下载文档原格式
企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下?今天企业的管理进入一个瓶颈期，企业上下充斥着习惯规则多年的“老油条”，那么在新形势下，“软性”和“硬性”管理这两大理念就开始逐渐融合，从而完成管理精神的创新。
下面就是jy135网为大家整理的企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理;硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。
“令之以文”——企业的“软管理”(一)统一价值理念：用文化来凝聚员工一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。
没有足够的紧密度，再长的木板也没用。
而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。
在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。
统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。
当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。
(二)统一事业目标：把个人追求融入企业发展“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。
只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。
要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。
发展，将相关的职能部门与制造部门分离，形成较完善的功能齐全的管理组织结构。
二是设立特殊的"事业推进课'组织，满足公司事业的拓展。
"事业推进课'日常的职能主要负责企业文化的归纳、提炼和宣传，零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。
而当公司开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成并确定管理职责后，这项新事业就交由具体的职能管理部门。
这种事业推进课的柔性管理，具有机构的时效性、人员的临时性、职责的连贯性的特点，是大连三洋独具特色的企业管理组织机构的具体表现形式。
三是以柔性的企业文化输出，结成战略联盟。
大连三洋在企业的发展中与其外部企业建立了密不可分的协作关系。
为了在新的竞争环境中达到双赢的目的，企业在向其关联企业输出配套零部件和先进的加工技术的同时，也特别注意输出大连三洋的经营理念、管理方法和企业文化，并以此为纽带，加强与外协企业的关系，使相互之间成为一种柔性的企业联合体。
共同为客户创造价值。
柔性化的员工管理在工业社会，企业的经营资源主要是有形的自然资源，而在知识经济时代，企业的经营资源主要是知识。
促进知识的生成、传播、应用成为企业的重要使命。
如果说工业经济是在使用员工的四肢的话，那么，知识经济时代需要管理的是员工的头脑。
大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。
柔性的员工管理的精髓是"爱人'。
三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。
这种"五高'模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。
柔性的员工管理的手段是自我改善。
在实践中大连三洋总结出了自我改善的十条基本原则是：（1）抛弃僵化固定的观念。
柔性团队工作总结
在当今竞争激烈的商业环境中，团队工作已成为企业成功的关键因素之一。
而柔性团队工作则更是在这个动态和多变的时代中备受重视。
柔性团队工作是指团队成员能够灵活适应不同的工作环境和角色，以便更好地应对挑战和变化。
在这篇文章中，我们将总结柔性团队工作的重要性和优势，并探讨如何实现柔性团队工作。
柔性团队工作的重要性不言而喻。
在一个快速变化的商业环境中，企业需要灵活的团队来应对不断变化的需求和挑战。
柔性团队工作可以帮助团队成员更好地适应变化，快速调整工作方式，并在不同的情况下展现出高效的工作表现。
此外，柔性团队工作也可以提高团队的创新能力，因为团队成员可以从不同的角度和经验中获得灵感，从而为企业带来更多的创新和竞争优势。
实现柔性团队工作并不是一件容易的事情，但是可以通过一些方法来实现。
首先，团队领导者需要建立一个开放和包容的工作环境，鼓励团队成员展现自己的能力和创新。
其次，团队成员需要具备一定的自我管理能力，能够灵活适应不同的工作需求，并在不同的角色中发挥自己的优势。
最后，团队成员之间需要建立良好的沟通和协作机制，以便更好地协调工作和共同实现团队目标。
总之，柔性团队工作在当今商业环境中具有重要的意义。
通过灵活适应变化、提高创新能力和良好的团队合作，柔性团队可以为企业带来更多的竞争优势和商业价值。
因此，企业和团队领导者应该重视柔性团队工作，并通过合适的方法和措施来实现。
只有这样，团队才能在激烈的竞争中脱颖而出，取得更好的业绩和成就。
借助利润分享计划,让130万员工成为合伙人.txt18拥有诚实，就舍弃了虚伪；拥有诚实，就舍弃了无聊；拥有踏实，就舍弃了浮躁，不论是有意的丢弃，还是意外的失去，只要曾经真实拥有，在一些时候，大度舍弃也是一种境界。
奥秘6 借助利润分享计划，让130万员工成为“合伙人”据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从____年１月开始实施，当年公司分红额为17万美元，合计128人分到利润。
这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。
到____年时达到21800万美元，____年为30300万美元，而到了____年，这笔资金达到18亿美元。
目前，全球每年共有130万员工可以享受沃尔玛的此项利润分红。
事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。
沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。
这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。
沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆·沃尔顿的个人经历密切相关。
当山姆·沃尔顿还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆·沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。
而将此称呼在沃尔玛公司付诸于实践的念头却来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。
那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。
一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。
那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。
山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。
”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。
山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。
”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已有的想法。
柔性管理在护理管理中的应用序言：非洲原始森林狮子和羚羊的寓言故事：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道必须要比跑的最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须要比跑的最慢的非洲羚羊还要快，否则他就会饿死；启示：全球经济一体化，全方位竞争时代已经到来，每个人都面临着激烈的竞争与淘汰，“适者生存”。
当今知识经济时代，管理者必须牢固树立以人为本的思想：重视人、尊重人、理解人，充分发挥人的积极性、主动性、创造性，事业才能发展，才能成功。
要贯彻以人为本的思想就必须在具体的管理活动中改变传统的刚性管理模式，实行柔性化的管理方法，根据不同层次、不同岗位的人采取不同的管理方式。
一、柔性的概述1、柔性的概念•柔性是相当宽泛的概念•柔性的概念：组织为了达到控制自己命运的目标，与内外部环境互动，进而持续地塑造环境或进行自我调整，做出快速反应的能力。
•柔性有两大含义：一是应变能力，二是缓冲能力2、我国古代朴素的柔性思想（1）以老子为代表的道家柔弱胜刚强思想“柔弱者，生之徒，坚强者，死之徒”“上善若水，水能利于万物而不争”；“挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”。
老子提出以弱胜强的管理策略“哀者胜” ---前提“以正治国” ---基础“以奇用兵” ---策略“无为而治”是老子及其道家管理思想的核心内容。
“无为”是管理的最高原则。
“无为”是古今中外管理者追求的最高境界。
（2）孔、孟为代表的儒家管理思想以“仁”为中心——管理实质是以人为中心的管理中国：情--理--法西方：法--理--情“仁者，爱人”在论语中提到“仁”的地方100多处。
以“和”为贵——强调人际关系的和谐•“己所不欲，勿施于人”。
•“君子和而不同，小人同而不和”。
“天时不如地利，地利不如人和”。
•儒家把“人和”的理念推到管理准则的最高位置上。
“和”就是和谐统一。
相互有差异的事物组织在一起，相互协调、相互配合，就是“和”。
由此可见，古代的国家管理者们对“和”的追求和向往。
浅析柔性管理在人力资源管理中的应用周洋许诺发布时间：2023-07-18T08:56:29.672Z 来源：《中国经济评论》2023年9期作者：周洋许诺[导读] 在市场经济的大环境下，企业与企业之间的竞争越来越激烈，要想不断提升企业自身的核心竞争力，做好其内部的人力资源管理工作是非常必要的，这是企业发展的基础也是保障。
近年来，在企业的人力资源管理中，越来越多的管理者将柔性管理这种方式融入进来，为的是不断提升管理的实效性，而本文则是就柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究为议题展开论述。
北方华安工业集团有限公司黑龙江省齐齐哈尔市 161046摘要：在市场经济的大环境下，企业与企业之间的竞争越来越激烈，要想不断提升企业自身的核心竞争力，做好其内部的人力资源管理工作是非常必要的，这是企业发展的基础也是保障。
近年来，在企业的人力资源管理中，越来越多的管理者将柔性管理这种方式融入进来，为的是不断提升管理的实效性，而本文则是就柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究为议题展开论述。
关键词：柔性管理；人力资源管理；应用1柔性管理的概念及其重要性所谓“柔性管理”，从它的理论构建及其在人力资源管理工作中的具体应用情况来看，用通俗一点的话讲，其实就是一种基于人本主义精神的以人为本的管理思想和管理方法在人力资源管理工作实践中的科学运用，也就是我们常说的，人力资源管理工作要能够彰显出人性化温情的一面。
柔性管理在开展工作时秉承以人为中心的管理原则，非强制性管理方式是它显著特征之一，它在开展工作时试图通过潜移默化的教化作用来影响被管理者的内心行为，从而把管理者对工作的设计和构想转化成为被管理者的自觉行动，使管理者的管理企图和管理动机在管理工作中产生润物细无声是功效。
纵览、回溯人力资源管理工作的开展历程可以发现，与传统人力资源管理工作相比较，柔性管理在管理工作中嵌入了管理主体与管理对象双方彼此共同认可的价值观和文化观，并通过在价值观和文化观中达成的共性力量来激发管理对象的主观能动，从而使管理对象的工作能力、创新能力、潜在动力等得到充分的发掘，进而推动人力资源管理工作在资源获取、配置、使用、激励、考核、评估、开发和规范等方面地全面发展，并最终促成管理主体价值目标与管理对象价值诉求的共同实现。
柔性线路板项目商业计划书2014-12-12 浏览:【引言】柔性电路板又称“软板”，是用柔性的绝缘基材制成的印刷电路。
柔性电路提供优良的电性能，能满足更小型和更高密度安装的设计需要，也有助于减少组装工序和增强可靠性。
柔性电路板是满足电子产品小型化和移动要求的惟一解决方法。
可以自由弯曲、卷绕、折叠，可以承受数百万次的动态弯曲而不损坏导线，可依照空间布局要求任意安排，并在三维空间任意移动和伸缩，从而达到元器件装配和导线连接的一体化；柔性电路板可大大缩小电子产品的体积和重量，适用电子产品向高密度、小型化、高可靠方向发展的需要。
柔性电路产业正处于规模小但迅猛发展之中。
聚合物厚膜法是一种高效、低成本的生产工艺。
该工艺在廉价的柔性基材上，选择性地网印导电聚合物油墨。
其代表性的柔性基材为PET。
聚合物厚膜法导体包括丝印金属填料或碳粉填料。
聚合物厚膜法本身很清洁，使用无铅的SMT胶黏剂，不必蚀刻。
因其使用加成工艺且基材成本低，聚合物厚膜法电路是铜聚酰亚胺薄膜电路价格的1/10；是刚性电路板价格的1/2～1/3。
聚合物厚膜法尤其适用于设备的控制面板。
在移动电话和其他的便携产品上，聚合物厚膜法适合将印制电路主板上的元件、开关和照明器件转变成聚合物厚膜法电路。
既节省成本，又减少能源消耗。
在未来数年中，更小、更复杂和组装造价更高的柔性电路将要求更新颖的方法组装，并需增加混合柔性电路。
对于柔性电路工业的挑战是利用其技术优势，保持与计算机、远程通信、消费需求以及活跃的市场同步。
另外，柔性电路将在无铅化行动中起到重要的作用。
【目录】第一部分摘要一、柔性线路板概况描述二、柔性线路板的宗旨和目标三、柔性线路板目前股权结构四、已投入的资金及用途五、柔性线路板目前主要产品或服务介绍六、市场概况和营销策略七、主要业务部门及业绩简介八、核心经营团队九、柔性线路板优势说明十、目前柔性线路板为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）十二、财务分析1．财务历史数据2．财务预计3．资产负债情况第二部分综述第一章柔性线路板介绍一、柔性线路板的宗旨二、柔性线路板简介资料三、各部门职能和经营目标四、柔性线路板管理1．董事会2．经营团队3．外部支持第二章技术与产品一、技术描述及技术持有二、产品状况1．主要产品目录2．产品特性3．正在开发/待开发产品简介4．研发计划及时间表5．知识产权策略6．无形资产三、微型投影仪产品生产1．资源及原材料供应2．现有生产条件和生产能力3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力4．原有主要设备及需添置设备5．产品标准、质检和生产成本控制6．包装与储运第三章微型投影仪市场分析一、微型投影仪市场规模、市场结构与划分二、目标市场的设定三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析四、目前柔性线路板产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）产品排名及品牌状况五、市场趋势预测和市场机会六、行业政策第四章竞争分析一、有无行业垄断二、从市场细分看竞争者市场份额三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况四、潜在竞争对手情况和市场变化分析五、柔性线路板产品竞争优势第五章微型投影仪市场营销一、概述营销计划二、微型投影仪销售政策的制定三、微型投影仪销售渠道、方式、行销环节和售后服务四、主要业务关系状况五、微型投影仪销售队伍情况及销售福利分配政策六、促销和市场渗透1．主要促销方式2．广告/公关策略、媒体评估七、微型投影仪产品价格方案1．定价依据和价格结构2．影响价格变化的因素和对策八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。
刚性管理以规章制度为中心，用生硬的制度约束人；而柔性管理则以人为中心，实行人格化管理。
通过尊重人、肯定人、激励人、鞭策人，柔性管理能有效激发组织成员的内在激情，迸发组织成员的无穷智慧，创造组织成员的最优业绩。
然而，在实际管理中，中小学管理者恰恰注重了刚性，忽视了柔性。
刚性管理是需要的，但在文化和价值日趋多元化的今天，人们看重的是主体性需要和个体价值的实现。
在这样的时代背景下，柔性管理显得尤为迫切和需要，柔性比刚性更有力量。
——柔性的制度比刚性的制度更能让教师接受和认同。
学校制度是学校办学经验的结晶和反映，对规范教育教学秩序、达成办学目标起着保障作用。
然而，单纯用制度约束很难达到最佳管理境界，反而会消蚀教师的工作热情与积极性。
学校管理者应当从文化建设的视角，慎重审视一下案头的规章制度，不妨做到四个“一点”，即“柔”一点，少一些掷地有声，多一些春风化雨；“文”一点，少一些生冷僵硬，多一些生命关怀；“粗”一点，少一些面面俱到，多一些个性张扬；“活”一点，少一些生搬硬套，多一些宽容理解，以优化教师乐业的空间、创新的空间、成长的空间。
最终通过构建一套柔性的制度文化，引导广大教师自我规范、自我评价、自我校正。
因为教师工作的原动力在于其主观内驱力和精神境界。
——柔性的考勤比刚性的考勤更能让教师心存感激。
教师出勤考核是学校管理中的重要环节，受到学校管理者的高度重视。
现在一些学校实行的点到制、签到制、巡到制以及刷卡考勤等，对教师按时出勤有一定的约束和规范作用，但不免显得简单、粗暴，容易扼杀教师的主人翁意识。
学校管理者应当本着以人为本、尊重教师、激励教师、发展教师的精神，制定能够为广大教师所认同和接受的柔性考勤制度。
作息时间的规定当然要符合上级教育主管部门的要求，但是，学校管理者在执行制度时既要严肃认真，又要以人为本。
同时，在考勤问题上，既要讲规则，也要讲兑现。
一是考勤要做到一碗水端平，不能厚此薄彼，导致组织成员心理不平衡；二是考勤奖惩要按时兑现，周期要短，如周兑现、月兑现，才能及时起到激励和鞭策作用。
珠海紫翔电子科技有限公司
柔性管理成就软板冠军
珠海紫翔电子科技有限公司成立于1997年8月，是柔性印刷电路板(FPC)生产、销量居世界第一的日本MEKTRON株式会社在海外设立的第五家生产基地。
该基地投资总额为6000万美元，年产值约为20亿元人民币，目前人员总数为7000人。
柔性印刷电路板(Flexible Printed Circuit Board)，简称软板，是用柔性的绝缘基材制成的印刷电路板，具有许多硬性印刷电路板不具备的优点。
例如它可以自由弯曲、卷绕、折叠，可依照空间布局要求任意安排，从而达到元器件装配和导线连接的一体化。
利用FPC 可大大缩小电子产品的体积，在航天、军事、移动通讯、手提电脑、计算机外设、PDA数字相机等领域或产品上得到了广泛的应用。
珠海紫翔电子在发展初期，只承接FPC后段工序的简单加工。
从2002年起，紫翔的生产规模快速扩张，开始从事FPC全段工序的加工和设计，并在2006年组建了自己的设计团队，进行技术性更高线路板的设计和加工。
经过十多年的高速发展，紫翔的年产值已接近20亿元，员工由最初的300人扩大到如今的7000余人。
FPC制造的关键在于生产工艺的控制，理论上很简单的工艺，实际操作起来难度非常高，国内很多FPC企业都采取挖角的办法获取此类操作人才。
而对于着眼长期持续发展的企业来说，必须建立自己的人员发展体系，确保即使核心人员流失也能在短时间内填补其空缺。
对此，紫翔有着深刻的认识。
紫翔十多年来的快速发展，正是依靠营造具有紫翔特色的柔性企业文化、逐步完善人才发展体系、健全人力资源管理机制来支撑实现的。
“团队协作”和“消除隔阂”的企业文化
强调合作和团体精神是贯穿日本企业人力资源管理的一条主线，紫翔电子也沿袭了日企人力资源管理的特征。
“我们特别注重团队协作，老板经常讲，如果需要完成一百件事情，一个人再优秀，他用120%的努力也做不完。
可是如果团队中的每一个人出20%的力，可能很快就能把这个工作完成。
”人力资源部部长薛缨这样介绍紫翔的团队协作文化。
在实际工作中，紫翔要求员工不应封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活采取互补行动。
“我们去中专招聘一线员工的时候，他们也分专业，但是我们不太要求专业，我们需要的是踏实、肯干，需要稳定工作的员工，并且他要具有团队合作的精神。
”薛缨如是描述他们对基层人员的要求。
在日企组织中，领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；无论职位高低，人与人都应该是平等的。
紫翔电子企业文化的核心就是“以人为本、消除隔阂”。
在紫翔，上至董事长，下至一线员工，大家都在一个食堂吃饭，大家都穿统一的服装，甚至过节福利从管理层至操作工都一样。
职位等级隔阂的弱化，使得领导与员工之间，员工与员工之间，在工作上互相配合、互相信任，创造了友好、和谐、愉快的氛围，使员工更加有安定感、满足感、归属感。
“消除隔阂”同时也体现在情报与信息的共同享有上。
紫翔电子保留了日资公司的早会传统，每天早上每位员工都要做朝礼，员工们围成很多圈，把当天的工作安排交代一下。
每
个月第一个工作日，总经理会给所有员工做一次大朝礼，把上个月公司的经营状况告诉大家，包括生产、销售，还有下个月公司的计划以及一些新增的福利等。
朝礼不仅仅是紫翔员工们沟通工作的场合，董事长还会要求部长、课长在朝礼的时候察看下属脸色，假如脸色不是很好，一定要关心下属，了解是否身体不适或家庭有困难。
“紫翔非常注重上传下达，要求每一个人都要做到，该报告的要向上级报告，遇到什么状况时，该和同事或部门告知的时候一定要告知；遇到困难或者想不明白的事情时，一定要去找上级或者同级，甚至是找你的下级去沟通。
”薛缨介绍到。
内训为主的人才发展机制
与众多日本企业一样，紫翔与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力（高校毕业生）从这里进入企业。
在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。
紫翔一方面从学校吸收新毕业的学生，另一方面尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足人才需求。
紫翔认为，高素质人才，只要经过培训，就能胜任所有工作。
紫翔对员工的培训，一方面通过课堂讲授提升员工的理论知识，另一方面通过一对一老员工带新员工的现场OJT（on job training）培训方式，提升员工的实操技能。
紫翔还建立了完善的讲师体系。
对于精通某个领域的资深员工，可以报名成为紫翔内部讲师，人力资源部会对他进行考核、面谈，在专业和表达能力均优异的情况下，紫翔会颁发内部讲师认证证书。
同时，在原有薪酬的基础上，提高内部讲师的待遇。
“我们的人才储备都会去各大高校，我们会在每年年底的时候为技术部、品管部、管理部、设计部等核心部门招聘储备一批机械、自动化等专业的大学生。
通过我们内部培训，很多大学生很快就会成长为技术骨干或管理人员，有效解决了紫翔快速扩张对人才的需求。
”薛缨谈到。
借助信息化健全人力资源管理机制
2002年，紫翔电子开始承接FPC的全段工序，生产任务的剧增促使员工数量从几百人迅速膨胀到数千人，为紫翔的人力资源工作带来了巨大挑战。
为提升人力资源工作效率和服务质量，2004年，紫翔决定引进人力资源管理系统。
经过对多家HR系统厂商的对比选型，紫翔最终选定了金蝶K/3战略人力资源管理系统（简称金蝶K/3HR系统），并先后实施上线了人事管理、薪酬管理、培训管理、考勤管理等业务。
紫翔电子下设南屏、龙山两个工厂，员工总数7000余人。
通过K/3HR系统，紫翔实现了员工入职、转正、轮岗、晋升、离职等全任职周期的档案信息管理。
利用查询统计功能，能随时掌握紫翔的整体人力资源状况，为生产任务调整等提供准确可靠的人力资源参考。
培训管理是紫翔最为重视的人力资源工作之一。
紫翔在收集到各部门培训需求后，可以参照岗位任职人员的绩效情况和素质状况，选择适合培养或需要提升能力的员工参加各类培训。
通过K/3HR系统，可以详细记录学员参加培训的课程、课时、出勤状况、考试情况、费用、培训满意度等信息，形成员工的培训历史档案，作为员工晋升、讲师认证等的重要参考依据。
借助K/3HR系统，紫翔在人员快速增长的情况下，有条不紊的组织了大量员工内部培训，并逐步健全了紫翔人才培训管理体系。
在人力资源信息化之前，考勤管理在紫翔是一项非常繁琐的工作，特别是加班管理让薛缨印象最为深刻，“我们操作工的工资收入相当一部分是来自加班。
按照劳动法，平时、周六、周日、节假日的加班费标准都不一样。
以前员工要把纸质加班申请单送到人力资源，人力资源部专门设置了一个岗位，把加班申请单输入电脑，非常繁琐耗时。
后来将这个职责下放给各部门，每个部门都为此设置一个岗位，更增加了各部门的工作量。
”
现在，紫翔使用指纹打卡，指纹打卡机中的打卡记录可以直接输入到K/3HR考勤管理系统中。
通过K/3HR考勤管理系统，员工的打卡记录可以和设定的排班时间进行比较匹配，自动识别出员工的加班记录，并通过系统公式，很快计算出加班费。
目前紫翔南屏和龙山工
厂各有员工3000余人，但都只需要一名人力资源专员就可以完成加班核算，以及排班、请假、考勤异常处理等与考勤相关的所有工作。
基于人力资源业务的信息化全面应用，紫翔人力资源管理指标也实现了数字化动态管理。
对紫翔高层每月关注的人力资源离职率，现在通过K/3HR系统，可以轻松做到分工厂、分部门、分职务、分学历等来统计。
同时，还可以对员工离职原因进行详细记录和分析，从而得以发现和改善管理上的问题。
借助金蝶K/3HR系统，紫翔电子的人力资源管理效率和服务质量得到提升，人力资源管理机制得到健全和落实。
“金蝶K/3HR有效地辅助了人力资源管理制度的落实，帮助我们规范和提升了人事、薪酬、培训、考勤等方面的业务应用。
”薛缨最后对紫翔人力资源信息化的阶段成果进行了简要总结。
紫翔电子人力资源部部长薛缨。
