战略采购与操作采购
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战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购也有一定的方法。
以下是由店铺整理的战略采购的内容,希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带,包括四方面的内容:供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间,统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems,简称SES)包括:(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同,在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先,则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准,其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
而对于战略定位于成本领先的公司,定价结构是最为敏感的指标,同时兼顾质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果,选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。
直接贡献能力是指供应商已具有的,在其行业中居领先地位的,与买方企业战略目标相一致的能力。
潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的,通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的,对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重,有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准,而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥,买方企业就要做一系列的努力,提高供应商的业绩。
Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。
是什么是采购战略与战略采购?
战略,是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划;而战术,是为实现战略的手段。
由此引申,采购战略就是对采购活动制定的长期的发展目标及实现目标的一整套规划。
采购战略在公司中一般在一个较高的层面、且涵盖面广,对企业的采购活动的长远发展方向确立框架和到达路径。
了解了采购战略,一部分意识商清楚的人们肯定得继续问,战略采购又是啥,跟采购战略有啥关系呢?
我们经常听到有人说他们公司的战略采购对集团下属的事业部的采购做了整合收编、找供应商谈了更好的交期、价格……确实,很多公司目前还是把战略采购仅仅作为一个职能组织或一个角色看待,说的再直白些,似乎战略采购还只不过是买东西的,只是集中起来买东西,买的手段提高些。
采购真只是买东西吗?这么low?真不奇怪,有许多管理者至今还是这么认为的。
事实上,我们认为真正的战略采购是围绕着“价值”而展开的(不是“价格”哦,一字之差,差之千里)。
它是一种细分化的新型采购管理模式。
它不仅仅关注采购价格,也不仅限于关注总成本TCO,而是要达到承接企业的发展战略的高度,通过跨部门,跨公司甚至跨行业的协作,将外部资源与内部资源进行有效对接,从而为企业带来有价值的产品与服务,提升企业发展竞争力,并为客户创造价值。
比如说:引入高效服务和技术、开发并利用独特资源,加快产品上市,提升产品竞争力等,加速企业发展……。
集中、战略采购管理工作指引编制日期审核日期批准日期1.流程概述流程CP点1.集中、战略采购项目清单2.集中、战略采购协议及合同签订责任部门1.主导部门:采购管理部/预算采购部2.参与部门:成本管理部、规划设计部、项目部及外埠公司相关部门流程KPI1.集中、战略采购比例(按合同金额)2.集中、战略采购效果(供应商稳定性、履约评价情况、成本对比)输入条件1.供应商名录(含拟入围供应商履约评价记录)2.项目合约框架输出结果1.集中、战略采购协议2.集中、战略采购合同集中、战略采购工作指引支持文件1.工程及材料设备采购管理流程2.单项招标工作指引2.工作程序2.1.集中采购清单确定2.1.1.采购管理部负责公司集中采购项目的研究分析工作,根据公司成本控制的需要,结合公司整合供应商资源的能力,组织可行性分析,经采购主管领导审批后,列入公司集中采购清单。
2.1.2.对外埠公司提出的区域集中采购,需进行采购项目的研究分析,并将可行性研究分析报告报送总部采购管理部审核,经总部采购主管领导审批后,列入区域集中采购清单。
2.1.3.集中采购可行性分析应包括单不限于以下内容:a)拟采购对象的基本情况分析;b)结合公司项目已采购的经验及行业口碑等对拟发展集中采购的供应商报价进行分析;c)备选供应商与公司产品系列的对应关系。
2.2.集中采购招标2.2.1.原则上集中采购供应商或承包商,需通过招标方式予以确定,相关流程参见《单项招标工作指引》,对部分专业性较强的材料设备,可根据采购合作经验,采取议标的方式选择集中采购供应商,相关流程参见《议标工作指引》。
2.2.2.在采购管理部组织公司集中采购过程中,各项目部及外埠公司根据采购管理部要求配合提供相关的资料。
2.2.3.外埠公司通过招标、议标确定区域集中采购供应商,须将区域集中采购的过程文件备案至采购管理部。
2.3.签订集中采购协议2.3.1.采购管理部组织选定公司集中采购供应商或承包商,拟定公司集中采购协议并组织成本管理部、规划设计部、管理部、财务资金部会签后,主管领导审批。
●供应商的绩效指标(CRITERIA)●对供应商的反馈(FEEDBACK)●行动计划(Action PLANNING)●竞争力考虑)●供应商大会(Supplier SEMIANR)三)供应商能够的数据库管理:●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反馈四)供应商的合同关系管理合同与协议,合同模型,合同管理,合同关系,法律关系,违约责任,赔偿损失条款,担保条款,保密条款,资产保存和维修条款,价格变动条款,索赔条款等。
五)供应商的关系管理(SUPPLIER RELATIONSHIP)Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的:提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要●成本的影响因素●总成本的概念:TOTAL COST●ABC的概念:Activity Based Costing1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40%;1995年为70%;1995年某公司外部采购$12B;利润-$1。
3B。
(GP=1。
3/12=10。
8%)如果采购成本降低5%,利润会上升?采购成本12-0。
6M=11。
4M,利润=1。
3+0。
6=1,9B毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%,利润增长率:(1。
9-1。
3)/1。
3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本?成本构成:●直接人工7%●R&D&E 10%Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义:ABC是一种衡量企业活动,资源,成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中,这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志九、采购流程的设计与实施1、采购流程与内部流程●内部申请流程●内部审批流程●采购流程●PO/CONTRACT形成●PO/CONTRACT审批流程●付款与验收流程●文件控制流程●内部审计●外部调查2、采购流程目的:满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.战略采购供应商入围条件3.1.企业理念与某某理念相符合,具备质量第一的经营理念,切实履行企业社会责任;3.2.高层重视与某某的合作,有强烈的合作意愿,并与某某有良性的互动往来;3.3.合作后能给公司带来明显的价值提升,如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等;3.4.具有一流的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力,原则上应为所在区域同行业中排名前十名的企业;3.5.优先选择与某某有合作历史并且履约评估达到优秀的企业;4.工作程序4.1.《年度战略采购策划报告》编制4.1.1.合约管理部在公司年度计划管理纲要下发后15天内制定《年度战略采购策划报告》,经成本中心分管领导审核后,报总经理审批;4.1.2.《年度战略采购策划报告》的内容包括但不限于:4.1.2.1.下一年度战略采购的范围和发展方向;4.1.2.2.战略采购评审标准编制完成时间;4.1.2.3.战略采购供应商入围评审要求;4.1.2.4.战略采购框架协议签订时间;4.2.战略采购小组成立4.2.1.合约管理部根据审批结果,提交《战略采购小组启动报告》,由总经理确定采购小组成员:4.2.1.1.战略采购小组组长由中心总经理或以上级别管理人员担任,副组长由公司中层及以上人员担任;4.2.1.2.采购小组成员除专业技术人员外,根据采购业务的不同应有财务、预算、研发等相关人员。
如有必要应有外聘专家,评标小组成员数应为奇数,不得少于5人;4.2.1.3.采购小组成员在战略供应商选择时根据公司规定,独立行使评标的权利,同时承担相应责任;4.2.2.战略供应商选择4.2.2.1.合约管理部编制战略采购供应商的入围标准,并经战略采购小组评审;4.2.2.2.合约管理部根据入围标准,收集供应商名单,组织供应商前期接洽,考察;4.2.2.3.合约管理部组织战略采购供应商的预审,战略采购小组参与评审,确定入围供应商名单。
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间,根据集团战略规划和下一年度业务重点,与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》,作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于:1)下一年度战略采购的发展范围;2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间;3)战略采购选择完成时间;4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》,组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求,材料设备技术参数和标准,项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准;2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准,项目公司工程部协助;3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准,项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后,按照不同类型报相关领导审批:1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁,工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核,设计招标委员会审批;2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁,规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核,施工监理单位招标委员会审批;3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁,规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核,材料设备招标委员会审批;4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁,成本管理中心总经理、分管副总裁审核,营销招标委员会审批。
战略采购战略采购(Strategy Sourcing)是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说,战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程,一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
背景定义“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的,科尔尼致力于战略采购研究和推广工作,己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。
战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开,以实现企业远景计划”。
它有别于常规的采购管理,注重的是“最低总成本”,而常规采购注重的是“单一最低采购价格”,它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会,从而减少采购的总成本,其好处在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。
构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带,包括四方面的内容:供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间,统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems,简称SES)包括:(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同,在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先,则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准,其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
战略采购与传统采购的知识点关于战略采购与传统采购的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种战略合作模式的采购管理,是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程,而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易.战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势,以双赢采购为宗旨,注重发展与供应商长期战略合作关系,是新经济形势下的采购管理新范式.纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程.传统采购一味追求最低的单价,简单的下单.催货,忽视与供应商的关系,越来越被时代所淘汰.从传统采购走向战略采购,是采购发展的趋势,这一点已得到广泛的认可.因此把握战略采购的特征是关键.一个采购组织是否具备战略采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征.对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳,可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征:(一)从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价,忽略了质量.库存等其他因素对采购成本的影响;战略采购不仅关注单价,更关注采购总成本,并且将单价视为总成本的一部分.总成本是指从与供应商谈好单价,到材料交付.储存.使用,转化成相应的产品,直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和.供应商如果在谈判桌上失去了什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低,可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看是合算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要关注总成本.有一个很好的比喻,将单价比做战斗,总成本比做战争.商场如战场,打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢?答案不言而喻.所以在实施采购时要以总成本最低为导向,再寻求最低的单价,这是必须要树立的采购思想.(二)供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多.传统采购往往是分散采购,而到了战略采购阶段强调高度集中采购,供应商的数目减少甚至是单一.战略采购鼓励发展单一供应商.有人会质疑,单一供应商风险太大了吧?请注意,单一不是唯一.唯一货源企业别无选择,当然风险大.单一供应商是指企业有不止一个货源,在与多个供应商交往的过程中,选择其中一个最优秀的供应商,建立长期合作的关系, 实施高度集中的采购,这样就把有限的采购资源价值最大化了,反而风险最低.采购追求的是质量优.成本低.交货准,服务好.从质量来看,多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准,但是来料的质量并非完全一致,往往不稳定,毕竟每个供应商质量管理的水平有差异.同时,每个供应商送货过来都要进行来料检验,检验次数多,检验费用也会增加.而在发展单一供应商后,因为它是最优秀的供应商,质量表现最好,质量也更稳定,检验频率与抽样数量就可以减少,甚至可以实施免检.从成本来看,多个货源时采购分散,没办法去降低采购价格,总成本通常也很高.而在发展单一供应商之后,高度集中采购,规模效应显现出来,就容易获得价格优势,总成本往往也更低.从交货与服务来看,在发展单一供应商之后,因为实施了集中采购,企业很有可能是供应商的大客户甚至最大的客户,供应商在产能分配.供货保障.技术支持与服务上,往往是大客户优先,可以更充分地满足企业的需求.这样,风险反而降低了.(三)与供应商的关系由短期交易到长期合作传统采购时只关注单价,供应商的数目又多,因此供应商的转换非常频繁,企业和供应商的关系是短期交易型的,是简单的买和卖的关系.战略采购则将供应商视做伙伴关系,致力于长期合作.在企业有需要的时候,供应商可以挺身而出,牺牲短期的利益来获得长期的共赢.企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下,推动供应商的持续改善,已使企业获得更优的质量.更低的价格.更准的交货.更好的服务.(四)采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购视采购为事务性工作,也就是简单的下单.跟催.验货.付款等事项,采购只是被动地执行需求部门提出的要求.战略采购要求采购部门由被动执行转变到主动参与.战略采购认为采购是一项技术活,非常强调采购的专业性,并要求采购的主动参与,也就是早期参与.早起参与是一个专门的采购机制,有两层含义:一是早期参与到日常业务需求的确认中.但通常主要是指产品的研发过程的早期参与.早期参与体现了对采购专业度的认可与尊重.一般认为,研发费用只占用产品总成本的5%,而研发过程却已经决定了产品70%以上的成本构成.在产品研发过程中,技术人员更注重的是技术的完美,而对成本考虑相对较少,或不太了解,采购部门的早期参与正好可以弥补这一点.比如差不多性能的材料,因为市场的常用与不常用,会导致采购价格差异很大;又如不同的结构,因市场的技术能力所限产生的差异也会很大,而采购人员往往能为产品研发提供这些信息.当然这就要求我们加强采购人员的专业化建设.采购部门的早期参与广义的还包括了供应商的早期参与,供应商可以提供更多专业领域的信息.传统采购存在四大误区误区1:采购就是杀价,越多越好,所以应重于谈判的技巧有些人喜欢与供应商打价格战,打得不可开交,最终得到一个最终的价格,好像就算胜利了.这是一个最典型的误区,因为忽略了采购的总成本.要知道供应商要是在谈判桌上失去什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看似划算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要注重总成本,这是必须树立的采购思想.误区2:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃,不拿白不拿有些人认为采购是一个肥差,大权在握,不能浪费机会,在采购时为自己谋利益.这涉及采购的职业道德,也关系到采购的风险控制.一个管理规范尤其重视内部控制的企业,一个符合采购规范的采购团队,这样的现象将大大减少.误区3:采购管理就是经常更换采购人员,以防FB有些公司认为采购部是一个很敏感的部门,为了防止采购员不道德交易给公司带来损害,就经常更换采购人员,以防内部FB.甚至有些公司的采购政策很明确规定,采购部门的人员从事采购的时间不能连续超过三年,三年期满就调往其他部门工作,然后再从其他部门换人来做采购.采购再也不是一个简单的事务性工作,而是一个专业活,充满了技术与技巧.频繁更换不利于采购专业能力的持续提升.正如俗话所说, 买的没有卖的精. 在采购过程中,稍不留意就会被供应商牵着走.供应商很喜欢经常看见新面孔.误区4:采购控制就是急催交货,慢慢付款,玩经济魔方拿货时候要求供应商赶快发货,而到付款时候反而一点也不着急了,甚至供应商催款很遍也不理睬,能拖多久就拖多久.如何实现执行采购到战略采购的转化?在罗兰贝格战略采购策略中,罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块:战略采购和操作采购.所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?如果是个人职业上的发展,当然是首先你要做好操作采购的工作,同时将注意力向上游市场转移,战略采购的主要工作有:1.供应商的选择和确定a.供应市场b.供应商初选.考察.评估和确定c.供应商业绩评估d.根据各品种规定的合同期限与供应商谈判,确定各种合同条款e.鉴订合同f.关注供应商的变化和供应商场的变化2.发展供应商a.与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施b.给有潜力的供应商以差异化政策3.各品种采购模式的确定和优化a.定期分析各品种的采购模式b.制订优化的计划并实施4.与新品产品开发的协调a.了解新品开发计划和进程b.在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容,不断完善自己的知识结构,就可以进行战略采购的工作.如果是企业要向战略采购转移,那么需要企业采购流程进行大的转变和优化,这个需要根据公司的具体实际情况来定的,不能照搬模式.。
战略采购管理流程(总14页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录3.工作程序3.1.战略采购招标计划制定3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间,根据公司战略规划和下一年度业务重点,根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》,对战略采购作出界定。
经集团分管副总裁审核,由集团招标委员会审批后编制《战略采购招标总体计划》,作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分管副总裁审核,由集团招标委员会审批。
集团运营管理部根据《战略采购招标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》,呈集团分管副总裁审核,集团招标委员会审批后执行。
3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定,签发《招标小组成员名单》。
一般由集团总裁作为集团招标委员会组长,也可由集团总裁指定人员担任。
3.1.3.各计划内容:3.2.制定战略采购评价标准3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时,集团运营管理部组织集团产品研发部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。
3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后,与《战略采购招标单项计划》交集团招标委员会审批后执行。
3.3.供方信息收集3.3.1.发布招标信息:根据《战略采购招标总体计划》,细化各项目招标进程形成《战略采购招标单项计划》,资格审查截止日期15天前,集团运营管理部安排在政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。
招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。
3.3.2.投标意向单位资料的收集:集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。
应保证投标意向单位的数量不少于三家,收集渠道包括但不限于:1)集团内部供方信息库;2)网上搜寻;3)内部公告;4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐;5)供方自行推荐;6)同行推荐。
战略采购与战略采购十四个方法什么是"战略米购”?很多人认为:战略米购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备,以满足未来的生产运营,比如:国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么,什么是真正的“战略采购”?战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开,以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说,战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措,包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程,它不仅涉及战略性物资,还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格,还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任,它是企业购置原料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本,却更容易被忽视,总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系,战略采购过程不是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协,而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通,唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
战略采购和执行采购的流程如下:
战略采购流程:分析企业使用的产品类别、支出模式、以及所涉及的流程和部门→ 根据业务目标制定采购战略→ 分析供应商市场,建立供应商组合→ 确定提案请求标准和模板→ 与供应商进行谈判并选择供应商→ 将供应商整合到现有流程中,让新的供应商或外包商加入进来→ 跟踪绩效指标,并根据需要优化采购计划。
执行采购流程:战略采购实施的组织建立→ 按物料的物理属性对物料进行分类归总→ 统计归总采购支出。
战略采购(Strategic Procurement)战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说,战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程,一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
在罗兰贝格战略采购策略中,罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块:战略采购和操作采购。
所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?如果是个人职业上的发展,当然是首先你要做好操作采购的工作,同时将注意力向上游市场转移,战略采购的主要工作有:1、供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判,确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化2、发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策3、各品种采购模式的确定和优化定期分析各··品种的采购模式制订优化的计划并实施4、与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容,不断完善自己的知识结构,就可以进行战略采购的工作。
如果是企业要向战略采购转移,那么需要企业采购流程进行大的转变和优化,这个需要根据公司的具体实际情况来定的,不能照搬IBM或是华为等等的模式。
战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义,了解企业所处的市场环境,把握客户的需求动向,掌握自身产品的特点,充分平衡内外部资源的优劣后,在保证质量和服务的同时,以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理,最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程,它主要包括以下四个重要原则:1.考虑总成本——战略采购的基本出发点“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低,这是错误的。