上海大众公司质量管理

格式：doc
大小：25.00 KB
文档页数：7

下载文档原格式

上海大众_国产外购零件质量管理规定

下一页

Editor: MQS Date:2009-10-27
8
Qualitä t ist das Leben von SVW 质量是上海大众的生命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施一级受控发运
在产品上或发运标签旁（与MQS/MQM/MQE/MQL零件主管工程师确认）贴上绿色圆形（直径3.2~5cm）标签，并在其上加印 “CS1”字样，由供应商主管质量的最高领导签字。每批供货必须提供由供应商主管质量的最高领导签字的合格的交付检验自检报告。每日组织会议来评审相关质量数据和结果，确认纠正行动有效。寻找问题的根本原因，制定、执行长期纠正措施。更新相关的质量文件（例如，过程流程图、PFMEA、控制计划、作业指导书等）。满足退出的标准，提出退出申请，并提供相关支持文件。
Editor: MQS Date:2009-10-27
9

Qualitä t ist das Leben von SVW 质量是上海大众的生命
国产外购零件质量管理规定
供应商措施二级受控发运
除参照一级受控发运对供应商的要求外，由上海大众根据零件缺陷和重要程度确定检查项目，并由上海大众指定的第三方对供应商实施发运前100％检查，费用由供应商承担。实施检查的第三方在产品或产品标签旁贴上绿色圆形（直径3.2~5 CM）标贴，印有“CS2” 字样，并由第三方检查人员签名。
过程审核/技术审计中存在重大抱怨；
产品交付检验/产品审核/型式试验中重要项目超差；外购件AUDIT扣分异常波动；零公里PPM异常波动；

Editor: MQS Date:2009-10-27
4
Qualitä t ist das Leben von SVW 质量是上海大众的生命

上海大众公司质量管理

山东师范大学商学院运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究学号：201102250132专业：物流管理1101班学生姓名：李建美任课老师：朱仁奎2014年 6月上海大众公司质量管理研究摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。

急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。

与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。

中国私家车消费异军突起。

私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。

关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。

上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。

上海大众引进了SAP-R/3系统。

系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。

上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。

上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。

上海大众设立了质量保证部。

该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。

2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。

《记参观上汽大众五厂有感》

《记参观上汽大众五厂有感》3月16日下午，我们从上汽大众客户服务中心仪征分中心赶往参观的目的地—江苏仪征的上汽大众五厂。

刚一下车，整齐的厂房和漂亮的绿化便是五厂给我的第一印象。

跟随公关姐姐，我们首先了解了一下五厂的一个鸟瞰图，其次来到会客室，观看上汽大众的历史介绍短片。

通过短片，我们了解到诞生于中国改革开放浪潮中的上汽大众汽车有限公司至今已走过了三十几个年头。

在质量管理上，秉承德国大众"像制作工艺品那样精工细致制造汽车"的精神，精益求精，保持对完美品质的不懈追求。

此外，上汽大众还始终坚持"质量是上汽大众的生命"的方针，形成了完善的质量保证体系和质量评估体系，仪征分厂也是上汽大众的首家标准化工厂，同时也是德国大众在中国的首家标准化工厂，工厂以“精仪征途文化实践”为指引，全面实施精益制造和精益管理，广泛采用德国大众集团先进的生产工艺。

按照“精益人才育成”规划，仪征分公司建成了专业、系统的培训中心和车间现场培训岛，着力于培养专业技能人才。

同时，仪征分公司确立了三项工作目标：“建设最高营运效率的工厂，使公司满意；营造最好的工作环境，使员工满意；制造最好的产品质量，使用户满意”，致力于建设精益高效、绿色环保、可持续发展的标杆工厂。

上汽大众至今推出了桑塔纳，polo，帕萨特，辉昂等系列以及斯柯达品牌的昕锐，昕动，柯迪亚克，柯珞克等系列，而我们所参观的五厂正是以制造桑塔纳和昕动以及昕锐为主的。

离开会客室，我们坐上了参观用的电瓶车，开始参观车间。

伴随解说小姐的介绍，我们先看到的是全自动化的冲压生产线。

大量的焊接机器人，不仅节省了大量的人力资源，极大提高了生产效率，而且还提升了工作的精密程度。

接着我们来到激光焊接处，上汽大众独有的先进激光焊接技术，使不同钢板之间的结合达到分子基层面焊接后，不同的钢板紧密如一整块钢板，几乎天衣无缝，大幅度提升了车辆的刚度和强度，同时减少车身在运动状态中的噪音及变形。

上海大众企业管理模式

上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。

上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。

新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。

上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。

成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。

1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。

经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。

在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。

在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。

这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。

在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。

经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。

经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。

7个零缺陷案例

7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。

其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。

目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。

质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。

2000年7月正式实施零缺陷管理。

2002年9月获首届深圳市质量管理奖。

2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。

2004年9月获全国质量管理奖。

清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。

2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。

2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。

2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。

2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。

2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。

2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。

上汽大众质量方针内容

上汽大众质量方针内容
上汽大众质量方针旨在确保产品质量、提供出色的客户满意度，并
持续改进运营过程。

下面是上汽大众质量方针的主要内容：
1. 产品质量至上：上汽大众致力于生产和提供高品质、可靠的汽车
产品。

公司遵循严格的质量控制标准，以确保每辆汽车都符合最高的
质量要求。

不仅如此，上汽大众还通过广泛的质量管理活动，包括定
期的质量检查、测试和故障排除，来保证产品质量的持续改进。

2. 客户满意度：上汽大众将客户满意度作为最重要的目标之一。

公
司注重听取客户的反馈和建议，不断改进产品设计和服务质量，以满
足客户的需求和期望。

通过提供优质的售后服务、密切关注客户反馈，并持续改进产品性能，上汽大众致力于提供卓越的客户体验。

3. 持续改进：上汽大众不断追求卓越，并推动持续改进的文化。

公
司积极鼓励员工参与改善流程、提出创新点子，并营造一个积极的学
习和发展环境。

通过制定明确的目标、采用现代化的管理方法和工具，上汽大众致力于不断提高质量标准、加强生产效率和优化运营过程。

4. 合规性和可持续发展：上汽大众坚守合规性，严格遵守相关法律
法规和行业标准。

公司努力保护环境、关注员工健康与安全，并倡导
可持续发展的理念。

通过不断改进生产过程、节约能源和资源的使用，上汽大众致力于可持续发展，为社会和环境做出贡献。

上汽大众质量方针的核心理念是追求卓越、提供优质产品和服务，
满足客户需求，并不断改善与创新。

通过严格的质量管理和持续改进，上汽大众将继续保持其在汽车行业的领先地位，为客户提供安全可靠
的出行选择。

上海大众供应商质量管理要求

供应商质量管理
• 供应商管理
质量原则质量要求质量业绩供应商支持
• 供应商质量能力提升
背景介绍提升对象提升方法及流程提升的两个模块（培训、审核）提升的两个模块（培训、审核）
质量保证部
1
供应商质量管理
一、上海大众供应商质量管理原则
--有效的质量管理体系VDA6.1或 --有效的质量管理体系VDA6.1或TS16949 有效的质量管理体系VDA6.1 --持续改进，实施“0”缺陷管理目标 --持续改进，实施“ 缺陷管理目标持续改进 --有效的过程审核，确保过程质量能力达到A --有效的过程审核，确保过程质量能力达到A级，降低过程风险有效的过程审核
--完善的产品审核制度，关注实物质量，确保交付产品符合质量技术要求 --完善的产品审核制度，关注实物质量，完善的产品审核制度
--建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。 --建立有效的新项目开发系统，并达到具备产品和过程自主开发能力，满足上海大众新产品开发要求。建立有效的新项目开发系统
QC&C报告 QC&C报告
月度：1个扣40分月度：1个扣40分
年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分年度：年度累计1个扣20分，2个扣30分，3个及以上扣40分
特殊控制
月度：1个扣50分月度：1个扣50分
年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分年度：年度累计1个扣20分，2个及以上扣50分
每月初统计上月业绩， *每月初统计上月业绩，书面通知供应商总经理
质量保证部
8
供应商质量管理
四、 QC&C报告及特殊控制说明 QC&C报告及特殊控制说明

上海大众的卓越产品市场质量管理

配套厂、每个经销商的责任，提高了
每众经过多年的探索，发现严格把关并及时做出决策。质量阀体大全员质量意识，确保了上下统一改善十依靠ＤＭＥ进行预防是系的构建，使质量知识和经验的闭环的方向。● 仅ＦＡ
哆的，因为市场所表现出来的学习在体系上有了真正的保障。题，单纯依靠ＤＭＥ并不ＦＡ芟。有效的问题解决要求工现
贡量分析团队根据已有的市场斤．经验，对那些满足图纸要求已客户要求的、故障率长期居均设计问题所提出来的质量要
叶约束。设计目标是通过将设
法的应用，不断引进先进方法对规范化流程进行改进和提升。
５．不仅落实责任，更重视整体改进。发现问题、分析问题、解决问
效工具。（中华咨询企业生产流程管理专家丁国伟）
《业理杂０年四５企管》志２１第期７１
公司一切质量均应以Fra bibliotek 品市场质量的
持续改善为导向，产品市场质量和每
的交流语言，为设计质量从程上保证了有一些目标被提前到早期
＃越奠定了坚实的基础。
整合的产品设计质量阀体系
位员工、每一家供应商、每一家经的质量关口去实现，以确保及时开始销商在每一个环节、每一个过程的工质量预防工作。对评审过程暴露出来作质量都密切相关。质量承诺行动的
设计质量阀体系是上海大众升级改造或新产品开发活动
行质量关口建立起来的一整有趸、跟踪评价体系。其设计改

案例分析题(题目有些省略)

案例十：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：1、衡量集权与分权的标志有哪些？2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？
答：1.标志有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.
案例五：张宏伟是宏利服装公司的人事经理．．．批评她考虑不周全。问题：(单选)1.你认为新计划失败的主要原因是什么？(D她忽视了各层次员工的需求不同的事实)2.根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(B大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求)3.根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的)4.张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？(B停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价)

解析上汽集团特色管理模式

了一整套行之有效的特色管理模式。
部门的纯财务预算，而是企业在一个
１零缺陷质量管理
１９年，时任汇众公司总经理的９２
．
时间段（至１，长至５）短年年各项生产
经营活动全面、系统的预算。
上汽集团下属企业中有很多是与国际上大型的汽车公司共同投资组建
国际通行的一种控制资金流的管理方法，其特点就是先算后用。福特预算
制以企业经营目标为出发点，通过对
方工业，如今上汽集团发生了翻天覆地的历史性变化，建成了以上海
市场需求的研究和预测，以销售预算
促进了集团企业间资金流的周转率。
有了数字神经系统，还要有一个互联互通互动的信息平台，为集团的信息资源的开发、利用、交换、共
在成功实现了结算电子化之后，为了
达到金融业务网络一体化，２０年下０３半年开始全面建设金融业务网络化，这样财务公司能够把所有金融业务全面移植到ＩＥＲＮＥＮＴＴｎａＱｃｅⅡｔｉｎ
解析 ▲ 集团，
口文／李永钧
＾ｏ多年前的上海汽车工业是名不
见经传的小型、分散、落后的地
术相结合，最终形成预防性的质量文化。从而经历了一条从 “ 缺陷” 错零防装置，发展到 “ 缺陷 ” 零防错技术，进而上升到具有上汽特色的 “ 零缺陷 ” 预防性质量文化的发展之路。

D_TLD管理要求及在汽车行业中的运用

Ｄ／ＴＬＤ管理要求及在汽车行业中的运用李秀峻饶明军韩丹丹唐宗留（上海大众汽车有限公司，上海２０１８０５）【摘要】介绍大众汽车集团Ｄ／ＴＬＤ管理要求，以及企业实施Ｄ／ＴＬＤ管理的流程，同时讨论了Ｄ／ＴＬＤ管理中的常见问题与解决方案。

作为大众汽车集团成熟的质量管理工具，Ｄ／ＴＬＤ管理能够帮助汽车制造商及其供应商识别产品可能存在的质量隐患，采取有效的预防措施来满足法律法规要求，从而避免产品责任风险，对安全零件、关键零件和生命攸关零件进行有效的质量控制，具有重要的意义。

【Ａｂｓｔｒａｃｔ】ＴｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｏｆＤ／ＴＬＤｉｎＶＯＬＫＳＷＡＧＥＮＧｒｏｕｐａｎｄｔｈｅｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｆｏｒｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆＤ／ＴＬＤｉｎｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ．Ｔｙｐｉｃａｌｐｒｏｂ－ｌｅｍｓｉｎＤ／ＴＬＤｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｓｏｌｕｔｉｏｎｓａｒｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄａｓｗｅｌｌ．Ｄ／ＴＬＤ，ｔｈｅｗｅｌｌ－ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔｔｏｏｌｉｎＶＯＬＫＳＷＡＧＥＮＧｒｏｕｐ，ｃａｎｈｅｌｐａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓａｎｄｓｕｐｐｌｉｅｒｓｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｈｉｄ－ｄｅｎｔｒｏｕｂｌｅ，ａｎｄｔｏｔａｋｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｍｅａｓｕｒｅｓｔｏｍｅｅｔｌｅｇａｌｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｏａｓｔｏａｖｏｉｄｐｒｏｄｕｃｔｒｉｓｋｏｆｌｉａｂｉｌ－ｉｔｙ，ｗｈｉｃｈｈａｓｇｒｅａｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅｉｎｈｕｍａｎｓａｆｅｔｙ．【关键词】企业管理汽车企业档案管理产品责任可追溯性ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００７－４５５４．２０１４．１０．１１０引言随着中国汽车行业一系列法律、法规的颁布和实施，给汽车制造商及其供应商的质量管理工作带来巨大压力的同时，也带来进一步完善质量管理的机遇。

上海大众汽车案例分析

2.生产线的管理
3.产品销售管理
（1）采用两级分销的模式。大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。（2）实行经销商买断经营。授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。（3）销售价格管制。规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型会更多融入中国元素。2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。
（2）符合低碳要求。（1）坚持技术领先。
保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，但如果现有供应商不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。大众应该考虑自制线束，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短）。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应商提供服务支持。若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改

上海大众汽车的公司的运营管理

THEME TEMPLATE
20XX/01/01
XX
上海大众汽车的运营管理
单击此处添加副标题
汇报人：XX
目录
CONTENTS
单击添加目录项标题上海大众汽车的历史与背景上海大众汽车的运营模式与战略上海大众汽车的生产与质量管理上海大众汽车的组织与人力资源管理上海大众汽车的财务管理与风险管理
单击此处添加章节标题
章节副标题
上海大众汽车的历史与背景
章节副标题
上海大众汽车的成立和发展历程
上海大众汽车成立于1985年，是中国最早的轿车合资企业之一。
公司由上汽集团和德国大众汽车集团共同合资经营，双方各占50%股份。
上海大众汽车是国内领先的轿车生产企业之一，其产品线覆盖了从A0级到B级轿车的全系列车型。
财务管理：公司实行规范的财务管理制度，确保财务数据的准确性和及时性。
风险管理：上海大众汽车重视风险管理，通过建立健全的风险管理体系来降低经
风险管理：识别、评估、控制和监控风险应对策略：制定、实施和监控风险管理计划财务风险管理：控制财务风险，确保财务稳健风险应对措施：采取有效措施应对各种可能出现的风险
章节副标题
上海大众汽车的财务管理和资本运作
财务管理：上海大众汽车在财务管理方面非常严格，注重成本控制和预算管理，以确保公司的财务状况稳健。
资本运作：上海大众汽车在资本运作方面也非常成功，通过合理的投资和并购，不断扩大公司的规模和市场份额。
风险管理：上海大众汽车非常注重风险管理，通过建立完善的风险管理体系，有效降低公司的风险。
上海大众汽车的绩效管理和激励机制
绩效评估体系：采用平衡计分卡等工具，确保绩效评估的客观性和公正性奖励制度：设立年终奖、项目奖等多种奖励，激励员工提高工作效率和创新能力晋升机制：提供明确的晋升通道和职业发展规划，激发员工的积极性和工作热情培训与发展：定期开展培训和技能提升课程，提高员工的综合素质和专业技能

《管理基础学》作业四(参考答案)

揭阳电大管理学基础科（本科）综合作业（四）年级专业学号姓名评分一、单项选择题1．需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕•马斯洛提出来的一种激励理论，属于（ C ）。

A．过程型激励理论 B．需要激励理论C．内容型激励理论 D．行为改造型激励理论2．赫茨伯格提出的双因素理论认为（ B ）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

A．激励因素 B．保健因素 C．成效因素 D．效价因素3．根据佛鲁姆的期望理论公式，一般说来，效价越高，期望值越大，激励的水平就越（ A ）。

A．高 B．低 C．一般 D．无法判断4．波特—劳勒模式是以（ C ）为基础引申出的一个实际上更为完善的激励模式。

A．公平理论 B．强化理论 C．期望理论 D．双因素理论5．沟通的深层次目的是（ B ）。

A．展示才能和影响力 B．激励或影响人的行为C．将工作布置下去 D．将信息传递给别人6．（ B ）的最大优点在于它持久、有形、可以核实。

A．口头沟通 B．书面沟通 C．非语言沟通 D．电子媒介沟通7．按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流沟通方式是（ C ）。

A．工具式沟通 B．非正式沟通 C．正式沟通 D．感情式沟通8．下级不愿意向上级传递坏消息，怕上级认为自已无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献，将下级的贡献归到自已头上，引起下级不满。

这种引起沟通组织障碍的原因是（ D ）。

A．协调不够 B．目标差异 C．缺乏正式沟通渠道 D．地位差异9．不属于克服沟通障碍的组织行动有（ A ）。

A．使用反馈技巧B．营造一种坦诚和信任的组织气氛C．鼓励使用多元沟通渠道D．全方位地开发并使用正式的渠道10．在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的意见。

这种解决冲突的方法是（ C ）。

A．建立联络小组 B．强制解决 C．协调解决 D．树立更高目标11．在现代管理中，需要激发的冲突是（ B ）。

2402_大众品牌五大总成件索赔和质量担保期外优惠待遇工作规范条例pdf

1. 目的规范五大总成件和质量担保期外优惠待遇的申请和批准工作，保证质量担保条例的正确实施。

2. 适用范围大众品牌售后服务 SVA服务技术支持 ST大众品牌技术服务 SVAT质量保证 MQ3. 定义五大总成件：指发动机总成、变速箱总成、车身总成、前悬挂总成、后悬挂总成；质量担保期外优惠待遇：质量担保期外的优惠待遇是指质量担保期外由上海大众自主自愿给予用户的一种特殊待遇，其先决条件是车辆、部件的损伤或故障本质上符合质量担保的相关规定。

4S 店/SST/RRS ：上海大众汽车大众品牌特许经销商/单一维修站/直营店SVAT-2：大众品牌客户服务SVAT-1：大众品牌索赔业务ST-1：技术支持MQR ：质量促进4. 责任4.1 MAR负责根据产品质量和市场情况制定质量担保期外优惠待遇零件清单；4.2 SVAT-2负责五大总成件索赔及质量担保期外优惠待遇的批准和实施；4.3 ST-1）对由SVAT-2提交的技术认定要求的五大总成索赔信息进行技术上的分析判定；4.4 SVAT-1负责对五大总成件及质量担保期外优惠待遇申请的结算。

5. 规定5.1五大总成索赔申请的接收及审批：5.1.1涉及五大总成的索赔申请，经销商必须通过售后服务网管理平台提交《车辆信息反馈表》5.1.2 SVAT-2客户服务工程师对维修站上报的《车辆信息反馈表》通过管理平台进行在线审核，结果反馈至经销商；工作指导书大众品牌五大总成件索赔及质量担保期外优惠待遇工作规范AA-SVAT-6.6-MA-0115.1.3 SVAT-2客户服务工程师对于故障原因不易鉴别的五大总成件索赔申请，通过管理平台提交ST-1进行技术上的分析判定；5.1.4 ST-1负责通过管理平台对SVAT-2提交的“技术待审”单，提出技术方面建议意见；5.1.5 SVAT-2工程师根据综合情况进行最终审批。

5.2 质量担保期外优惠待遇的处理及实施：5.2.1 SVAT-2客户服务工程师处理用户关于产品质量的投诉过程中，如果车辆已经超出质量保证期，工程师可以通过质量担保期外优惠待遇的方式进行处理；5.2.2质量担保期优惠待遇根据MQ制定的质量担保期外优惠索赔零件清单规定执行；5.2.3 SVAT-2客户服务工程师根据清单及实际情况确定合理的优惠比例，递交经理审批签字，并通知经销商与客户进行沟通并达成一致；5.2.4 SVAT-2客户服务工程师根据车辆/故障实际、及用户抱怨情况，对于不在优惠索赔零件清单内的优惠待遇处理，须事先征得经理同意并经SVAT高级经理签字后方可实施审批，并通知经销商与客户进行沟通并达成一致；5.2.5 经销商与用户沟通达成一致意见后，通过管理平台提交《车辆信息反馈表》，并预留索赔申请单号作为此表编号；5.2.6 SVAT-2客户服务工程师在系统中进行在线审批。

一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策

一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽－大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽－大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。

自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。

2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。

为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。

2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。

该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。

在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。

平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。

另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。

产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。

公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。

第2章一汽－大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。

但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。

与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。

中国私家车消费异军突起。

私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。

关键字：现状零缺陷质量管理个人见解1 上海大众质量管理现状十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。

上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。

上海大众引进了SAP-R/3系统。

上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。

上海大众设立了质量保证部。

2 零缺陷质量管理体系2.1“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。

对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。

“一个中心”指的是：第一次就把事情做对。

“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。

克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。

在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。

”“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。

“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。

2.2 建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越—追求全过程的零缺陷”。

上海大众的质量文化分为三个层面：第一层次质量文化的精神层，即：“卓越—追求全过程零缺陷”。

“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。

公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。

第二层次质量文化的制度行为层。

公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融入公司的管理制度中，为此，公司制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。

第三层次为质量文化的物质层。

公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。

公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。

公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望公司的质量使命：提供高质量的产品和服务。

公司追求的质量美誉：可靠——为顾客提供高质量可靠性的产品；可比——与同类产品相比质量领先、物超所值；可信——坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们；可得——使顾客愿意求购并得到我们的产品。

2.3 “零缺陷”的物流管理–完善零件追溯系统随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。

确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。

因此，发动机厂不断完善追溯体系。

例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。

为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。

上海大众还不断地进行持续改进，目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。

为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。

例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因。

2.4 零缺陷的外购件管理2.4.1新零件前期质量策划QPN上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。

2.4.2 批量供货阶段外购件质量管理–供应商质量能力评级从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。

围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。

通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。

2.4.3 零公里质量改进上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。

与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。

2.4.4 专题攻关针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。

建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。

通过问题立项，确定整改期限。

此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。

3 个人见解对我个人而言，如果我想要买一辆汽车，质量，是我首要的考虑因素。

上海大众公司这么注重自己的质量问题，是该公司想要在激烈的汽车行业中寻求一份区别于其他汽车的特殊性，想要达到一种，一提到上海大众，大家都会记得它的高质量。

其实，我觉得对于质量问题的防范，主要以生产之前预防，生产之中谨慎，生产之后检验为主。

在以上的介绍中，为了达到这样的目标，上海大众公司进行了一系列的的努力。

但是，个人觉得有些地方存在隐患。

首先，要提高质量，仅仅依靠制定了千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等来规范员工的行为是不明智的。

要知道，每一个人，不是天生就是天才。

所以，在制定这些规范制度以前，我觉得的相关员工进行培训是有必要的。

在培训期间，让员工了解企业的质量文化，知道自己岗位的性质，具体操作是什么，教给员工提高质量与自我检查的方法，减少甚至避免在操作过程的失误。

在对员工进行培训之后，要组织员工进行考试，确保每一位员工的培训都是成功的，对企业的质量管理的发展都是有用的，而不是经过简简单单的培训就可以糊弄上岗。

上海大众公司为了严格质量问题，引进先进的管理系统，引进高技术，这在一定程度上加重了企业的生产成本，且高技术的出现，也加重了售后服务的成本，高技术的出现，它的不可替代性，必须要专业的高技术人员才能解决。

上海大众一味的靠引进，没有企业自身的创新或是发明，这对自身技术的发展非常不利，被取代的可能性较大。

所以，在引进这些设备和技术的同时，也要想办法降低企业的成本，高成本必然伴随着高价格，而价格对于一部分人来说，也是购车的考虑因素。

同时，加强自身的自主创新能力，成立技术研发小组，专门针对企业内的问题，研发对口的信息系统和先进技术。

零缺陷管理理论的提出，其中的点是建立有用、可信赖的组织。

所以，我对这个理论的理解是，质量管理至关重要，它不仅仅需要全体员工的努力，更需要上级领导的齐心协力，需要各个组织部门一公司利益为重，放弃部门与部门之间的明争暗斗，无条件地实现在组织中信息的流通。

上海大众公司对自己内部的员工，做出各种各样的规范以及制度限制，而没有对公司管理层及决策层做出具体详细的质量管理规定。

质量管理是全公司的事情，高层管理人员也要参与其中，而不是仅仅停留在决策的层面上。

另外，还记得，上课的时候老师给看的那部关于海尔的电影，其中里面最最令我难忘的一个场景就是张思敏带头砸冰箱的场景。

我还记得当时有一个员工说，厂长，不能砸，砸了大家的心血都白费了。

虽然，当时砸掉的冰箱很让人心疼，有很多不忍，但是他们也砸出了一个品牌，一个好的口碑，砸出海尔集团的品质保证。

所以，我觉得，上海大众在进行质量管理的时候，可以借鉴海尔的管理经验，当然不用去砸汽车，在日常的管理中，利用实实在在的案例，给员工讲解，提高员工的质量意识，从最基层抓质量,日事日毕，日清日高，杜绝懒惰之心。

使得全体员工从心底懂得质量对一个企业发展的重要性，，增强了提高质量的意识，在以后的工作中，时时刻刻提醒自己严格按照公司规定的规范、标准进行生产，在一定程度上提高产品的合格率。

除了这些，还的设立一定得奖励制度和惩罚制度，赏罚分明，在激励员工的同时也对犯错的员工予以惩戒。

参考文献[1] 韩胜娟.我国主要城市综合经济实力的数量评价[J].山西统计，2003，(7).[2] 汪应洛.系统工程[M].北京机械工业出版社,2008.[3] 葛新权,王斌.应用统计[M].北京社会科学文献出版社,2006.[4] 马庆国.管理统计———数据获取、统计原理SPSS 工具与应用研究[M].北京科学出版社，2006.[5] 吴晓梅,石林芬.基于因子分析的中心城市科技竞争力评价研究[J]. 科技管理研究，2005，(1)46-50.[6] 吴亚非,李科.基于SPSS 的主成分分析法在评价体系中的应用[J].当代经,2009，(2)166-168.[7] 李金兰,郑淑蓉.基于PCA 的高新技术产业技术创新能力评价[J]. 科技进步与对策,2010，(16)126-130..[8] 盖微微. 中原城市群经济发展水平综合评价[J]. 科技经济市场, 2010,(01) .[9] 邹慧鹏. 浙江省区域经济发展水平综合统计分析[J]. 现代商贸工业,2009,(14).。

上海大众公司质量管理

合集下载

上海大众_国产外购零件质量管理规定

上海大众公司质量管理

《记参观上汽大众五厂有感》

上海大众企业管理模式

7个零缺陷案例

上汽大众质量方针内容

上海大众供应商质量管理要求

上海大众的卓越产品市场质量管理

案例分析题(题目有些省略)

解析上汽集团特色管理模式

D_TLD管理要求及在汽车行业中的运用

上海大众汽车案例分析

上海大众汽车的公司的运营管理

最新一汽大众项目质量保证体系

《管理基础学》作业四(参考答案)

2402_大众品牌五大总成件索赔和质量担保期外优惠待遇工作规范条例pdf

一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策

文档推荐

最新文档