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一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
汽车总装配质量管理分析摘要：本文主要先对乘用车总装生产过程的主要涉及内容进行介绍，对存在的质量管控风险点进行分析，强调对装配制程的质量管控意义，然后从进货检验、现场装配质量控制、过程监察和整车检验等方面，建立过程质量控制程序，保证整车生产质量。
关键词：汽车总装配；装配质量；管理分析总装生产处于四大工艺中最后一环，装配过程中出现的累计问题时有发生，从而导致生产过程受到影响，因此质量管控有效性需得到重要保证。
一、总装配生产过程介绍及风险点分析白车身在涂装车间完成油漆喷涂后，通过BDC输送线，将车身运送至总装车间预装线，对四车门进行提前拆卸（车门运送至分装线对车门锁体、线束和玻璃升降器等相关零件进行装配后，运送至最终线完成合装），然后进入主线完成相关内饰零件、底盘零件及油液加注等装配内容。
在总装线上，整车装配完成之后，生产线下来的车辆基本属于成品车辆，但仍需进行一系列的检测以保证车辆行驶性能及安全，例如其中的电检，就是为了检测在装配过程中所有电子设备的完备性，防止在整车装配环节中出现的漏装、错装、损坏件、线束接触不良等现象，主要针对的就是汽车的电子设备，如执行器、传感器、舒适系统的执行元件等，然后对软件系统进行刷新。
中国汽车产业在管理水平，制造能力，质量和价格方面与国际汽车市场存在明显差距。
新的市场形势的特点是产品生命周期缩短，客户需求日益个性化和质量要求更高。
这也给中国汽车业带来了新的挑战。
同时，作为一种安全性要求较高的消费品，质量问题引起了消费者，政府部门和汽车制造商的关注。
对于每个汽车制造商，必须建立有效的信息系统，以建立和维护每辆汽车和车主的长期信息，技术服务流程的动态信息，并定期向相关部门提交。
为了履行召回制度规定的义务，汽车制造商必须建立相关机构，相应人员，并配置相应的系统。
基于以上情况，面临激烈的和不断变化的市场竞争环境和相关的法规和标准，汽车制造行业必须提高生产和质量管理水平，建立了完善的综合生产质量监控管理系统。
一汽工厂所在岗位问题分析与建议
针对一汽工厂所在岗位问题的分析和建议，我可以给出以下几点：
1. 岗位管理不规范：一些员工的岗位职责不明确，导致工作效率低下，甚至存在职业倦怠等问题。
建议加强对岗位管理的规范，对每个员工的职责和目标进行明确，帮助员工了解自己的工作任务并尽心尽责地完成任务。
2. 技能储备不足：一些员工的专业技能水平可能存在不足的情况，导致在工作中容易出现失误。
建议加强对员工的技能培训和提升，帮助员工不断提高自己的专业技能水平，提高工作质量和效率。
3. 激励机制缺失：一些员工在工作中表现出色，但却没有得到相应的激励，容易导致员工的积极性和干劲受到影响。
建议建立完善的激励机制，通过奖惩制度、晋升机制等方式，激发员工的工作热情和积极性。
4. 沟通不畅：一些员工之间的沟通存在问题，导致在工作中容易出现不必要的误解和冲突。
建议加强员工之间的沟通，通过完善的沟通渠道，及时解决问题和沟通障碍，建立和谐的工作氛围。
总之，针对一汽工厂所在岗位的问题，需要建立完善的管理机制，加强员工的培训和技能提升，同时建立激励机制和加强员工之间的沟通，从整体上提高岗位的效率和员工的工作积极性。
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第 2 章一汽 - 大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽 -大众质量管理体系简介一汽 -大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫 GTI 、速腾、速腾 GLI 、迈腾、 CC 8个系列，奥迪有奥迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5个系列。
2014年一汽 - 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965 辆，包含奥迪进口车型 79177辆）以及国产车型 1,742,788辆。
与 2013 年相比，一汽 -大众在市场上的终端销量增长了 14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽 -大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于 2011 年 10 月 15 日颁布实施《一汽 -大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产 6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
公司总装车间全面质量管理改进研究公司总装车间全面质量管理改进研究报告一、研究背景随着全球竞争的加剧和中国经济的快速发展，企业面临着巨大的市场压力。
如何提高产品质量，满足客户需求，提升品牌形象，已成为企业必须解决的关键问题。
公司总装车间作为企业的关键部门，直接关系到产品质量和企业形象。
因此，对其进行全面质量管理改进研究，是提高企业核心竞争力的重要措施。
二、研究内容1.质量管理体系的构建公司总装车间应建立完善的质量管理体系，包括品质目标的制定、各项作业的标准化、品质记录的建立与保管、不合格品的管理与整改等。
同时，应通过高效的信息管理系统和持续的改善措施，保持质量稳定性，确保产品达到客户要求。
2.质量检测技术的提升为保证产品质量，必须提升质量检测技术。
应定期开展人员技能培训和测试，提高员工的技术水平；加强检测设备的维护和更新，确保其准确性和可靠性；同时建立科学的检测标准，完善检测操作规范，确保检测数据的真实性和可靠性。
3.供应链管理的改进公司总装车间供应链的每一个环节都与产品质量密切相关。
为保证原材料、零部件和半成品的质量，应加强供应商的管理，确保其满足企业的质量要求；与供应商建立良好的合作关系，共同推进质量管理改进，减少相互之间的调整成本，提高产品质量和生产效率。
4.员工教育培训的加强员工是企业的核心资源，员工的素质决定了企业的核心竞争力。
因此，加强员工教育培训是提高产品质量的关键。
应定期组织员工参加职业技能培训和学习，加强员工对整个生产流程的了解与掌握，提高其质量意识和责任心，进一步提高产品质量和生产效率。
三、研究成果在以上工作的基础上，公司总装车间实施全面质量管理改进后，产品质量和企业形象得到了显著提升，生产效率和经济效益得到了大幅度提高，公司综合竞争力得到了明显的增强。
四、总结通过公司总装车间全面质量管理改进的研究，我们得到了以下结论：建立完善的质量管理体系、提升质量检测技术、完善供应商管理、加强员工教育培训，是提高产品质量和企业竞争力的关键措施。
浅谈汽车总装现场问题分析与改进发表时间：2018-06-19T16:45:17.543Z 来源：《基层建设》2018年第12期作者：齐东亚[导读] 摘要：随着汽车工业和零部件工业的发展，汽车总装技术水平也有了较大的提高，国内对直接影响汽车产品质量及使用寿命和汽车产品生产最后环节的装配及出厂试验日趋重视，促进了汽车产品总装工艺水平的提高。
安徽江淮汽车集团股份有限公司安徽合肥 230000 摘要：随着汽车工业和零部件工业的发展，汽车总装技术水平也有了较大的提高，国内对直接影响汽车产品质量及使用寿命和汽车产品生产最后环节的装配及出厂试验日趋重视，促进了汽车产品总装工艺水平的提高。
本文主要介绍了总装现场问题的定义、分类，以及如何发现问题，如何进行问题的分析，并举例详细的说明了现场问题分析的步骤、方法及解决措施。
关键词：汽车总装；现场问题；问题分析 1、引言1.1 总装、汽车总装的定义、汽车总装现场问题的定义 1.1.1总装的定义：是指在一个基准零件上，装上若干部件、组件、套件和零件就成为整个机器，把零件和部件装配成最终产品的过程，称之为总装。
1.1.2汽车总装的定义：是将产品从研发阶段转化为实际生产的过程，也就是将研发部门设计的众多零件通过一系列操作，使其在数量和外观方面发生变化的生产过程。
数量的变化是指在装配过程中，总成、分总成和零部件的数量不断增加并相互有序地结合起来；外观的变化表现为各零部件之间有序结合并具有一定的相互位置关系，随着零件的增加，外形不断变化，最后形成整车。
1.1.3汽车总装现场问题的定义：是指由于设计问题、零件质量问题等原因，导致汽车的某零部件失去其功能，或存在质量隐患导致后期面临功能丧失故障的现象。
2、如何发现问题2.1 问题的排查车辆结构复杂，要尽量做到不遗漏问题需要循序渐进，按照一定的顺序排查问题；车辆按实现功能的不同可以分为很多的分组装置，如发动机总成、发动机悬置、供油系、进气系等，安装分组装置逐步排查可以避免遗漏问题。
奥迪4s店车间整改措施篇一：龙潭奥迪4S店车间零星维修工程量确认单龙潭奥迪4S店车间零星维修工程量确认单为配合标检，应业主单位要求，由我公司派人对车间墙裙砖进行维修及更换，经甲乙双方确认修复共计66处，现已全部修复完成，根据原双方口头协议，我司只收取人工费，材料由我公司免费提供且不收取任何利润，经统计人工费成本为3750元（大写：叁仟柒陌伍拾元），请确认。
四川欧亚装饰工程有限公司20XX年8月26日篇二：奥迪4S店中的个人工作总结20XX年个人总结来到奥迪大家庭已经八个多月了，感触颇多，既有生活的感动，也有工作的触动，还有人生上的进步和停滞，20XX年新的一年马上就到了，各种滋味一起涌上心头吧。
首先感受到各方面福利待遇特别好。
1、午饭三菜一汤免费，每天有肉有汤不重样。
2、员工业余活动。
咱们奥迪活动这么多、奖品这么丰富。
3、奥迪员工福利好。
组织员工滑雪、体检、送健身券、生日假，这在之前公司都是没有过的。
总之，世泰奥迪软件和硬件都很不错，企业氛围很好，领导和员工之间也非常和谐。
其次说说我自身工作的岗位。
1、岗位感受。
我做过教师、销售员、物流员、储运科长等职位，但是这份工具管理员是经历过最轻松和寂寞的岗位。
之前的工作虽然有些待遇不高，但是都非常充实、有挑战性和每天的进步，而工具设备管理员确实要耐得了寂寞才行。
在公司觉得自己也是姥姥不爱舅舅不疼似的，岗位上也觉得自己可有可无似的，每天在办公室孤零零的坐着，但是自己只能做一行爱一行，做好自己的本分工作。
2、工具管理员感受。
这个岗位管理着公司几百万元的工具和设备，说起来责任重大，我自认为工作还是比较尽责的，车间班组隔天或者时间长没有归还的，我也会及时告知，但是同时也得车间人员和我一起努力才能把工具和设备管理好、维护好。
现在对那些三四天或者更长时间不能归还工具，明明也不再使用工具的班组，开始使用“杀手锏”--再不归还就别借用工具啦，我这也是无奈之举。
第三对个人工作的总结和不足。
品质管理汽车质量问题分析与解决方案引言：汽车作为现代社会不可或缺的交通工具，其品质问题直接关系到消费者的安全和满意度。
然而，由于制造、设计、供应链等各个环节的复杂性，汽车品质管理中仍然存在一系列的挑战与问题。
本文将对当前汽车质量问题进行分析，并提出相应的解决方案，以期为汽车行业的技术改进和品质管理提供有益的参考。
一、汽车质量问题概述1.1 生产工艺不合理导致的问题在汽车制造过程中，如果生产工艺不合理或者工艺控制不严，会导致各类质量问题的出现，如焊接不牢固、切割不精准等。
这些问题会直接影响汽车的性能和安全性。
1.2 零部件质量问题汽车的质量不仅仅取决于整车的制造过程，零部件的品质也至关重要。
然而，由于一些供应商的不规范操作或者低劣材料的使用，零部件的质量问题时有发生。
二、提升汽车品质的解决方案2.1 强化供应链管理建立一个高效而可靠的供应链管理系统对于汽车品质提升至关重要。
汽车制造企业应该与供应商保持密切合作，共同建立质量管理体系，确保供应的零部件符合相关标准和要求。
2.2 加强设计过程的管控汽车设计阶段的质量控制是提升汽车品质的基石。
引入先进的设计工具和技术，加强对设计过程的管控，确保设计的准确性和合理性。
同时，开展充分的模拟和实验验证，减少设计上的缺陷和错误。
2.3 引入先进的制造技术采用先进的制造技术和设备，提高生产效率和质量稳定性。
自动化生产线和机器人技术的应用，可以降低人为因素对生产过程产生的质量问题。
同时，建立严格的工艺控制和监测机制，保证产品质量的一致性和可追溯性。
2.4 加强质量管理与监控建立完善的质量管理体系，包括质量监控、质量评估和质量改进等方面。
通过对关键质量指标的监控和分析，及时发现潜在问题并制定相应的改进措施，确保产品的一致性和可靠性。
三、案例分析：特斯拉汽车特斯拉作为一家自主品牌电动汽车制造商，其品质管理在行业内树立了良好的典范。
通过案例分析特斯拉汽车的相关经验，我们可以得到以下启示：3.1 全面质量控制特斯拉始终将质量作为企业的核心竞争力，并将其融入到整个生产过程中。
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽-大众质量管理体系简介一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC 8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。
2014年一汽- 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。
与2013年相比，一汽-大众在市场上的终端销量增长了14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布实施《一汽-大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；FAT；产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB；KAF；验证零件到货状态。
在批量生产的条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到质量目标（奥迪特、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量质量问题。
2.2总装工艺流程介绍一汽-大众奥迪总装车间于2009年9月19日正式批量生产（SOP），主要产品为奥迪A4L和奥迪Q5。
目前年产能将达到10万辆。
截止至2014年底累计生产近80万辆。
为满足奥迪产品向个性化、多样化、全球化、小批量等产品多样性，以及适应快速反应的市场和商品多样化的需求，奥迪整车装配线和零部件装配线依据整车装配线的特点向模块化、自动化、柔性化和虚拟化方向发展。
总装工艺依据其特点主要分为空中过廊、柔性化/模块化生产以及滑撬式、悬挂积放式、地面板式运输线几种类别。
其中空中过廊是指车身由涂装车间运送至总装车间需要经过空中过廊，主要用途为车身的存储、转运。
柔性化/模块化生产的具体分布则是指将总装车间主线呈U型布置，物料及分装线区域布置在主线两侧。
三种输送线的使用分别为内饰滑撬段在滑橇式装配输送线上完成；底盘悬链线段采用悬挂积放式输送链；整车调试、检测及返修段采用地面板式输送线。
具体的工艺布局图仍是依据生产区域和生产工艺以及返修区域来划分：（1）工艺路线——包含6个分装（四大模块）、3条EHB线（60个工位）以及3条板式链（69个工位）2.3奥迪总装车间质量管理取得的成果2.3.1坑包划伤（DBK）控制为使产品质量维持在一定的水平，质量管理中最重要的一个环节就是质量控制。
坑包划伤（DBK）是一汽-大众内部对质量控制的一项重要成果。
它是一汽-大众内部对车身及零件表面缺陷的统称。
其DBK是德文坑、包、划伤三者首字母的缩写。
包含：坑/包、划伤、钣金变形、打磨缺陷四个方面。
坑/包——表面上凸起的包、凹陷的坑，产生于手工操作过程而非工艺过程造成；划伤——单件表面被损坏，在油漆或密封上局部材料断裂，因为搬运、杂物或储存导致的损坏；尖锐的油漆损坏或连续有序的划伤痕迹；钣金变形——生产工艺所决定的表面上的波浪、变形、凹坑、胶坑、折痕等；打磨缺陷——部件上由于使用打磨机而造成的机械性损伤，在涂层上的单个或大面积磨痕；92.3.1.1坑包划伤（DBK）的来源（1）0工位车身DBK缺陷指坑包划伤问题发生在焊装或油漆车间，由于漏检或标准不一致等原因进入到总装后，由QRK0人员发现并记卡返修的缺陷。
（2）生产过程中产生的DBK缺陷生产过程中各个环节都有可能产生坑包划伤。
此环节产生坑包划伤的种类相对较多，包括钣金坑/包、漆面/表面划伤等。
而坑包划伤产生的原因主要包括装配操作不当、车身防护不当以及工艺不合理等。
2.3.1.2控制坑包划伤（DBK）的方法奥迪总装车间根据DBK产生的原因，对其问题来源进行一一控制，目前采用的控制方法有以下几点：车身和零件标准化防护a、使用护衣护具随车护具包含以下方面：前翼子板护具、门槛护具、后翼子板护具、中断护具、车门铰链护具、安装座椅护具、车身大亮条护套、安装棱角保护垫、前盖护衣、后盖护衣、后杠护衣、地毯护衣、B柱护衣b、设备工装防护统计存在DBK隐患的设备，并对有造成DBK隐患的部位进行防护；奥迪总装车间存在DBK隐患的设备信息如下：车身打号机——隐患位置：前盖仪表机械手——隐患位置：前门铰链轮胎机械手——隐患位置：轮辋线束机械手——隐患位置：B柱大灯分装夹具——隐患位置：大灯表面10顶盖模块夹具——隐患位置：零件表面仪表支架夹具——隐患位置：A柱中部后尾标夹具——隐患位置：尾标区域c、贴膜揭膜防护管理贴膜工位：V3（左）、V6（右）工位贴膜位置：前叶翼子板、A柱、B柱、后门槛要求：贴膜必须保证粘贴到位，防止在后续的过程中脱落。
沿途各工位有义务对贴膜进行维护，如发现贴膜脱落，应及时复位，严禁随意撕、移，如安装需要，工作完成后应及时复位。
d、现场人员着装管理要求：现场所有人员严禁携带钥匙、饭勺、手表、首饰等金属硬物在未加防的状态下靠近车身。
现场工作人员必须按规定穿戴工作服，生产人员有权利和义务对不按规定执行的人员进行批评指正。
休息及停台期间，不允许靠近车身休息。
（2）建立轿车厂DBK周例会制度实施信息反馈和及时控制a、成立成立DBK小组，小组成员指定职责如下：DBK协调人——分析缺陷，判断缺陷属性QRK——对车身缺陷进行检查，并跟踪措施效果工长——制定、执行措施，验证措施有效性工程师——当出现棘手问题时，给予支持和协调主管——提供本区域内技术及管理支持项目负责人——提供跨部门支持b、工位质量反馈QRK记卡后即时通知各工段DBK协调人到现场对缺陷进行确认；11Q-TEAM依据上一天的FIS系统信息对各系统缺陷数进行统计，并确定当日需要布置的超标系统；生产区域DBK负责人依据QRK反馈的批量问题邮件及动态蝶形图确定重点跟踪问题；生产区域DBK负责人组织日例会。
c、反馈问题处理各工段DBK协调人对QRK反馈的DBK信息到现场进行确认，并将缺陷信息录入DBK数据库；工段DBK协调人接到信息反馈后，需要与DBK数据库进行对比分析，并对其问题进行缺陷排查必要的时候制定临时措施。
工段将分析、排查结果及措施进行整理，形成便于汇报的材料在DBK日例会中进行汇报；d、根据所反馈的DBK问题进行统计、汇总，并在DBK例会上进行通报处理；DBK例会分为内部DBK会议与外部DBK会议。
内部DBK会议为针对奥迪总装车间内部产生的DBK进行处理，外部DBK会议主要针对0工位DBK问题。
该问题涉及整车生产的四大工艺，即冲、油、焊、总四大车间。
需要各车间对其可能产生的DBK问题进行排查、控制及措施制定。
针对批量DBK质量问题，为尽快解决问题完成一次交检合格率，跨车间DBK小组对车身DBK批量质量问题处理进行了统一规范。
质量组、QRK人员、各工段具体工作内容如下表所示：2.3.1.3实施坑包划伤（DBK）控制的成果实施坑包划伤DBK最显著的成果可以体现在三个方面：（1）减少DBK造成巨大的成本浪费对DBK的返修主要分为油漆返修和钣金返修两种。
每台车的油漆返修成本12大约800元，耗费近一小时时间，这给车间造成了巨大的浪费，严重影响了车间劳动生产率。
钣金坑的缺陷返修需要经过挑、拔、敲、刮腻子、打磨、抛光、涂抛光膏、烤漆等多个环节。
且极易在挑的过程中出现钣金麻点，这种情况，在进行钣金返修后，还得送往油漆返修进行打磨，抛光处理。
整个流程涉及的时间长，需要消耗大量的人力、物力成本。
（2）提高一次交检合格率漏检及无法完全修复的缺陷将导致一次交检合格率的降低、CP8奥迪特扣分增高。
其中由于坑包划伤（DBK）造成的划伤占一次交检问题比例的19%，从根源上控制坑包划伤能有效的提高一次交检合格率。
（3）降低单车缺陷率随着对员工质量控制意识按部就班的培养和DBK小组控制工作的不断深入，奥迪总装车间采用设立班组DBK排查员；设立工段DBK协调员；设立各段DBK缺陷率目标；确定DBK控制工作整体思路等使DBK单车缺陷率得到稳步下降。
2.3.2合理化建议古语说得好：三个臭皮匠顶个诸葛亮。
一人智短，众人智长，公司不仅需要管理团队、更应发挥员工智慧来实现持续的优化与改善。
合理化建议作为个人参与的改进形式之一，能够激励普通员工献计献策，使其发挥聪明才智。
并且有其广泛适用性，可以在各种组织中采用。
参与合理化建议的注意事项有以下几点：（1）合理化建议的客观性及具体性；（2）把握问题原因的准确性；（3）解决问题的可行性；13（4）要注意改善的绩效性。
一汽-大众为激励基层员工能够充分调动广大员工的积极性，为公司献计献策，自2011年起整个公司范围内开始推动实施合理化建议。
并取得了显著的成效，产生了巨大的经济效益。
到目前位置合理化建议已然成为全公司范围内的集体质量改进活动。
以2013年全年为例，职能部门合理化建议参与度为50%以上。
奥迪总装车间更是全员参与，参与率达到100%。
其中人均合理化建议1.2 条，采纳率占50%，实施率为40%。
合理化建议分为建议内容、建议目的、问题描述以及措施及优势等过程。
下面是以奥迪总装车间等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点为例来说明合理化建议具体实施过程：（1）建议内容：等量还原B8PA尾灯设计变更RPS点（2）建议目的：解决其CUBING无法评价问题（3）问题描述：B8PA副灯发生RPS定位点的设计变更（CKD后盖尺寸更改，导致尾灯壳体加厚，三个RPS定位点变化），但相应的零件检具（CUBING）未同步更换，造成的影响：a、设计变更后副灯无法在现有CUBING上进行安装、测量，现有CUBING评价失效；b、针对影响一次交检和多次奥迪特B类项抱怨的主副灯匹配问题，无法及时评价、监控副灯状态，严重影响分析工作和问题的解决。
