-医院双院区运行--扁平化管理

医院金字塔管理模式与扁平化管理模式的结合管理分析一、医院金字塔管理模式的特点医院金字塔管理模式是一种传统的管理模式，通常体现为上下级分明的管理架构。

其特点主要包括以下几点：1. 分层管理结构：医院金字塔管理模式的组织结构多为由上而下的分层管理结构，分为管理层、中层和基层员工。

2. 权威性强：上级管理者对下属员工的指导和管理比较严格，权威性较强。

3. 决策权集中：决策权主要集中在高层管理者手中，中层和基层员工对决策的参与度较低。

4. 信息传递有序：上下级之间信息传递比较有序，信息流通较为顺畅。

二、扁平化管理模式的特点与金字塔式管理模式相对应的是扁平化管理模式。

扁平化管理模式是近年来备受关注的一种管理理念，其特点主要包括以下几点：1. 结构简化：扁平化管理模式相对金字塔模式而言，管理层次较少，结构较为简化。

2. 决策权下放：扁平化管理模式下，决策权下放到了更低的层次，员工对于决策有更大的参与度。

3. 快速反应：由于管理层次较少，信息和指令可以更快速地传达和执行，使得组织更具有灵活性和快速反应能力。

4. 激励机制：扁平化管理模式更加注重对员工的激励和激励机制的建立。

三、医院金字塔管理模式与扁平化管理模式的结合在实际的医院管理中，单纯的采用金字塔管理模式或扁平化管理模式在很多情况下都会存在一定的问题。

结合两种管理模式成为了一种新的管理趋势。

医院金字塔管理模式与扁平化管理模式的结合主要包括以下几方面的内容：1. 管理结构的优化：将金字塔式管理模式的上下级分明和权威性强与扁平化管理模式的结构简化和决策权下放相结合，优化管理结构，使得医院的管理更加灵活和高效。

2. 决策权的下放：在结合管理中，应该适当下放决策权，让更多的中层和基层员工参与到决策过程中，提高员工的责任感和归属感。

3. 信息流通的畅通：结合两种管理模式，要求信息的畅通和共享，打破部门间的信息壁垒，促进各层次员工之间的交流和协作。

4. 注重激励机制的建立：在结合管理中，需要更加注重对员工的激励机制的建立，激励员工更加积极地投入到工作中，带动整个医院的管理和运营。

科室加强两院区同质化管理工作嘿，咱今儿就来说说这科室加强两院区同质化管理工作的事儿。

你想想啊，这俩院区就好比是一棵大树的两个枝干，咱得让它们长得一样粗壮，一样健康，这才能让整棵大树枝繁叶茂呀！那怎么才能做到同质化管理呢？这可不是一件容易的事儿，但咱也不能怕呀！先说说人员管理吧。

两边的医护人员都得有同样高的专业水平吧，不能这边强那边弱呀。

那咱就得加强培训，让大家都学到最新最有用的知识和技能。

就像给汽车加油一样，让大家都动力满满地往前冲！而且呀，人员调配也得合理呀，不能这边忙得晕头转向，那边却闲着没事干，那可不行！这就好像是一场拔河比赛，两边的力量得均衡呀。

再讲讲医疗质量。

这可是重中之重啊！不管是哪个院区，看病的标准得一样高呀，不能一个院区松松垮垮，一个院区严严实实。

那患者能乐意吗？肯定不行呀！就好比做饭，不管在哪做，味道都得一样好，不然食客可不买账。

所以呀，各种规章制度都得严格执行，不能打折扣。

还有设备和物资管理呢。

两边院区的设备不能差太多吧，不然患者肯定都往设备好的那边跑啦。

就像家里的电器一样，你总不能一个屋的电视是高清大屏，另一个屋的却是黑白小电视吧。

物资也得准备充足，不能这边缺东少西，那边却堆得满满的。

这就像给孩子准备零食，得公平对待呀！服务质量也不能忽视呀。

患者来医院，不就是希望得到好的照顾嘛。

不管在哪个院区，都得让他们感觉到温暖和关怀。

这就像冬天里的一把火，得把患者的心都给烧热乎了。

医生护士都得笑脸相迎，不能冷冰冰的，那可不行。

咱再想想，要是这同质化管理做好了，那多好呀！患者不管去哪个院区都放心，医生护士工作起来也更顺手。

这就像是给火车铺上了平坦的铁轨，能跑得又快又稳。

咱可不能让这两院区变成两条不一样的路，让人走得磕磕绊绊呀。

所以说呀，科室加强两院区同质化管理工作真的太重要啦！这可不是喊喊口号就行的，得实实在在地去做。

咱大家都得齐心协力，把这件事当成自己家的事儿来办。

只有这样，咱的医院才能越来越好，咱的患者才能越来越满意。

医院行政管理体系如何扁平化传统的医院行政管理体系通常是呈现出层级架构的形式，上下级关系明确，职责划分清晰。

然而，在现代管理理念的指导下，越来越多的医院开始转向扁平化管理模式。

扁平化管理体系可以提高组织的灵活性和效率，减少决策过程中的信息滞后，并增强员工的参与意识和归属感。

本文将探讨医院行政管理体系如何实现扁平化，并阐述其优势和挑战。

一、搭建良好的沟通渠道扁平化管理体系首先需要搭建良好的沟通渠道，使各级管理人员之间和员工与管理层之间保持畅通的信息传递。

管理层应通过举办定期的会议、座谈会或组织企业文化活动等形式，加强与员工的沟通与交流。

此外，还可以利用企业内部的信息化平台搭建在线交流平台，方便员工之间进行沟通、分享和协作，促进团队合作和创新。

二、强化团队合作文化扁平化管理体系强调团队合作，要求各个部门之间密切协作，共同为提高医院的运营效率和服务质量而努力。

为了实现团队合作文化，管理层应制定相应的政策和规范，鼓励员工之间的知识交流和合作创新，营造一个相互支持和共同成长的工作环境。

此外，也可以通过项目组的方式组织相关部门的员工跨职能合作，加强彼此间的协作意识和共同目标。

三、设立相应的激励机制为了促使员工更好地适应扁平化管理体系，需要设立相应的激励机制。

传统的层级管理过程中，激励通常是通过晋升、加薪等方式实现的，而在扁平化管理中，可以设置更加灵活的奖励机制，如表彰优秀团队、鼓励员工创新提出问题解决方案等形式，激励员工的主动性和创造力。

同时，应建立公正、透明的考核体系，对员工的工作表现进行全面评估，为他们提供个人成长和发展的机会。

四、培养领导力和自主决策能力扁平化管理体系要求管理层具备较高的领导力和自主决策能力。

领导者应通过培训和发展计划，提高自己的领导力素质，能够在复杂的医院环境中做出明智的决策，并能够带领团队应对挑战和变革。

同时，也要鼓励员工发挥自主决策能力，给予他们一定的自主权和责任，让他们在工作中能够自主思考和解决问题，从而增强管理效能和团队凝聚力。

口腔两院区一体化管理具体措施
口腔两院区一体化管理是指将口腔医学院校的教学与口腔医院的临床实践有机地结合起来，实现教学与实践的无缝对接，提高口腔医学教育质量和临床服务水平。

为了实现口腔两院区一体化管理，可以采取以下具体措施：
1. 教学与临床合作：建立教学与临床合作的机制，将医学院校的教师和临床医生紧密联系起来，形成教学与临床相互支持、相互促进的良好合作关系。

教师可以定期进入口腔医院进行教学实践，了解患者的真实情况，提供更贴近实际的教学内容；临床医生则可以参与教学活动，分享临床经验，提升教学质量。

2. 教学资源共享：实现口腔医学院校和口腔医院之间的教学资源共享。

口腔医学院校可以向口腔医院提供教学课程、教材和教学设备等资源，口腔医院可以为口腔医学院校提供实践教学的场所和丰富的临床案例，共同提升口腔医学教育的质量。

3. 教学与临床一体化评价：建立统一的评价体系，将教学与临床的评价相结合。

通过对学生在临床实践中的表现进行评估，全面了解他们在实际操作和临床决策能力方面的水平，为教学提供有针对性的改进意见。

4. 建立沟通机制：建立教学和临床之间的沟通机制，定期召开教学与临床的交流会议，讨论教学进展、临床需求和教学改进的问题。

及时解决教学和临床中的矛盾和问题，促进双方的合作和发展。

以上是口腔两院区一体化管理的一些具体措施，通过这些措施的实施，可以实现口腔医学教育和临床实践的无缝对接，提高口腔医学教育的质量和临床服务的水平。

医院多院区管理的协调作者：林琼珠来源：《现代企业文化·理论版》2016年第23期摘要近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，但不同院区间的定位、分工、协调等问题，仍然困扰着医院各级管理人员。

本文就医院不同院区定位、分工和协调等方面进行探讨，结合我们的经验，初步提出医院多院区管理的协调对策。

关键词医院多院区管理协调近年国内掀起了医院合并或可分院的热潮，不同院区间有不同的定位和分工。

多院区医院一般以某一个院区为核心，形成一个统一的整体。

核心院区向其他院区输出人才，发放技术设施，进行统一管理。

在日常管理中，要在各个院区同时开展统一的技术和管理规范，实行统一的物资招投标和财务管理。

为此，要对各院区的管理工作进行协调。

本文就多院区管理协调工作的难点和相应对策作初步探讨。

一、实行多院区管理的难点（一）一体化难度大针对结构比较单一的医院，实行多院区管理，在一体化管理方面存在很大的难度。

多院区医院管理涉及到各个院区的责任和权力的调整，在划分的过程中，无法做到让所有人满意，院区众多，存在尾大不掉的情况。

另一个方面，实现多院区一体化管理，还要重新划分和整合多院区医疗水平和技术。

但它们又分处在不同院区，要实现一体化，存在一定的难度。

（二）成本控制成本控制是医院管理的一个重要课题。

多院区在成本控制的过程中，不同院区流动人员成本的界定不够明确，难以准确划分。

另一个方面，相对于单一院区的医院，多院区医院在一定程度上使规模效益得到增加，同时也增加成本支出。

（三）同质化问题单一院区的医院不会发生同质化问题，多院区医院在医疗水平上，很容易就会出现同质化现象，因为各个医院无法只是针对一个方面，进行业务拓展和开展医学研究，这样一来就会出现不同的侧重点、形成不同定位和分工。

提供医疗项目的组成不同，服务人员自身的水平也有差异，由此出现不同质化。

二、医院多院区管理的协调对策（一）强化一体化管理医院多院区管理效率的提高需要对一体化管理进行强化，使医院管理的水平得到提高。

多院区医务管理模式
多院区医务管理模式是指在同一个综合医院下，有多个院区，并采用
一种统一的医务管理模式。

这种管理模式是在解决医疗资源配置不均衡和
优化医疗服务质量的基础上发展起来的。

其具体特点有：
1.统一规划：多院区采用统一的规划和设备采购，提高设备和医疗资
源利用效率。

2.分级管理：不同院区由专业团队负责管理，院区间相互独立、互补、职责分类明确，减轻了管理压力。

3.统一技术标准：多院区采用统一的医学技术标准，提高医疗服务的
质量和水平。

4.信息化管理：多院区建立统一的信息化系统，方便医务人员协作、
信息共享、查找和统计。

5.健康档案共享：多院区建立健康档案电子化共享平台，方便医生查
看患者的病史和治疗过程。

多院区医务管理模式能够更好地发挥医疗资源的效益，使患者享受到
更加规范、安全、高效的医疗服务。

多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果，多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。

然而在具体操作过程中，多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。

本文以SWOT 分析法为研究方法，主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素，助力公立医院提高一体化管理水平，找出自身管理问题，并在此基础上提出针对性的解决方案，为多院区医院的实践改革提供借鉴。

一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高，人们对身体健康的追求变得普遍，对医疗服务的要求越来越高，需求越来越大。

在此背景下，国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求，开始朝一院多区的趋势发展。

早在二十世纪八十年代，许多公立医院在发展过程中，通过合并重组，购地增建扩建，不断发展壮大，发展成为医院集团，还有些公立医院跨境并购异地医院，不断扩大医院集团的规模，形成规模效益，公立医院的集团化趋势越来越显著，一院多区便在此环境下开始形成。

(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式，此外，我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。

一院多区模式和医院集团以及医联体，都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体，三者有一定的相似性，在发展过程中也存在重合的地方。

但三者的区别也很明显。

医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位，联合组成的一个共同机构。

在这个联合体内，下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势，上级的大型综合性医院占据主导地位。

这种联合体在2009 年新医改后，为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现，大部分都属于松散型的型医联体，与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。

目前，我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院，应用一院多区模式的医院通常是公立医院，在组建形式上，通常是采用新建和兼并重组的形式，成员性质为主体分支的形式；联系纽带为控股或者所有权，隶属于同一行政级别，而且只有一个法定代表人；管理方面也是使用同一套管理模式。

业财融合助力公立医院财务管理转型——以Y医院为例引言业财融合对公立医院建立健全现代医院管理制度、实现高质量发展有着极其重要的意义，有利于医院强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。

当前，大部分公立医院已经开始探索和推行业财融合，虽然取得一定成效，但仍旧面临诸多挑战。

在此情况下，公立医院需要正确看待推行业财融合的意义，基于自身实际发展，积极探索业财融合发展模式和举措，不断提高内部管理水平，增强整体竞争实力，在激烈的市场竞争中实现长效运行。

一、业财融合概述公立医院的业财融合是指公立医院在信息化背景下，通过将财务管理与业务活动深度融合，实现财务管理前移，充分发挥财务管理优势，将现代管理理念、财务思维渗透到医院的重要领域、层级和环节，财务管理切实参与到医院价值创造的过程中，科学指导医疗、教学、科研、预防核心工作开展，助力医院增强整体竞争实力，推动公立医院向提质增效发展方式、精细化运行模式转变。

业财融合的有效实施，具有重要的现实意义：第一，有利于实现公立医院发展的战略目标。

公立医院在实现战略目标过程中，必然会伴随着优化资源配置、提升运行效率、改善流程等，通过利用管理工具对数据的收集、分析，实现“业务引导财务，财务支持业务”的效果，为公立医院战略实施提供科学依据和智力支持。

第二，有利于实现内涵式高质量发展。

现阶段，在社会卫生领域，社会矛盾主要集中在人民日益增长的高质量、多层次的医疗卫生服务需要和不平衡不充分的卫生事业发展之间的矛盾。

业财融合是公立医院从粗放发展模式转向高质量发展的必然要求，强化业财融合，既能够实现提质增效内涵式发展，又能一定程度上应对“看病难、看病贵”问题，缓解医患矛盾。

二、公立医院业财融合实施现状（一）缺少系统化管理思维，相关人员专业素养亟须提升在实际工作中，大多数公立医院将财务科室定位为会计核算科室，属于后勤保障部门之一，没有将财务上升为医院发展提供有力保障的战略高度，财务的预测、分析、监督功能未充分发挥。

‘中国卫生质量管理“第28卷 第4期(总第161期)2021年04月㊃92 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .4(S N161) A P R .2021D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2021.28.4.26吴牡丹1 谭 剑2* 通信作者:谭 剑1 南方医科大学卫生管理学院 广东 广州 5105152 南方医科大学南方医院 广东 广州 510515多院区同质化管理的难点与对策分析吴牡丹1 谭 剑2*ʌ摘 要ɔ 多院区医院已发展成为医疗卫生资源合理配置的重要途径,而同质化管理是多院区发展亟待解决的问题㊂多院区医院可分为垂直化㊁扁平化及混合型管理模式,在推进多院区医院同质化管理过程中,各院区之间管理权责㊁文化融合㊁学科设置㊁医疗服务水平㊁信息化建设方面等存在难点㊂针对这些问题,提出在制定总体战略规划㊁制度及标准流程基础上,统筹安排人㊁财㊁物等各项资源要素,以实现多院区同质化发展㊂ʌ关键词ɔ 多院区;同质化管理;卫生资源配置中图分类号:R 197.321 文献标识码:BA n a l y s i s o n t h eD i f f i c u l t i e s a n dC o u n t e r m e a s u r e s o fH o m o g e n e o u sM a n a g e m e n t i n M u l t i -D i s t r i c tH o s p i t a l s /W U M u d a n ,T A NJ i a n .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2021,28(1):92-94A b s t r a c t T h em u l t i -d i s t r i c t h o s p i t a l h a s b e c o m e a n i m p o r t a n t w a y t o r e a s o n a b l ya l l o c a t em e d i c a l a n d h e a l t h r e s o u r c e s ,a n d h o m o g e n i z a t i o nm a n a g e m e n t i s a n u r g e n t p r ob l e mt o b e s o l v e d i n t h e d e v e l o p m e n t o fm u l t i -d i s t r ic t h o s p i t a l .M u l t i -d i s t r i c t h o s pi -t a l c a n b e d i v i d e d i n t o v e r t i c a l ,f l a t a n dm i x e dm a n a g e m e n tm o d e ,t h e r e a r e s o m e d i f f i c u l t p r o b l e m s t o b e s o l v e d f o r h o m o g e n e o u s m a n a g e m e n t ,w h i c h i n c l u d e a u n c l e a r d i v i s i o n o f p o w e r a n d r e s p o n s i b i l i t y ,c u l t u r a l i n t e g r a t i o n ,s u b j e c t s e t t i n g,m e d i c a l s e r v i c e s l e v -e l ,i n f o r m a t i o n c o n s t r u c t i o n .A c c o r d i n g t o t h e s e p r o b l e m s ,i t p u t f o r w a r d s s o m e s u g g e s t i o n s b a s e d o n o v e r a l l s t r a t e g i c p l a n n i n g ,s ys -t e ma n d s t a n d a r d p r o c e s s e s o fm u l t i -d i s t r i c t h o s p i t a l ,t om a k e o v e r a l l a r r a n ge m e n t sf o r h u m a n r e s o u r c e s ,f i n a n c i a l ,m a t e r i a l a n d o t h e r r e s o u r c e e l e m e n t s ,i n o r d e r t o r e a l i z e t h e h o m og e n i z a t i o n d e v e l o pm e n t .K e y w o r d s M u l t i -D i s t r i c tH o s p i t a l ;H o m o g e n e o u sM a n a ge m e n t ;M e d i c a l R e s o u r c e sA l l o c a t i o n F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s H e a l t h M a n a g e m e n t C o l l e g eo fS o u t h e r n M e d i c a l U n i v e r s i t y ,G u a n g z h o u ,G u a n g d o n g,510515,C h i n a2009年,国务院‘关于深化医药卫生体制改革的意见“中明确提出 通过托管㊁重组等方式促进医疗资源合理流动 ㊂在这一背景下,我国部分大型公立医院开始探索多院区的发展模式㊂一方面,可以有效实现优质医疗资源下沉,方便患者就近获得优质医疗服务;另一方面,可以缓解大型公立医院日趋饱和的状态,与其他院区形成错位发展,优势互补㊂然而,由于多院区之间客观存在的地理距离㊁医院规模㊁医疗服务流程㊁患者构成㊁医院文化等问题,给多院区同质化管理带来了新的挑战㊂本研究通过对多院区实现同质化管理过程中存在的问题与难点进行分析,以期为多院区管理提出建议㊂1 概念界定1.1 多院区医院多院区医院是指以资本或长期的经营管理权等为纽带建立起来的拥有两个或两个以上院区的医院[1]㊂多院区医院依托核心院区的品牌㊁人力㊁技术㊁管理等资源,通过多种方式辐射到各院区,发展与核心院区同质化的医疗服务㊂多院区医院核心院区是主体医院,成为主院区,多位于经济发达地区,发展基本达到饱和状态,其他分院区多位于郊区,发展空间大,但医疗资源㊁人才和管理经验相对缺乏㊂1.2 同质化管理同质化主要指各分院区医疗质量和服务质量等方面达到与主院区趋同的过程㊂同质化管理是指对同质化会产生较大影响的关键要素,包括组织结构㊁人力资源㊁医院文化㊁学科设置㊁医疗质量等方面,在主院区统一的制度㊁流程下,各院区根据自身发展阶段和实际需求,健全各项管理制度,优化流程,促使分院区的医疗质量和服务质量同品质提升的过程㊂多院区同质化管理的难点与对策分析吴牡丹 谭 剑‘中国卫生质量管理“第28卷 第4期(总第161期)2021年04月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .4(S N161) A P R .2021 ㊃93 ㊃2 多院区医院管理特点多院区医院始于上个世纪80年代末,主要通过合作医疗联合体方式重组医疗资源㊂随着卫生体制改革各项文件的出台及各地区对卫生服务重视程度的提高,依托大型公立医院共建㊁新建㊁托管方式的多院区医院开始出现,并成为优化配置医疗资源的重要方式㊂根据组建方式和经营主体不同,可分为紧密型多院区医院㊁松散型多院区医院㊁混合型多院区医院(具体见表1)㊂紧密型多院区医院多以兼并㊁新建㊁改建或扩建其他分院区组成,与主院区同一法人代表,同一财务,采取垂直化管理模式;主院区对分院区有较强的管理约束性,通过发挥主院区的核心品牌效应,促进分院区初期形成同质化的管理效应㊂松散型多院区医院一般通过托管㊁医联体方式组建,各分院区拥有独立的法人资格㊁独立的行政部门进行管理,管理模式趋于扁平化;各分院区有高度的自主权,对日常事务管理能及时做出反应,并根据各自发展特点制定适宜的管理规定,这种方式有利于各分院区的创新性发展㊂混合型多院区医院既有与主院区同一法人代表的分院区,也有独立法人资格的分院区[2],管理模式采取垂直化与扁平化管理相结合,对不同法人资格的分院区采取紧密或松散管理方式,各分院区的自主管理权也不同,同质化效果差异明显㊂3 多院区医院同质化管理主要难点在促进经济欠发达地区优质医疗卫生服务拓展方面,医院通过增设分院方式扩大了品牌效应,提高了经济效益,规模扩张较快[1]㊂紧密型多院区医院㊁松散型多院区医院㊁混合型多院区医院基于不同经营方式,由于法人性质和管理特点不同,各个院区的发展规模㊁历史文化㊁人员构成㊁信息化共享程度有差异,这三类多院区医院同质化管理的主要难点也不同㊂本研究主要针对紧密型多院区医院同质化管理的难点进行探讨㊂3.1 管理权责不清晰各分院区规模不同,主院区对其管理方式也不同㊂与单一院区医院比较,多院区医院一体化管理难度增加㊂同质化发展需要对各院区职责和权利范围重新划分,以何种标准界定主院区和分院区的权利责任关系,是同质化管理过程中亟需解决的关键问题㊂目前,多院区医院管理中,管理权责制度还不完善,由各分院区制定部门职责,缺少医院层面管理制度的顶层设计㊂管理权责不清晰,增加了分院区的管理难度,容易出现避重就轻㊁推诿现象㊂其次,各分院区由于发展阶段及所处地理区域不同,需要在主院区统一的管理制度指导下,结合实际制定适宜本院区的管理制度;但由于管理权责不明确,影响各院区制度和流程的规范化管理,阻碍了各院区同质化的进程㊂3.2 文化融合难度较大医院文化融合是推动多院区医院同质化发展的重要内生动力,对增强不同分院区员工认同感和归属感,提升员工凝聚力,促进医疗服务同质化等起到无形的推动作用[3]㊂一方面,多院区医院文化建设包括物质文化㊁行为文化㊁制度文化㊁精神文化四个方面㊂文化建设具有长期性和复杂性,目前我国多院区医院文化建设尚属于探索阶段,未形成统一规划;另一方面,由于各分院区学科设置差异㊁地域文化及人员学历构成差异等原因,多院区医院文化可能存在冲突,不能在短期内消除,文化融合难度较大㊂3.3 未合理规划学科设置多院区学科设置是多院区同质化的又一重要影响因素㊂目前,有的多院区医院学科设置缺乏统筹规划,往往出现学科功能重叠或空白,学科布局缺乏前瞻性㊂一方面,多院区医院分院区组建时间不同,受政策影响,主院区不能前瞻性统筹规划每个分院区功能定位,从而使多院区医院不能有效发挥其资源配置作用;另一方面,多院区医院学科重新拆分或整合,需要综合考虑多方面因素,包括学科人才㊁服务对象㊁设备信息等条件㊂目前主要采取某个学科带头人带团队进驻分院区建立学科,发挥主院区原有学科优势,但可能存在业务重叠,不能形成错位发展,导致资源重复配置或浪费㊂多院区同质化管理的难点与对策分析吴牡丹 谭 剑‘中国卫生质量管理“第28卷 第4期(总第161期)2021年04月㊃94 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .28N o .4(S N161) A P R .20213.4 医疗服务水平参差不齐各院区医疗服务水平同质化发展是同质化管理的最终目的,主要体现在医疗技术水平和医疗服务质量的同质化㊂一方面,由于分院区医疗技术水平比较薄弱,与主院区相比存在明显差异,往往造成患者就医体检不佳;另一方面,缺少医疗服务质量同等化的考核标准㊂各分院区服务流程不一致,以及医务人员服务水平参差不齐,可能导致不同院区医疗服务质量不均质等,影响多院区医疗服务水平同质化同步发展㊂3.5 信息化共享程度要求增加信息化建设是多院区医院同质化管理的重要支撑条件,包括患者管理系统㊁财务管理系统㊁成本核算系统㊁绩效管理系统等㊂多院区信息互通互联可以跨院区实现检查检验结果㊁影像资料共享,各种临床㊁教学㊁科研数据同步,有助于主院区对各院区运行情况实时了解㊁应用和分析㊂多院区信息化建设既要考虑跨院区的流程设计,又要考虑分院区的个性化需求㊂多院区医院管理对信息化共享程度提出了更高的要求㊂4 多院区医院同质化管理建议4.1 制定统一制度及流程标准,合理界定院区权责利关系实现多院区一体化管理,同质化发展,必须由主院区医院制定统一制度及流程标准,包括医疗质量㊁服务质量㊁医院文化等方面,建立可量化评价指标,并以既定标准对各院区医院进行统一规范化培训㊂相同的制度和流程有利于实现各院区医疗服务质量的考核与比较,便于过程控制㊂各院区具有对部分服务流程标准的自主调整权,根据各院区实际适度调整㊂主院区权利不宜过度集中也不宜过度分散,这样容易使分院区失去主动性或团结协作意识,可以采取垂直化与扁平化相结合策略,精简组织机构,合理界定院区权责利关系,提高管理效率,促进院区同质化㊂4.2 加强医院文化建设,促进文化有效融合多院区医院文化融合需要从物质㊁行为㊁制度㊁精神四个方面统筹推进,文化建设具有长期性,需要循序渐进发展㊂第一,可以先从物质文化方面着手,将各院区标识㊁指引牌等保持与主院区一致,从外在环境上获得归属感㊂第二,通过搭建文化平台,成立专门的文化宣传部门,宣传主院区文化,最终形成文化认同㊂各院区在继承主院区优秀文化基础上,也要结合实际不断创新㊂4.3 合理规划学科设置,形成各院区错位发展多院区医院学科合理规划,实质上是指各院区学科在功能上可以形成互补,建立和发展特色优势学科㊂第一,多院区医院学科设置要综合考虑医院总体战略规划㊁院区服务对象及医疗水平㊁学科群发展等方面因素,做到主次分明,形成错位发展,提高资源利用效率㊂第二,新院区成立初期,以派驻㊁轮派专家到各分院区出门诊㊁查房㊁组建团队等形式,在分院区延伸主院区重点学科优势,可实现同质化发展,同时要有计划培养学科人才,完成从 输血到造血 的转变㊂4.4 加强人力资源统一管理,形成人员有序流动多院区医院医疗服务水平同质化,人力资源是关键要素㊂多院区医院同质化管理离不开人力资源的统一调配和管理[4]㊂第一,主院区负责人力资源的统一安排和培训,可以根据院区发展实际,通过多种形式实现人员有序流动,有利于发挥 传帮带 作用㊂第二,针对不同院区发展实际情况,在人员调配上适度倾斜,制定相应的激励方法,以提高人员到各院区工作的积极性㊂4.5 构建资源共享平台,促进院区信息化建设多院区医院构建资源共享平台,避免各院区形成信息孤岛,减少信息不对称带来的资源浪费[5],可在两个方面着手:第一,搭建一体化的办公平台系统,各类信息均可在此系统上浏览和查询,保证信息的同步性㊂同时,统一办公平台,可以一次性完成跨院区事项审批,减少重复操作,节约时间㊂第二,开发标准化业务系统,包括H I S 系统㊁成本管理系统㊁人力资源管理系统㊁财务管理系统㊁电子病历系统等,有助于实现各院区医疗㊁财务㊁病历等各类数据信息的互通互联,提高共享程度,优化管理流程㊂参考文献[1] 贾同英,袁蕙芸.多院区医院管理难点与对策探析[J ].中国医院,2014,18(8):28-30.[2] 贾同英,袁蕙芸.上海市三级医院一院多区现状分析[J ].中国医院,2015,19(7):22-24.[3] 邵岑怡,袁蕙芸.多院区医院文化建设现状调查与分析[J ].中国卫生质量管理,2019,26(1):129-131,143.[4] 万爱华,刘继红,周 云,等.武汉某医院一院多区一体化管理模式探讨[J ].中国医院,2017,21(1):64-66.[5] 熊占路,童俊东,邹 伟,等.武汉市某公立医院借助信息化加强多院区一体化管理的实践与思考[J ].医学与社会,2018,31(8):62-63,67.通信作者:谭 剑:南方医科大学南方医院副院长E -m a i l :T ji a n @f i mm u .c o m 收稿日期:2020-06-17修回日期:2020-07-30责任编辑:刘兰辉。