缺陷质量管理，关注于产品形成全过程的质量管理，防检结合，预防为主，管因素，管条件，以“防错技术”为主要特征附之以“精益生产”的不断深化，依靠全体员工，培育零缺陷质量文化。
零缺陷质量意味着公司的质量目标是“第一次就将事情做对”，为达到此目标，就应该培育和增强员工的零缺陷质量意识，在质量管理所涉及的各个方面采用预防性原则，运用防错技术，不断提高首次质量（First Time Quality）的水平。
1.3 零缺陷质量管理基本原则将质量贯穿到产品设计/开发、制造、服务之中，在源头实施零缺陷质量控制和预防。
通过对经营各环节、各层次的全过程、全方位管理，保证各环节、各层次各要素的缺陷趋向于“零”。
产品设计、服务设计满足顾客需求；提高首次质量；持续改善，降低成本；将缺陷与顾客隔绝：不接收缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷；2. 零缺陷活动开展的背景上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立于1985年9月，是由中德双方各按50%比例投资的合资企业，产品包括Santana、Santana2000 、Passat和Polo四大系列十三款车型，而这些轿车的心脏—发动机就来自于上海大众发动机厂（以下简称发动机厂）。
发动机厂由二个厂区组成，员工总人数为1400余人，生产EA827、EA113、EA111三大系列、共十种发动机。
2003年发动机厂年生产能力已达到41.5万台发动机。
2000年，发动机厂迎来了德国康采恩质保部的VDA6.3过程审核，EA113和EA827系列发动机分别获得了91和89分的好成绩，在康采恩十余家发动机制造厂的排名表中分别位列第二和第四。
在激烈的市场竞争面前，发动机厂考虑的是如何改进管理，提高质量、降低成本，2001年，公司开展用户满意工程的要求，通过用户满意工程的三找活动（找用户之不满、找自身之不妥、找上家之不足），发动机厂深深地体会到用户的需求就是：高质量的产品和低成本的价格。
发动机厂提出了建立“零缺陷”质量管理体系的要求，以“第一次就做正确”的管理理念来指导发动机厂的质量工作，追求卓越、实现全过程的零缺陷。
3. 探索零缺陷内涵、接受零缺陷理念在零缺陷活动的开展过程中，发动机厂结合了生产管理实际情况，提出了开展“零缺陷质量过程控制”项目要求，将“第一次就把事情做正确”的指导思想融入到整个活动中来，通过实现生产过程的零缺陷，而实现产品的零缺陷。
为此，发动机厂提出了自己的零缺陷管理理念：“(1)第一次就做正确；(2)预防为主；(3)以人为本；(4)用户至上；(5)持续改进”。
发动机厂推广的“第一次就做正确”的零缺陷理念，是通过建立一套预防为主的质量过程控制体系，来最终避免缺陷的发生。
许多年前，发动机厂就提出了“三不”的要求，“三不”就是要求每位员工都做到“不接受、不制造、不传递有缺陷的产品”。
“三不”要求是致力于员工素质的提高，来避免缺陷的产生。
在用户满意工程开展的过程中，发动机厂深深感觉到，仅仅通过“三不”原则，不能彻底杜绝缺陷的产生。
发动机厂的每一位员工都应该主动行动起来，主动出击，寻找并消灭各类缺陷。
为此，发动机厂将“三不”要求提升到了“三找”要求的高度，即“找上家之不妥，找自身之不足，找用户之不满”。
“三找”活动的开展使员工主动的寻找和消灭缺陷的主观能动性有了很大的提高。
通过“三不”与“三找”活动的开展，发动机厂的产品质量有了明显的提升。
但是，发动机厂总是感觉缺陷难以彻底根除和消灭。
究其原因，在于发动机厂的缺陷预防体系尚不完善。
虽然通过“三不”和“三找”活动，我们能够及时的找到缺陷，并追溯并清除缺陷，但是，已经造成的缺陷却已经不能再挽回了。
这样的事后补救的观念，从根本上是没有符合菲利普·克劳士比提出的“第一次就把事情做正确”的零缺陷理念。
随着“零缺陷质量过程控制”活动在发动机厂的推广和深入，发动机厂越来越觉得建立一套以“第一次就做正确”为核心理念的质量预防体系是实现零缺陷目标的必要手段和途径。
为此，发动机厂提出了开展“三防”活动的号召，号召每一位员工积极行动起来，避免和预防缺陷的发生。
“三防”活动对就是“防上家之不妥，防自身之不足，防用户之不满”。
“三防”活动是要求全体员工，积极主动的预防缺陷的产生。
员工应该由以往在质量工作中常常表现出来的“做了— 再想— 再改”，向“想对— 预防 — 再做”进行转变，真正实现第一次就把事情做正确的缺陷预防体系和零缺陷质量文化。
发动机厂的零缺陷质量过程控制的体系建设是以VDA6.3过程审核的要求为基础，以“三防”为核心的零缺陷理念来开展人员管理、设备管理、物流管理、标准化作业和持续改进五个方面的工作，最终实现“第一次就做对”的零缺陷目标。
零缺陷目标和理念的确立，还需要有强有力的组织进行推动落实，否则只能成为一纸空文。
为此，公司领导、部门经理、车间主任担任“零缺陷活动领导小组”组长、成员，全面负责在发动机厂推进零缺陷管理的工作。
4.零缺陷质量过程控制体系的建设4.1人员管理零缺陷人力资源是企业的最大的财富。
现代的企业越来越认识到，要想成为优秀的成功的企业，首先要有一批优秀的员工。
“零缺陷质量过程控制”提出了第一次就把事情做正确的要求，这就需要企业拥有一批不仅具有零缺陷质量意识，而且具有零缺陷质量能力的员工。
为此，发动机厂从以下几个方面来加强和提升员工的质量意识和质量素质：（1）提高员工的零缺陷质量意识提高员工的零缺陷质量意识关键，是培养一大批且具有“零缺陷”质量意识的高素质员工，具有能够胜任工作岗位的技术能力。
为了提高员工的质量意识，公司开展了《零缺陷员工手册》、《零缺陷的过程质量思维》、统计质量控制（Statistical Process Control，SPC）等项目的培训，召开《三轴车间零缺陷质量过程控制》合理化建议动员会，并且通过系列的板报进行“零缺陷”宣传动员。
通过较为系统的“零缺陷质量意识”培训，使得全体员工认识到开展“零缺陷质量过程控制”的必要性和可行性，运用合理化建议、质量控制小组（Quality Control， QC）活动等形式，动员全体员工参与到“零缺陷”活动中来。
为了系统地对员工培训《零缺陷质量过程控制》，公司特意编制了《零缺陷员工手册》，在手册中，着重阐述了零缺陷理念、零缺陷目标、零缺陷质量过程控制项目的开展等内容；明确地提出：“零缺陷质量过程控制”就是对整个生产过程进行优化，使整个生产过程实现零缺陷，最终实现产品的零缺陷。
“零缺陷质量过程控制”需要建立的是一种预防性的企业文化，通过员工的共同参与和努力，达到“第一次就做正确”的目的，使企业能够实现“产品零缺陷，用户零抱怨”的企业与用户双赢目标。
合理化建议是反映员工能否积极参与企业管理的一个重要指标。
2002年，自开展零缺陷活动以来，发动机厂员工参与企业管理的积极性是大幅度提高。
图1为2001年和2002年1~7月份大众三轴车间的合理化建议率，从图中可以看出，2002年1~7月份三轴车间就提出了合理化建议231条，达到人均1.22条，超过了德国大众的平均1.2条/人的指标要求。
发动机厂其它车间员工的参与合理化建议率也同样大大提高。
图1 合理化建议率图（2）加强员工的零缺陷技术能力为了确保零缺陷活动的有效开展，全面加强员工的零缺陷技术能力，首先通过岗位培训和等级工培训来提高员工的岗位技术能力，严格进行应知、应会考核，员工只有二级以上岗位考试才能独立上岗操作；其次还结合公司培训部的开课计划，有计划地安排员工进行等级工培训和相关专业课程的学习，参加等级工考试，提高员工的技术综合素质。
2002年三轴车间共进行了30人次的等级工培训和230个人次的岗位培训。
（3）丰富员工的零缺陷工作经验为了丰富员工的零缺陷工作经验，同时也为了使新上岗的员工能尽快掌握的岗位操作要领，各生产线根据自身的特点开展了大量的具体工作：⏹ 各生产线将生产过程中积累的经验汇编成册，归纳入《标准化作业指导书》中，并对其内容不断更新与丰富，指导新员工在实际操作中减少错误⏹ 将生产线的各种缺陷汇总，会同相关部门编制了《缺陷档案》和《零件缺陷目视检验规范》；在缺陷检验规范中，用图片的形式对各类缺陷的状态和内容说明，以确定工件是否合格，三轴车间的缺陷档案如图2所示。
⏹ 通过建立缺陷档案，生产线的历来缺陷、产生原因和解决方法进行说明，由此解决了缺陷的存档和对新员工的培训问题。
