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对国有施工企业加强工程成本管理的思考随着市场竞争的激烈化，国有施工企业在争夺工程项目的过程中面临着很大的压力。
为了在竞争中立于不败之地，国有施工企业在实施工程项目中需要加强工程成本管理。
因此，本文将从以下四个方面展开对国有施工企业加强工程成本管理的思考。
一、强化成本控制意识，树立精细管理观念国有施工企业要加强工程成本管理，首先需要树立精细管理观念，强化成本控制意识。
只有明确成本控制目标、制定合理的成本控制计划、明确成本控制责任、严格落实成本控制措施，才能够做好工程成本管理工作。
二、优化管理体制，加强成本管理的责任落实国有施工企业要加强工程成本管理，必须优化管理体制，加强成本管理的责任落实。
企业需要建立健全的成本管理机制，制定科学合理的成本管理制度，完善成本管理相关制度。
同时，企业要明确责任，并将责任落实到每个细节中，确保责任明确、责任到位。
三、加强成本管理的技术支持，提高管理水平国有施工企业要加强工程成本管理，需要加强成本管理的技术支持，提高管理水平。
企业可以采用信息化手段，建立成本管理数据库，开展成本管理相关操作，提供强有力的技术支撑。
除此之外，企业还可以加强成本管理人员的培训，提高成本管理人员的业务能力和水平，让成本管理人员更好地发挥作用，更好地履行职责。
四、健全成本管理监督机制，确保成本管理的有效性国有施工企业要加强工程成本管理，需要建立健全成本管理监督机制，确保成本管理的有效性。
企业可以建立定期考核机制，对成本管理工作开展专项检查和评估工作，及时发现问题并予以整改。
企业还可以加强对成本监督管理的相关流程和操作的监督，确保成本管理的有效性。
综上所述，国有施工企业加强工程成本管理，需要树立精细管理观念，优化管理体制，加强成本管理的技术支持，并且健全成本管理监督机制。
只有这样，国有施工企业才能够更好地控制成本、提高效益，增强企业核心竞争力。
浅析施工企业项目成本管理摘要：近年来，在日益激烈的竞争环境中施工企业面临空前巨大的压力，利润空间越来越小。
施工企业要生存要发展只有不断加强工程项目成本管理才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文介绍了施工企业项目成本管理的概述和主要内容，从施工企业项目成本管理的体系、特点、意义及内容等方面进行了分析和阐述。
关键词：施工企业项目；成本管理一、施工企业项目成本管理概述1.施工企业项目成本管理的体系工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
施工企业的成本管理存在两大分支：⑴企业财务成本--以国家规定的财务会计准则和企业财务制度为基础的成本核算。
⑵项目成本--依据工程项目管理和决策需求进行的成本核算。
2.施工企业项目成本管理的特点⑴施工企业项目成本管理对象的特殊性。
施工企业生产活动的对象与制造企业的产品不同，都是不动产。
施工企业的每项建筑产品都有其自身的特点和专门的用途，不可能大量或成批的组织生产，必须按照建筑项目的不同设计要求进行施工生产，因此施工企业生产的产品基本上是没有重复、多种多样的。
这就决定了施工企业生产的产品具有单个性特点。
⑵施工企业项目成本管理方式的特殊性。
施工企业项目成本管理方式的特殊性表现在项目成本施行项目经理承包责任制。
项目经理是成本控制管理的第一责任人，在项目承包期内对全部人工、材料、机械、费用等成本拥有控制权力并负全部责任。
成本控制的目标是保证实现项目目标利润率，以实际目标利润为考核依据，对项目经理进行承包。
具体的管理方式表现在很多方面，如以施工图预算控制成本支出；以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗；建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制；应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本现场管理标准化，堵塞浪费漏洞；三同步检查，防止项目成本盈亏异常；成本分析表法来控制项目成本等。
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
国有建筑企业工程项目成本控制是指在建设工程项目过程中，通过各种措施和手段来
控制项目的成本，确保项目能够按照预算完成，并提高项目的经济效益和资金利用效率。
国有建筑企业可以通过合理的设计来降低项目成本。
在项目设计过程中，通过合理的
选材、结构布置和施工工艺等措施，可以有效地降低材料和人工成本。
还可以通过优化设
计方案，减少工程量，降低成本。
合理规划项目的时间进度，控制施工周期，也可以节省
项目的成本。
国有建筑企业可以提高施工组织和管理水平，加强对项目进度和质量的控制。
通过科
学的施工组织和管理，可以减少资源的浪费，提高施工效率，从而降低项目成本。
加强对
施工现场的监管和检查，确保施工按照设计要求进行，避免施工中的质量问题，也可以减
少后期的维修和补偿成本。
国有建筑企业还可以通过与供应商和承包商的合作，降低项目材料和劳务的成本。
与
供应商和承包商建立长期稳定的合作关系，可以获得更优惠的价格和条件，从而降低项目
的成本。
国有建筑企业还可以通过引入先进的建筑技术和设备，提高施工效率和质量，降低项
目成本。
新的建筑技术和设备可以提高施工效率，减少人工和材料的消耗，从而降低项目
成本。
先进的建筑技术和设备还可以提高工程质量，减少后期的维修和改造成本。
国有建筑企业在工程项目成本控制方面需要综合运用多种手段和措施。
通过合理设计、优化施工组织和管理、与供应商和承包商的合作以及引入先进的建筑技术和设备等措施，
可以有效地降低项目的成本，提高企业的经济效益和资金利用效率。
谈国有建筑施工企业项目成本管理国有建筑施工企业项目成本管理是指国有建筑施工企业在项目实施过程中对项目成本的全面管理和控制。
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，对于国有建筑施工企业的盈利能力和工程质量具有重要的影响。
以下是对国有建筑施工企业项目成本管理的详细讨论。
项目成本管理需要在项目规划阶段进行。
在项目规划阶段，国有建筑施工企业需要对项目的预算进行合理估计，并确定项目的目标成本。
目标成本包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等。
通过对项目进行全面的预算和成本估计，可以为后续的项目实施提供参考，防止项目成本超支和效益不达预期的情况发生。
项目成本管理需要建立完善的成本控制体系。
国有建筑施工企业在项目实施过程中需要建立一个全面的成本控制体系，包括成本核算、成本预警、成本控制等环节。
通过对项目成本的全面跟踪和控制，可以及时发现成本偏差，采取相应的措施进行调整，从而保证项目成本的合理控制。
项目成本管理需要加强对项目供应链的管理。
国有建筑施工企业在项目实施过程中需要与各个供应商建立良好的合作关系，确保材料的供应和价格的合理。
可以通过与供应商签订长期合作协议，实现成本的长期稳定和优化。
第四，项目成本管理需要注重提高项目工效。
国有建筑施工企业需要通过优化工程流程、提高施工效率、减少重复工作等方式，提高项目的工效，减少项目周期，降低项目成本。
项目成本管理需要加强对项目质量的保障。
国有建筑施工企业在项目实施过程中需要注重工程质量的保证，通过建立完善的质量管理体系，加强施工过程的质量控制，确保项目的质量满足合同要求，减少质量问题带来的成本损失。
国有建筑施工企业项目成本管理是一个复杂的系统工程，需要在项目的规划、实施和控制过程中进行全面管理和控制。
只有做好项目成本的管理，才能保证项目的顺利实施，提高企业的盈利能力和竞争力。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策1 摘要:施工企业工程项目成本管理,是企业达到强化经营管理、降低工程成本、创造良好经济效益的目的的过程。
施工企业工程项目成本管理存在很多薄弱环节,因此,施工企业应建立健全成本核算体系;加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区;建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制;通过工期成本控制,降低工程成本。
关键词:工程项目成本;成本核算;成本管理工程项目成本管理是在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平,降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
目前,我国施工企业在工程项目成本管理方面,仍存在着制度不完善,管理水平不高等问题,造成成本支出大,效益低下的不良局面。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题(一)工程项目成本核算体系不完善目前,多数工程项目成本核算工作不系统、不完整,有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象,成本核算明细账不健全,并且工程成本核算程序混乱,对直接成本和间接成本划分很随意。
(二)在认识上存在误区工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。
如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。
由此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。
(三)缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应,而造成无法考核其优劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只奖不罚、奖罚不到位的做法,会给成本管理工作带来不可估量的损失。
：国有施工企业由于受体制等因素的影响，项目管理的实施者，在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节，使项目管理者心理失衡，项目成本意识薄弱，成本管理和控制体制不健全，缺乏对项目实施全过程的成本控制，项目成本核算和利润计算的准确性影响了台账信息和会计信息的质量，如此等等，都对项目管理的机制产生了巨大的影响，使项目管理机制缺乏市场化、缺乏竞争力最终缺乏活力。
因此要做好国有施工企业项目成本管理必须：明确施工项目成本内容，搞好成本预测、确定成本控制目标，围绕成本目标，确立成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
并抓好辅助性方面的工作。
论文关健词：目标成本管理施工方法施工措施二次经营辅助性工作一、现阶段国有企业施工项目成本管理存在的主要问题1.项目成本意识薄弱。
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。
在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。
如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。
项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。
有的缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.成本管理和控制体制不健全。
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。
没有执行授权批准制度或授权不明确，使权利过于集中，而缺乏监督。
由于受体制的制约，在项目经理的聘用方面，没有建立竞争上岗，末位淘汰的用人机制，而是采用按照领导意志，指派项目经理的做法。
也没有对项目经理的权利进行有效的制约和监督，出现了项目经理权利过大，无人进行监督的现象，给项目管理带来了风险。
因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。
即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3.缺乏对项目实施全过程的成本控制。
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4.项目成本会计核算存在的问题。
一是各施工项目成本中心对成本和利润的核算存在一些问题；二是成本核算所需的一些基础工作较为薄弱；三是分部分项分包成本核算存在的问题：有些施工项目成本中心对一些分部分项分包工程不及时办理决算，而款项的往来都是通过预收或预付来完成，致使有些工程不能真实反映其利润。
二、如何做好国有企业施工项目成本管理1.明确施工项目成本内容。
施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。
施工项目成本是使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性指标。
施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。
具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。
应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。
2.处理好公司与项目部之间的定位关系。
企业整体与项目经理部的功能是不同的。
项目经理部应该是成本中心，而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。
企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。
当项目部同企业利益主体发生矛盾时，应以企业为重。
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
3.明确成本控制目标。
主要是搞好成本预测、做好成本计划和确定成本控制目标。
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
4.实现成本控制目标的几个途径。
一是全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）；二是充分利用社会资源，降低项目分包成本；三是选择经济合理的施工方法和施工措施；四是严格材料采购程序，控制材料消耗（阳光采购）；五是节约现场费用；六是确定适宜的质量成本；七是加强合同的执行管理，控制计划外支出。
5.二次经营的几种做法。
（1）寻求优化或变更设计的可能。
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。
对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。
因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
（2）及时办理签证。
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。
对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。
在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。
（3）加强索赔管理。
提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。
收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。
利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。
索赔的关键是时效的把握。
6.加强应收账款的管理。
工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。
项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。
对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。
对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
7.应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力。
学习使用项目成本控制软件操作，认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。
项目成本控制软件对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个使用者的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。
在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，并最后归集由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。
比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
通过应用项目成本控制软件使我们能做到：（1）项目部各项工作规范化、程序化；（2）项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；（3）材料采购更加透明、阳光；（4）充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；（5）实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
三、辅助性方面的工作1.抓好制度建设。
在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。
这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加强项目经理的成本效益观念。
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。
在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。
项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。
