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施工企业项目动态成本1、目的通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。
2、实施阶段目标成本审批后至工程竣工结算。
3、部门职责3.1成本部3.1.1负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。
3.L2每月7号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。
如在本月内出现超出项目目标成本K以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.1.3负责动态成本的施工产值风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.1.4负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。
3.2采购部3.2.1负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。
3.2.2负责动态成本控制的材料合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.3项目部3.3.1负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。
3.3.2负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
3.4财务部1.4.1负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.4.2负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析。
3.5综合管理部3.5.1负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。
3.5.2负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。
2.6、附件：2.6.1项目动态成本月报2.6.2项目动态成本。
1. 目的规X项目开发过程中本钱的管理过程，加强动态本钱控制，建立动态本钱监视预警机制。
2、适用X围适用于公司开发项目实施阶段动态本钱的管理控制工作。
3、术语和定义3.1.动态本钱：指工程项目中的即时本钱，主要包括项目工程本钱、设计类本钱、前期类本钱和营销类本钱等。
4、职责4.1.本钱管理部4.1.1.负责项目目标本钱管理；4.1.2.负责根据项目开发目标本钱，按月度定期〔每月30日完成〕编制项目本钱信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标本钱调整申请；4.1.4.对各项目本钱责任主体的本钱执行情况进展监控；4.2.项目现场本钱管理员4.2.1.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；4.2.2.负责定期〔每月25日〕向本钱管理部提交相关本钱信息资料。
4.3.项目部4.3.1.负责项目工程签证的本钱控制；4.3.2.负责项目现场的工程本钱管理，包括设计变更的执行监视管理、签证的执行监视和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.4.设计部4.4.1.负责项目设计类目标本钱控制；4.4.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目本钱不超过目标；4.4.3.负责对设计供给商采购、设计变更进展本钱控制；4.4.4.负责定期〔每月25日〕向本钱管理部提交相关本钱信息资料。
4.5.工程部4.5.1.负责对工程供给商采购进展本钱控制；4.5.2.负责项目材料设备类目标本钱控制；4.5.3.负责对材料设备供给商采购进展本钱控制；4.5.4.负责定期〔每月25日〕向本钱管理部提交相关本钱信息资料。
4.6.项目开展部4.6.1.负责控制项目前期费用；4.6.2.负责定期〔每月25日〕向本钱管理部提交相关本钱信息资料。
4.7.营销部4.7.1.负责项目营销类本钱的控制；4.7.2.负责对营销供给商采购、营销费用进展本钱控制；4.7.3.负责定期〔每月25日〕向本钱管理部提交相关本钱信息资料。
工程成本动态管控方案模板一、引言工程成本管控是指在项目实施过程中，根据建设项目的实际情况和工程进度，对工程成本进行合理控制和调整，以确保项目能够按时按质完成，同时控制工程成本的增长，保证项目的经济效益。
本方案旨在建立一套科学合理的工程成本动态管控方案，提出具体的管控措施和方法，使项目成本得到有效监控。
二、目标和原则1. 目标：实时监控工程成本，及时发现和解决成本问题，保证项目在规定的时间内按质按量完成。
2. 原则：（1）科学合理：管控方案的制定应基于科学的数据分析和成本情况，确保成本管控的科学性和可行性。
（2）全面性：管控范围应覆盖项目的全过程，全方位掌握成本信息，确保全面管控。
（3）预防为主：加强前期成本规划和动态监控，提前发现问题，有效预防后期成本增加。
（4）灵活性：针对项目的特点和实际情况，灵活调整管控措施，确保管控方案的适应性。
（5）追求效益：在保证项目质量的前提下，通过成本控制增加项目的经济效益。
三、成本管控流程1. 数据收集：收集项目各阶段的成本数据，包括预算、实际成本、变更成本等，并建立数据库；2. 数据分析：对收集的成本数据进行分析和比对，发现异常数据和成本增长的原因；3. 成本调整：根据分析结果，调整项目成本计划和预算，合理分配成本；4. 监控执行：将调整后的成本计划和预算实施到各个工程节点，实时监控成本执行情况；5. 成本反馈：定期对成本执行情况进行反馈和总结，及时发现问题和解决成本异常，不断优化成本管控方案。
四、成本管控措施1. 预算管控：在项目初期建立科学合理的成本预算，根据实际情况动态调整预算，并建立成本预警机制；2. 资料核对：严格控制项目成本的证据和依据，确保成本核算的准确性和合法性；3. 变更管控：加强对项目变更的管控，避免因变更而导致成本增加；4. 分包管理：加强对分包商的成本管理，在结算前进行成本审计和风险评估；5. 费用审核：加强对差旅、劳务、材料等费用的审核和控制，杜绝费用浪费；6. 成本分析：定期对预算和实际成本进行分析，掌握成本增长的原因，及时调整成本计划。
施工企业项目成本的动态管理概述施工企业的项目成本管理是一个很复杂的过程，它涉及到各种方面的细节和流程。
这些细节和流程与项目本身的规模和复杂程度有关。
因此，为了使项目成本管理不失控，就需要一种动态管理的方法，能够实时监控项目成本情况，及时做出调整，保证项目成本在可控范围内。
动态管理的优势动态管理是指不断地对经济活动进行监控和跟踪，及时对成本的变化做出反应，采取必要的调整措施，以达到项目成本的有效控制。
动态管理有以下优势：•有效控制成本，降低项目的整体成本；•能够快速响应成本变化，及时采取措施；•保持项目进度的合理性，确保项目趋于成功；•降低项目风险，提高项目的可行性。
动态管理的实施1.定义项目成本控制计划在进行动态管理之前，需要根据项目情况定义一个成本控制计划。
该计划应该包括以下内容：•定义项目成本控制策略，确定控制成本的方法和手段；•确定项目的成本控制点；•制定成本控制程序，包括成本估算、控制和变更；•制订成本预算和成本绩效指标；•制定与成本管理相关的文档，包括成本档案和成本报告。
2.设立专门的成本管理部门专门成立一个成本管理部门，负责项目成本的监督和管理。
该部门的职责包括：•确定和完善项目的成本控制计划；•监督和管理项目的成本执行情况；•及时发现和解决成本问题；•编制和提交成本报告。
3.建立有效的成本估算方法建立一套有效的成本估算方法，以确保项目的成本控制。
该方法应包括以下内容：•分析项目的需求和资源，确定项目的成本目标；•识别和评估需要购买的产品和服务；•考虑项目的风险和不确定性因素；•制订合理的成本计划。
4.控制成本变更项目成本的变化是常有的事情，但是必须受到控制。
为了控制成本变更，应该采取以下措施：•建立变更管理制度，包括成本变更流程，变更授权和记录；•审查所有变更请求，评估其影响和控制风险；•更新项目成本数据，确保变更后成本信息的准确性。
5.分析成本绩效指标分析成本绩效指标，以帮助监控项目实效。
项目成本动态控制措施一）项目前期成本策划1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。
由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。
提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。
2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式,确定队伍承包单价。
承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。
2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。
2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。
2.4措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。
3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。
二）施工中实际成本控制1、人工费控制1I对于前期己确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。
配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。
项目经理、项目总工负责审核并签认。
通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。
1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。
造成单价扯皮或单价抬高等现象。
13对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。
14经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。
工程成本动态管控方案设计一、前言工程成本的管控是工程项目管理中的一个重要环节，对于项目的顺利实施和最终的成本控制来说，成本的管控将起到关键作用。
在实际的工程项目中，成本的预算往往是一个固定的数值，但是在项目的执行过程中，由于各种因素的影响，成本往往会发生变化。
为了保证工程项目的顺利进行，需要建立一套成本动态管控方案，确保在项目执行的过程中能够及时发现成本的变化，并采取有效的措施进行管控，从而保证项目顺利实施和最终的成本控制。
二、项目成本的动态管理内容1、定义项目成本的动态管理项目成本的动态管理是指在项目实施的过程中，根据实际情况对项目成本进行持续的监控和调整，以确保项目成本能够得到有效控制的过程。
动态管理是指在项目实施的过程中，根据项目的实际情况对成本进行动态的监控和调整，以保证项目成本能够得到有效的控制。
动态管理包括成本的收集、分析、预测和决策等环节。
在项目实施的过程中可以利用一些专业软件进行成本的动态管理，也可以通过专业的成本管理人员进行实时的监控和决策。
2、项目成本动态管理的原则（1）及时性原则项目成本的动态管理应该具有及时性，及时发现项目成本的变动情况，并采取有效的措施进行管控。
只有在项目实施的过程中及时的发现成本的变化，并采取有效的措施进行调整，才能够实现项目成本的有效控制。
（2）灵活性原则项目成本动态管理应该具有灵活性，随着项目的进行，项目成本的调整也应该具有灵活性。
在项目实施的过程中会受到很多外部因素的影响，项目成本也会发生变化，因此成本的管理也应该具有灵活性，能够根据实际情况进行灵活的调整。
（3）综合性原则项目成本的动态管理应该是一个综合的过程，不仅仅是成本数据的收集，还应该包括成本数据的分析、成本预测和成本决策等环节。
只有在这些环节完整的配合下，才能够实现成本的有效管理。
三、项目成本动态管理的方法1、成本的动态收集成本的动态管理首先要进行成本的动态收集工作。
成本的收集工作应该是一个持续的工作，并且应该能够及时的得到反馈。
建设工程企业工程项目成本的动态管理探析1. 引言1.1 背景介绍建设工程企业工程项目成本的动态管理探析引言近年来，中国建设工程行业蓬勃发展，工程项目数量和规模不断扩大，建设工程企业面临着更加激烈的市场竞争和更加复杂的项目管理挑战。
在这种情况下，如何有效管理工程项目成本成为建设工程企业必须面对的重要问题之一。
工程项目成本是指在工程建设过程中投入的各种资源所需的费用，包括人力成本、物资成本、设备成本等。
建设工程企业需要对项目成本进行科学合理的管理，才能确保工程项目顺利进行、预算合理、效益最大化。
由于建设工程项目的特点具有复杂性、不确定性和动态性，使得工程项目成本管理变得更加困难和复杂。
对于建设工程企业来说，如何进行有效的动态管理，及时发现成本变化趋势，采取相应的调整措施，成为关键的问题之一。
本文将对建设工程企业工程项目成本的概念和特点、影响因素、动态管理方法、实际案例分析以及风险控制策略进行探讨，旨在为建设工程企业提供参考，提升工程项目成本管理水平，实现更好的项目绩效。
1.2 研究意义建设工程企业工程项目成本的动态管理对于企业的经济效益和发展具有重要意义。
成本是企业在生产经营活动中直接影响企业利润和竞争力的因素之一，有效管理工程项目成本可以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，建设工程企业面临着越来越大的成本压力，而动态管理可以帮助企业及时调整成本结构和降低整体成本，从而提高企业的生存能力和发展潜力。
随着国家对于工程项目成本管理的规范和标准不断提高，建设工程企业需要加强对工程项目成本的管理和控制，以符合法规要求和社会责任，同时也为企业可持续发展奠定良好基础。
研究建设工程企业工程项目成本的动态管理具有重要意义，对于企业的经济效益和社会效益都具有积极的推动作用。
1.3 研究目的研究目的是对建设工程企业工程项目成本的动态管理进行深入探讨，通过分析成本管理的概念和特点，探讨影响成本的因素，总结有效的成本管理方法，并以实际案例进行分析，以及探讨风险控制策略，旨在帮助建设工程企业更好地管理和控制项目成本，提高项目的经济效益和竞争力。
目标成本及动态管理办法预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制项目目标成本及动态管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日项目目标成本及动态管理办法（试行版）1目的1.1加强项目成本控制，追求最大的经济合理性，确保项目经营目标的顺利完成，目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段，同时也是进行项目可行性研究和评估的依据，是项目方案选择和工程设计的基础；1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则，执行流程及各级职责，使成本控制合理、有序、规范，并确定全员参与意识的全过程管理，最终形成行业成本优势，提升产品竞争力。
2范围2.1指集团公司下属的所有项目公司；3述语和定义3.1目标成本是公司基于市场状态，并结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标；3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报告》。
4职责4.1成本合约部4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.1.2在项目开发前期，参与并审核项目投资成本估算。
4.1.3在设计阶段，参与初步设计和扩充图设计的评审，对设计概算进行审核，在指标控制方面与相关部门提供相关建议，为后续的成本控制作准备。
4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制：包括前期费用（除报批报建费用）、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费用。
4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析，造价分析。
4.1.6负责汇总目标成本，并报公司审批4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后，以公司名义正式下发项目公司。
4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。
4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实；4.2设计部4.21 参与可行性研究，提供详细的初步设计及概念设计方案。
4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规范。
施工企业项目成本的动
态管理新
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制阶段
1. 1健全组织机构，明确岗位责任。
组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。
并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。
其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政
策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。
明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项
目，取得应得的利润，提高企业经济效益。
规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2.事中控制阶段：
确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在2001年完成的某项目，在其实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关
键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
生产要素的控制
生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。
对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。
其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：
①主要材料价格采用招标的方式。
我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了6～7
%。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。
如有一项目，石灰粉煤灰砂砾
混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。
再就是对机械费的控制。
施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。
只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。
控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。
各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。
质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。
例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。
④做好工程施工的预防、检测工作。
如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
收入与支出管理
坚持“量入为出，以收定支”的原则。
建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的~%的奖励。
工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
开展经济活动分析，总结经验教训。
有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，
并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。
并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。
3.事后控制阶段：
事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。
竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。
因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
结束语：
近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；在2002年我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
