摩托罗拉案例分析

感性营销案例分析案例一:摩托罗拉感性营销案例分析摩托罗拉自1998年以“飞跃无限”命名的品牌推广活动开始,逐步拉开了其企业形象、品牌形象、产品形象的全面塑造工作,尤其是加大了品牌形象中感性形象的塑造力度。

所谓品牌感性形象,即是指品牌及其产品在设计、制造、销售及服务全过程所积累和体现出的生命化、人格化、情感化和文化性的品牌象征意义。

传统的理性营销是用理性的科学观念来解释和分析人们的消费行为,而感性营销则认为消费者购买商品时用的是心理上的感性标准,因此感性营销就是企业以品牌感性形象为工具,坚持满足消费者的个人感性差异需求,让顾客在商品消费中感受到个性化的周到服务和超值享受,并由此使消费者建立起对自身品牌的忠诚度。

我们可以看到,摩托罗拉无论是在先前的“飞跃无限”品牌推广活动、近期的以“MOTO”为代号的品牌推广活动,还是近一年内推出的每款新机型功能和营销推广方案设计上,都是通过诠释现代通信的文化和生活时尚的方式,全面建设品牌“个性化”、“时尚化”、“充满生活乐趣的”和“贴近消费者需要”的感性特性,转变了以往摩托罗拉只重视科技、缺乏对个性和人性把握的品牌形象。

根据国内零点调查公司2001年调查数据显示(见表1),可以看到摩托罗拉品牌形象识别系统已取得了初步成效,除原有的“科技”、“高效”之外,“时尚”、“情趣”也逐步融合到原有品牌形象要素中。

摩托罗拉与诺基亚的品牌识别比较此次研究中其他数据也同样显示,到2001年年中相对于其主要竞争对手———诺基亚来说,摩托罗拉在品牌个性上仍然偏向于“技术含量雄厚的”、“值得尊敬的”、“高效的”等质量和技术方面的“理性形象”,而在品牌形象“现代感”、“亲情感”、“贴近感”的表现上却低于其主要竞争对手,同时表现在消费者忠诚度和重复购买率指标上也低于诺基亚。

因此,刚进入2002年摩托罗拉品牌就开始在整合品牌形象,尤其是丰富感性形象方面全力冲刺。

据赛迪顾问2002年11月11日公布的数据显示,这些努力带来摩托罗拉的节节胜利,第三季度其在我国手机市场以28.9%的份额继续扮演着“领头羊”的角色,并且在各个省份都取得了市场占有率的第一名。

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

摩托罗拉分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。

劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。

威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。

致力于把权力分散到各盈利单位。

统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。

后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。

不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。

只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。

公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。

任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。

出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。

一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。

但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。

大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。

高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。

摩托罗拉手机市场营销案例分析2002年初，摩托罗拉公司推出了MOTO策略，借此拉近与消费者之间的距离，到2002年末，摩托罗拉在中国手机市场全年市场份额中仍旧保持了第一的位置(同时是中国CDMA手机市场份额第一，各省手机市场占有率第一)。

1 背景1〕市场环境分析从2001年7月开始，我国就超过美国成为世界上最大的移动通信市场，但我国的移动普及率只有近11%，与发达国家40%的普及率有专门大差距，这说明中国手机市场潜力庞大。

据统计，目前我国共有30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导、科健、联想为主。

尽管目前国内品牌与国外品牌在销量上还存在专门大差距。

2〕社会环境分析随着科技的进展，曾为奢侈品的手机差不多变成专门大众化的消费品，同时各厂商生产的产品同质化程度专门高，假如单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费者的购买欲望，必须给予产品更多的附加值。

厂商之因此强调心理战，是因为现在的手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传达自己个性和情感的媒介。

因此，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产品的功能和价格。

3〕竞争对手分析在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当属摩托罗拉和诺基亚。

诺基亚进入中国市场的时刻要晚许多，能在短时刻内与摩托罗拉争锋，最大的缘故是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。

2001年，〝拇指娱乐〞市场显现。

诺基亚联合运营商和ICP在互联网上推出更换手机显示图案、下载铃声的服务，赶忙迎合了许多手机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了一种时尚。

由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大伙儿都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

事实上诺基亚源源不断的创意差不多上围绕大胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面进行，由此构成〝刺激〞的品牌个性，顺应了强势消费者购买手机时的心理需求，把手机推向了时尚的潮流。

学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。

但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。

到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。

然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。

进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。

大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。

这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。

公司上下笼罩着一片悲哀。

财务状况每况愈下。

面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。

一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。

另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。

日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。

与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。

而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。

两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。

“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。

“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。

总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。

我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。

案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。

他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。

为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。

摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。

他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。

亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。

目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。

为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。

二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。

近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。

为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。

比如高级管理人员都要与员工对话。

这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。