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供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
中国石油招标投标系统投标人操作手册2013年12月此文档为中国石油招标投标系统投标人操作手册，仅为投标人投标使用。
如有版本更新，不再另行通知。
操作手册以中国石油招标投标网提供的最新版为准。
中国石油招标投标系统的正式网址：/wps/portal/ebid目录1投标管理介绍 (5)1.1投标管理用途 (5)1.2投标管理涉及工具 (5)1.2.1离线投标工具 (5)1.2.2U-key客户端驱动 (5)1.2.3电脑环境基本要求 (6)1.3投标管理使用对象 (6)1.4投标管理基本流程 (6)2投标管理操作场景 (6)3投标管理操作步骤 (6)3.1U –key客户端驱动下载及安装 (7)3.1.1U-key客户端驱动下载 (7)3.1.2U-key客户端驱动安装 (7)3.2投标人报名 (8)3.2.1操作范例 (8)3.2.2操作步骤 (8)3.3下载离线投标工具 (10)3.3.1操作范例 (10)3.3.2操作步骤 (10)3.4解压离线投标工具 (11)3.4.1操作范例 (11)3.4.2操作步骤 (12)3.5打开离线投标工具 (12)3.5.1操作范例 (12)3.5.2操作步骤 (12)3.6离线投标工具应答 (13)3.6.1开标一览表应答 (13)3.6.2结构化技术应答项 (14)3.6.3结构化商务应答项 (16)3.6.4商务（报价部分） (17)3.6.5添加投标文件附件 (22)3.7投标文件签名加密、生成 (23)3.8投标文件上载（离线工具） (28)3.8.1操作范例 (28)3.8.2操作步骤 (29)3.9投标文件上载 (32)3.9.1操作范例 (32)3.9.2操作步骤 (32)3.10投标人撤标 (35)3.10.1操作范例 (35)3.10.2操作步骤 (35)1投标管理介绍1.1 投标管理用途投标管理是指投标人购买包文件并通过招标单位确认购买后，通过账号登录到中国石油招标投标系统，下载所购买的包文件离线工具，然后将下载的投标离线工具解压后并执行，对招标问题进行响应，加密签名后生成投标文件，并上传至中国石油招标投标系统的全过程。
对提升物资采购及供应保障能力的几点思考王新安【摘要】在石油勘探、开发、炼化等技术日趋成熟的今天,企业可压缩成本空间越来越小,采购成本降低,既可为企业创造利润,又能优化整个企业的供应链.随着中国石油天然气集团公司采购体制和市场格局的变化,尤其是集团公司开始实行物资集中采购以来,企业提高了采购质量和效率,增强了物资供应保障能力.根据中石油物资采购特点,探讨如何优化中石油物资采购中心下属地区分公司战略物资采购模式和安全性物资的集中储备模式等,有助于进一步提升物资采购及供应保障能力.【期刊名称】《北京石油管理干部学院学报》【年(卷),期】2013(020)003【总页数】5页(P34-38)【关键词】战略物资;采购模式;集中储备模式【作者】王新安【作者单位】中国石油物资沧州公司【正文语种】中文一、目前集团公司物资采购模式中石油目前的物资采购模式是实行统一管理、集中采购、分级负责的体制，集团公司实行总部和所属企业两级物资集中采购，总部负责一级采购物资的集中采购，所属企业负责二级采购物资的集中采购。
对于一级采购物资，集团公司通过授权集中采购方式来实施“集中采购，分散操作”，通过带量招标、定商定价、定商三种采购方式来规范执行。
目前，60大类物资中一级物资占29大类、155小类，其中，带量招标的物资主要有石油专用管、石油专用化工产品、橡胶及制品等15个大类，53个小类;定商定价的物资主要有石油及产品、三剂、仪器仪表、阀门等15个大类，78个小类;定商的物资主要有水泥、通用化工产品、下游工业泵等7个大类，24个小类。
通过4年多的探索和实践，中石油物资集中采购的体制和机制逐渐形成并完善，一是初步形成了管办分离、两级集中的管理体制和以授权集中采购为标志的一级物资集中采购运作模式;二是已开始探索实施战略采购，集中资源和市场，追求采购项目全生命周期总成本最低。
中国石油物资采购中心(中国石油物资公司，以下简称采购中心)是集团公司直属的专业化物资采购企业，主要承担集团公司、股份公司物资集中采购任务，包括大宗物资、重要物资、长周期物资、安全物资、成套设备、大型工程项目所需物资的采购业务，急需物资的供应保障和战略储备物资的仓储管理;集团公司、股份公司一、二类的物资采购和工程、服务采购招标的组织实施工作。
浅析石油企业采购管理问题及对策由于石油企业的工程规模巨大，所涉及到的物资也非常多，对其采购管理工作也带来了巨大的挑战。
目前，在石油企业采购管理中还存在着一些问题制约着工程的顺利进行。
本文将对石油企业采购管理中存在的问题进行简要的分析，并提出相关的应对措施。
标签：石油企业；采购管理；存在问题；对策目前，人们的生活水平越来越高，车的数量也越来越多，人们对于石油的需求量和质量也越来越高，这给我国的石油企业带来了新的挑战和机遇。
因此，很多石油企业为了迎合市场的需求和自身的发展需要，都建立了新的石油生产基地，不断加快生产系统的升级。
然而，在石油工程的建设项目中，采购的管理是一项十分重要的内容，做好采购管理，可以有效的降低项目成本、保障工程质量、提高企业的市场竞争力。
1、石油企业采购管理中存在的问题分析1.1 采购审批程序复杂。
在石油建设工程的项目中，采购审批需要向上级、不同部门进行批报，然后再由上级领导审核方可批准，同时在采购的开展过程中还需要很多部门共同参与才能完成，如需求部门、财务部门、采购部门等，这样既可以提高采购的效率，也可以加强部门之间的协作能力，但是这样也会让采购审批程序的更加复杂化。
如果石油企业内部没有建立完善的信息化系统，这样要各个部门的领导分别签字，这个过程就会消耗很多时间，严重影响到了采购的效率，进而影响到工程的进度。
1.2 供应商管理制度不完善。
采购管理在石油企业中的地位越来越高，也得到了企业的高度重视，很多企业都建立起了供应商管理制度并得到实施，但是供应商管理制度还处于起步阶段，还有很多问题都没有得到解决。
一方面是供應商数据库不完善，缺少专业的供应商资料，这会使采购的成本增加和效率降低，因为在采购之前还需要花大量的时间去寻找并选择合适的供应商；另一方面是企业对供应商的审查不够全面，这样会导致企业对供应商的真实情况不够了解，给企业留下较大的隐患；最后是没有供应商的评价制度，对于供应商没有进行及时、客观的评价，导致很多问题的出现，影响到企业的利益。
化工行业采购采购策略分享内容总结简要作为一名在化工行业担任采购职位多年的员工，深知采购策略的重要性。
在这个充满竞争和挑战的行业中，制定和实施有效的采购策略是确保企业顺利运营的关键。
以下是我对化工行业采购策略的简要总结。
在化工行业中，采购部门的主要工作是获取高质量的原材料和产品，以满足生产需求。
这包括与供应商建立和维护良好的关系，进行市场调研，分析价格趋势，谈判合同以及管理供应链。
在我的工作经验中，我曾负责制定采购策略，以降低成本并提高供应链的效率。
通过对市场进行深入研究，分析了价格趋势和供需情况，制定了合理的采购计划。
也与供应商建立了紧密的合作关系，通过谈判和合作，获得了更优惠的价格和交付条件。
参与了一个案例研究，该研究旨在优化供应链管理。
通过与供应商的合作，我们成功地减少了供应链中的环节，提高了交付速度并降低了成本。
这个案例研究的结果在我们的公司内部得到了广泛的应用，并对公司的业绩产生了积极的影响。
在数据分析方面，我利用先进的分析工具对采购数据进行深入挖掘，以发现成本节约的机会。
通过对采购数据的分析，我发现了供应商的交货延误和质量问题，并采取了相应的措施来解决这些问题。
这些措施不仅提高了供应链的效率，还保障了生产的顺利进行。
综上所述，化工行业采购策略的制定和实施是企业成功的关键。
通过深入研究市场，与供应商建立紧密合作关系，优化供应链管理，以及利用数据分析来降低成本和提高效率，企业可以在这个竞争激烈的行业中获得优势。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在化工行业中，我担任采购职位，负责原材料和产品的采购工作。
我的工作包括与供应商建立和维护良好的关系，进行市场调研，分析价格趋势，谈判合同以及管理供应链。
在我的工作中，始终坚持诚信和合作的原则，与供应商建立了紧密的合作关系。
通过与供应商的合作，我们能够获得更优惠的价格和交付条件，提高了供应链的效率。
利用先进的分析工具对采购数据进行深入挖掘，发现了成本节约的机会。
272石油企业物资采购过程相对复杂，包括计划制定、采购、运输、保管等多个环节，为保证生产经营的规范性，需要获取精准、全面的市场信息迅速开展采购管理工作。
以往物资采购经常存在费用超支问题，影响整个生产供应链的稳定运营，现如今能够应用信息技术建立平台，支持信息化的物资采购管理，从而缓解人员压力提高效率。
1 石油企业物资采购管理中信息技术应用优势石油企业物资采购管理信息化系统重点针对物资采购流程、供应、库存管理等方面，确保相关工作落实的规范性，提升运作效率，管理也相对方便。
针对其优势，主要可以从以下几点展开论述：第一，集成性优势。
信息技术应用于石油企业物资采购中，最基本的功能在于集成，以往管理中存在信息孤岛情况，数据无法共享，数据经过不同部门需要反复多次录入与处理，即便是基础性的决策也需要经过多个部门反复沟通确认数据信息，消耗大量时间和精力。
但物资管理信息化系统能够将原本琐碎的业务数据进行汇总，实现全面化的数据管理与跨部门信息共享，消除信息孤岛现象，为相关决策提供准确、及时的信息。
第二，规范流程优势。
信息化技术在石油企业物资管理中的应用更加倾向于对流程进行管控，能够做好相关信息的录入，并根据工作进度控制流程规范性。
在引入物资管理信息系统后，第一时间对原有作业流程进行分析，寻找不足情况，消除一些冗余繁琐的部分，更好的落实扁平化管理，提升企业运作效率。
第三，强化控制。
物资管理信息化系统在技术方面主要应用到一体化技术、大数据技术等，能够对资金信息、供应商信息、产品信息、订单信息以及相关出入库信息进行全面化的管控，相关技术的应用均符合实际业务处理流程，并支持在线生成、提交、审核以及控制。
利用物资管理信息化系统，能够对物资的计划设计、采购流程、信息存储以及使用等进行全过程的跟踪，保证能够及时追溯和纠正，降低管理风险，满足精细化管理需求。
同时，在进行管控时还支持设置控制点，即根据企业风险偏好和相关业务需求制定个性化的管控策略，保证管理工作落实到位。
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中国石油招标投标系统的正式网址：/wps/portal/ebid目录1投标管理介绍 (5)1.1投标管理用途 (5)1.2投标管理涉及工具 (5)1.2.1离线投标工具 (5)1.2.2U-key客户端驱动 (5)1.2.3电脑环境基本要求 (6)1.3投标管理使用对象 (6)1.4投标管理基本流程 (6)2投标管理操作场景 (6)3投标管理操作步骤 (6)3.1U –key客户端驱动下载及安装 (7)3.1.1U-key客户端驱动下载 (7)3.1.2U-key客户端驱动安装 (7)3.2投标人报名 (8)3.2.1操作范例 (8)3.2.2操作步骤 (8)3.3下载离线投标工具 (10)3.3.1操作范例 (10)3.3.2操作步骤 (10)3.4解压离线投标工具 (11)3.4.1操作范例 (11)3.4.2操作步骤 (12)3.5打开离线投标工具 (12)3.5.1操作范例 (12)3.5.2操作步骤 (12)3.6离线投标工具应答 (13)3.6.1开标一览表应答 (13)3.6.2结构化技术应答项 (14)3.6.3结构化商务应答项 (16)3.6.4商务（报价部分） (17)3.6.5添加投标文件附件 (22)3.7投标文件签名加密、生成 (23)3.8投标文件上载（离线工具） (28)3.8.1操作范例 (28)3.8.2操作步骤 (29)3.9投标文件上载 (32)3.9.1操作范例 (32)3.9.2操作步骤 (32)3.10投标人撤标 (35)3.10.1操作范例 (35)3.10.2操作步骤 (35)1投标管理介绍1.1 投标管理用途投标管理是指投标人购买包文件并通过招标单位确认购买后，通过账号登录到中国石油招标投标系统，下载所购买的包文件离线工具，然后将下载的投标离线工具解压后并执行，对招标问题进行响应，加密签名后生成投标文件，并上传至中国石油招标投标系统的全过程。
中国石油天然气集团公一级采购物资授权集中采购实施办法第一章总则第一条为加强集团公司一级采购物资授权集中采购管理工作，规范操作行为，依据集团公司《物资采购管理办法》、《物资供应商管理办法》及有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司被授权集中采购单位（以下简称组长单位）、授权集中采购参与单位（以下简称参与单位）、所属企业一级采购物资集中采购工作。
第三条本办法所称授权集中采购，是指集团公司物资采购管理部（以下简称总部物采部）代表集团公司对一级采购物资，授权专业公司或所属企业组织完成集中采购招标或谈判，确定供应商和采购价格等工作。
第四条集团公司授权集中采购工作实行总部物采部统一授权、组长单位领导下的授权集中采购管理小组（以下简称管理小组）负责制。
第五条确定授权集中采购单位遵循物资需求数量相对大、专业优势突出、组织机构健全、采购操作规范、队伍经验丰富的原则。
结合考虑区域分布、专业背景等因素，确定参与单位。
总部物采部对组长单位、参与单位实行动态管理。
第二章管理职责第六条总部物采部是授权集中采购工作的管理部门，履行以下主要职责：（一）负责授权集中采购工作的管理、指导和监督；（二）负责确定组长单位、参与单位，审定管理小组成员；（三）负责授权集中采购物资计划的管理与审批；（四）负责授权集中采购方案和采购结果的审批；（五）负责授权集中采购实施过程监督；（六）协调解决授权集中采购中出现的重大问题。
第七条组长单位是授权集中采购工作的牵头单位，依据授权组织开展集中采购工作，履行以下主要职责：（一）组织参与单位成立授权集中采购管理小组，负责小组日常工作；（二）组织提出集中采购工作计划和工作总结；（三）组织编制授权集中采购建议方案并组织实施；（四）负责提出集中采购物资统一技术规格书；（五）负责电子目录价格文件（CIF文件）审核上报及网上价格管理；（六）协助总部物采部对一级采购物资目录进行动态管理；（七）负责一级采购物资供应商准入推荐。
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。
