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浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈施工企业工程项目成本管理摘要：施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
关键词：施工企业成本管理科学管理由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
施工企业要搞好工程项目的成本管理，首先是要从根本上认识成本管理，掌握项目成本管理的原则、控制因素和核算方法，从中找出自身存在的问题，进而找到解决工程项目成本管理中存在问题的方法。
施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。
施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。
一、工程项目成本管理的主要原则工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。
1.坚持成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。
2.坚持全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。
成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
3.坚持动态控制原则。
工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
4.坚持项目目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca 循环。
廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。
建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。
实现企业的利润最大化。
文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。
[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。
因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。
一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。
在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。
责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。
二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。
本项目采取。
一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。
责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
浅谈施工企业成本管理摘要：加强成本管理对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。
本人根据自己的工作经验，浅谈一些看法，以供同行交流与探讨。
关键词：施工企业成本管理交流随着市场经济的发展，工程招投标工作的逐步深入，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很低，严重危及施工企业的生存和发展。
“向管理要效益”已经成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题。
在这种情况下，如何提高施工企业的成本管理水平已尤为重要。
长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务工作者的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。
如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。
在新形势下，如何加强成本管理问题，归纳起来，应从以下环节明确责任，抓好落实。
1、投标工作工程投标，期间发生多种费用，包括标书费、差旅费、办公费、招待费等等。
所以不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有选择性的才能够投。
同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
2、实际成本的管理实际成本，实际上是项目利润为零的价格。
浅谈施工企业工程项目责任成本管理项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。
责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。
工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。
工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。
因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
一、按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系（一）围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。
项目管理中的运行机制应以工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
（二）合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。
编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，是对项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是检验工程项目成效极为重要的一环。
成本指标的层层分解是否合理，是决定成本管理成败的关键。
二、加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处（一）加强项目资金使用环节中的管理搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。
因此，对项目部各业务部门的资金使用应建立严格的控制制度。
1.财务部门对资金使用环节的控制。
以财务管理为中心的项目管理，必须加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2.物资设备部对资金使用过程中的管理。
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%资金的使用（不同工程项目比例不同），因此，必须严格控制材料采购、配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低采购成本。
与此同时将超储材料、配件及时有效的进行处理，或在确保质量的情况下加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
3.施工技术管理。
工程技术是体现优化施工设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。
项目经理、技术管理人员在施工中要严格控制工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术应用，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。
未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
（二）加强施工各环节的成本控制1.人工费的控制。
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。
必须按照工程任务单的形式下达工作目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。
根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。
既加快工程进度，又节约人工费用。
2.材料成本的控制。
（1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”方式把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
（2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
（3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
（4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。
建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略，也是导致浪费的最大环节。
（5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续，实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
3.机械使用费的控制。
坚持设备租赁制，公司对机械设备实行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁及时退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，设备的使用严格实行派工制度，对私自使用设备情况给予加倍罚款，以防止影响正常施工和带来不必要的损失。
4.间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点项目效益就会减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是在近几年工程间接费有增无减的趋势下，必须采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制工程管理费用。
项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，尽量压缩非生产人员开支，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
5.分包工程结算的控制。
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质、施工能力、公司信誉等情况，科学合理地确定分包工程价格，要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来管理分包队伍。
分包工程要严格按照合同办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。
如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号、分包单位、工程分包总价等及时记录结算情况。
6.安全质量的控制。
把好工程安全质量关，每一道工序都应签定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格或出现安全质量事故的要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任，属直接施工过程中出现的事故均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
7.加强班组管理与控制。
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。
项目部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
8.及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。
在资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款管理，是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
三、加强工程项目责任成本管理工作的途径（一）建立成本管理机构健全成本管理职能在项目部设立以围绕成本管理为中心的成本管理机构，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责工程项目全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核进行全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
（二）建立健全成本管理的基础工作要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料，从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
（三）逐步健全内控制度，加强项目部内部管理1．建立健全岗位责任制，项目部要根据工程数量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
2．加强物资设备管理。
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到“货比三家”，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管理员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3．加强施工现场管理。
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
4．完善独立核算机制。
加强成本核算基础，及时准确地反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
5．加强责任成本落实。
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
6．坚持成本分析制度。
及时开展成本分析是促进成本管理的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，由项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决办法。
四、结语总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控制好成本，优质、高效地完成每一个项目。
