主基二元法考核

绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

绩效考核培训课程简介：课程目的：→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理→学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法→重点学习、并介绍平衡计分卡→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有...深圳,上海,北京,广州长期开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士课程介绍● 课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。

但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。

这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。

首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。

现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。

联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法在现代管理和决策过程中，经常使用各种评估和决策方法，以便更加准确地识别并解决问题。

而联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法则是常见的多种评估方法，可以应用于不同的领域和情境。

下面将详细分析这些方法及其适用范围。

一、联合确定基数法联合确定基数法是一种经验法，主要用于解决复杂情境下的决策问题。

在这种方法中，我们利用与问题相关的历史数据来制定一个基准数。

它可以用作在未来做出正确决策的参考。

同时，联合确定基数法还可以帮助我们评估目前决策的正确性。

联合确定基数法的主要优点是它可以在无法找到权威的知识和经验时提供一个解决问题的途径。

同时，此方法也可以使我们减少决策时的不确定性。

然而，由于此方法主要基于历史数据，所以它不太适用于复杂的情境或未经验证的数据。

二、主基二元考核法主基二元考核法也是一种决策方法，可用于在变量成对比较中做出明智决策。

主基二元考核法的基本思想是将多个变量分为两组并进行对比，以便确定其相对重要性。

这种方法被广泛应用于金融、商业和环境方面等各个领域。

主基二元考核法具有易于使用、灵活性和适用性广泛的优点。

此方法可应用于不同类型的问题，并且不需要历史数据或已知概率分布。

但是，主基二元考核法也存在缺陷，如随机误差、不确定性、缺乏系统性等。

三、均差法均差法是一种常用的统计方法，主要用于比较两个或两组数据的差异。

在这种方法中，我们计算平均值，以便评估差异的关键程度。

此方法也是评估实验结果的标准方法之一。

均差法具有简单易用、易于理解和可靠性高等优点。

此方法可以在不需要特殊工具或软件的情况下，快速准确地计算差异。

但是，与其他方法相比，均差法可能无法检查所有可能的影响因素，因此可能会给出不准确的结论。

四、拉差法拉差法也是一种统计方法，用于比较两个或两组数据的差异。

与均差法不同的是，拉差法的计算依赖于极差或离散程度的概念。

在这种计算方法中，我们将数据点绘制为点图，并使用误差棒来表示数据的范围。

主基二元考核法——真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。

选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。

螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。

有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。

但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。

另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。

上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。

墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。

上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。

那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。

不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。

要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。

什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。

”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。

”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。

供电企业绩效考核指标体系的构建作者：李雅洁孙若寒李志刚来源：《管理观察》2016年第28期摘要：绩效管理是促进企业战略目标实现的有效工具，科学的绩效考核指标体系是开展有效考核的必要前提。

本文结合供电企业实际情况，基于“目标任务制”的考核方式，分别研究了单位、部门和岗位绩效指标的开发方法，对供电企业科学设置考核指标体系具有一定的参考意义。

关键词：供电企业绩效管理指标库指标体系中图分类号：F426 文献标识码：A在供电企业，绩效管理工作已经实施多年，但对于员工的激励促进作用仍不够显著，绩效指标体系的设置不够合理是主要症结之一。

如何将企业的业绩考核指标有效传递到各级单位、部门和员工，从而充分调动基础员工的工作积极性，一直是困扰供电企业的难题。

要解决这一问题，必须基于供电企业生产、管理现状，构建合理的绩效指标体系，分层级开发绩效考核指标库，以保证企业战略目标的有效分解和落实。

一、绩效指标库开发原则在国网公司全员绩效管理办法指导下，结合国网新疆电力公司绩效管理实施现状和业务特点，分析岗位核心价值，以指标全、可落地、可重组的原则进行设计。

（一）指标全：员工绩效指标覆盖各个岗位，并能够根据月度、季度、年度的多种考核形式、多种考核办法做相应的调整。

符合以下几点：·指标库从类型上要根据平衡积分卡的方法包含各类指标；·指标库从企业业务上涵盖前期开发、工程管理、生产运营全周期；·指标库从岗位覆盖面上要达到管理、技术、技能全岗位覆盖。

（二）可落地：本指标库体系建设的目的是随着公司发展以及不断提升的管理水平，在人力资源管理方面不断精益求精的管理需求，所以本指标库体系的所有指标均应落到实处。

符合以下几点：·符合SMART原则，指标是具体、可评估、可实现的；·符合企业文化，符合实际；·解决当前存在的问题；·长期提升企业管理水平。

（三）可重组：根据国家电网的管理要求可把指标库重组成不同的模型，指标库体系建设需要结构化设计。

现代绩效考核方法在基层供电企业中的应用研究摘要：随着国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”不断推进，业绩考核对提高电网企业管理水平和经济效益水平的作用越来越显著，已成为国网公司战略实施的有力工具。

本文在对绩效考核理论综述的基础上，结合基层供电企业的实际，对现有的绩效考核方法进行改进。

以主基二元考核法改进关键绩效指标考核方法，选择平衡计分卡这一有效工具确定关键绩效考核指标并逐层传递，突出绩效考核的激励和导向作用。

关键词：供电企业绩效考核考核指标考核体系一、绩效考核理论综述（一）绩效考核与绩效管理绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。

但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。

员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。

绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。

绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。

二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。

基于平衡计分卡的个人绩效考核应用作者：师迎海来源：《科技经济市场》2012年第04期摘要：本文结合业务实践，提出了将主基二元考核法应用于个人平衡计分卡实施，将个人平衡计分卡制定的指标分为显性目标和隐形目标的制定，通过及时检查、调整、纠偏等促进显性目标的实现，并将显性目标和隐性目标的实现与绩效考核紧密相连，激发员工工作积极性，促进个人平衡计分卡目标的完成，从而使部门目标以及企业战略的实现。

关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核0前言1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。

“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。

国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。

以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。

实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。

绩效是什么？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

而本文作者却从部门、岗位、团队、组织等方面出发来诠释他对绩效内涵不同的理解，并据此展开了运用主基二元法来进行绩效考核的具体操作方法。

主要绩效、基础绩效与主基二元法根据传统的绩效理解，组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

而笔者认为，绩效的内涵应包括以下两个方面：第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。

该绩效要求对于岗位、对部门甚至是整个企业都能起非常重要的、关键的影响。

可以说，“显性”绩效是从组织战略目标分解下来的关键绩效，通常是由关键业绩指标（KPI）来衡量。

这些工作如果做好，个人、部门甚至企业的业绩分都会有较大的提高，这些工作如果没做好，只要其他“非显性”绩效做到位，部门业绩也不至于一塌糊涂。

显性绩效即主要绩效。

第二，“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。

这部分绩效对于维持部门基本的运转有重要作用，一旦缺失，将对部门的存亡产生重大影响。

这部分是整个企业、组织对部门的基本要求，它包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情不能低于这个范围的下限标准。

这部分称为基础绩效。

这二者的关系与赫茨伯格的“双因素”理论有相似之处，基础绩效相当于保健因素，只有做好基础性工作，别人才不会对你产生不满，但不会对你产生满意；而如果主要绩效也做的很好，那么别人才会对你称赞。

主基二元绩效模型的思想也正是基于以上两点，它是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，因为它是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了，它强调员工和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低，即员工能力转化为业绩这一过程与公司对员工绩效要求的接近程度，它是员工绩效奖金发放的重要参考。

主基二元考核法一、主基二元考核法的提出主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。

因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。

】二、主基二元法的内容阐述【将工作分成两部分】任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。

例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。

例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。

基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。

例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

主基二元考核法真正的绩效考核绩效考核在管理中起着至关重要的作用。

它可以帮助组织评估员工的工作表现，识别和激励高绩效者，并为提高整体绩效提供指导。

然而，传统的绩效考核方法往往存在一些问题，比如主观性评价、过分关注数量而忽视质量等。

为了克服这些问题，主基二元考核法被引入，它提供了一种更为客观和全面的绩效评估方法。

主基二元考核法是一种借鉴马斯洛需求层级理论的考核方法。

它将绩效分为主要绩效和基本绩效两个方面进行评估，旨在满足员工成长和满足基本职责的需求。

下面将分别对主基二元考核法中的主要绩效和基本绩效进行探讨。

主要绩效是指员工在工作中的出色表现，通常超过了基本要求并对组织目标的达成做出了贡献。

这种绩效一般与员工的职责和岗位要求密切相关。

主基二元考核法强调主要绩效的评估，因为它能够体现员工的专业素养、工作能力和高绩效。

主要绩效的评估可以通过设定明确的目标和指标来进行，例如完成高难度的任务、创造性解决问题、客户满意度等。

通过对主要绩效的评估，组织能够识别并激励那些具有卓越表现的员工，激发他们的工作动力和创造力。

基本绩效是指员工完成工作所必须具备的最低水平，也就是员工必须达到的最基本标准。

基本绩效通常与员工的日常职责和基本要求相关。

与主要绩效不同，基本绩效更侧重于员工的操作性和执行力。

主基二元考核法中的基本绩效评估是为了确保员工能够始终保持符合组织期望的工作表现。

基本绩效的评估可以通过考核员工是否按时完成任务、是否遵守规章制度、是否保持良好的工作纪律等方面来进行。

通过对基本绩效的评估，组织能够建立起一个基本绩效标准，提高整体绩效水平并确保组织目标的顺利实现。

主基二元考核法的真正意义在于它提供了一种更为全面和客观的绩效考核方式。

相较于传统的绩效考核方法，主基二元考核法更注重实际工作表现的综合评估。

它充分考虑了员工的专业能力、工作质量、工作态度等多个方面，提供了一个更全面的绩效评估体系。

这不仅可以避免主观性评价带来的偏见，也能够更准确地反映员工的真实工作水平。

7个非常经典实用的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

基于kpi 的主基二元法设备维护工作质量考评办法研究、/. —前言有一句谚语讲道，“一只牛从你的面前走过，但你却只看到牛身上的一只蚊子”。

这也许有点夸张，但关于设备运行爱护工作，如何幸免只注意到那些“蚊子”，更准确、客观的判定爱护工作质量，看清晰“牛”的模样，却是我们一直努力的目标。

本文对对邮政设备运行爱护部门采纳基于关键指标KPI 的主基二元考评方法进行了探究和研究。

期望抛砖引玉，为宽敞的邮政同仁提供一点思路或理念，逐步完善与进展设备运行爱护的工作考评方法，共同推动邮政设备爱护治理水平的持续提升。

关键字：KPI ，绩效治理，主基二元法，设备运行爱护，要紧业绩，基础治理引言生活中，有的人善于把你认为好的一面展现给你，而另有一些人不注意掩饰自己有咨询题的一面。

现实中，由于缺少一个公平的评判系统，这些爱出咨询题而实际上做出奉献的人，往往被放在不公平对待的状态。

个人如此，部门也可能如此，整个企业也可能如此。

关于邮政企业设备运行爱护工作，如何幸免显现上述咨询题，建立一个更准确、公平的判定爱护工作质量的评判体系，是我们一直努力的目标。

从目前邮政科技进展来看，邮政各类设备持续得到普遍应用，设备数量、种类日益增多，差不多涵盖邮政各个生产部门。

从末端设备来看，有过戳机、捆扎机、电子秤、点钞机、邮资机、封口机以及大量的打印机、终端与微机设备等。

从邮政枢纽来看，还有包裹分拣机、信函分拣机、推挂机、链板机以及重要的电力设备、楼宇操纵系统、中央空调等大型设备，甚至包含重要的运算机设备。

能够讲，随着邮政科技持续进步，目前这些设备差不多成为邮政企业运行中不可缺少和替代的重要部分。

但总体而言，目前对设备运行爱护工作质量的考评方法在客观、量化、科学判定爱护工作质量等几方面还有许多改进的空间。

正如有一句谚语讲道，“一只牛从你的面前走过，但你却只看到牛身上的一只蚊子” 。

这也许有点夸张，但关于设备运行爱护工作，如何幸免只注意到那些“蚊子” ，更准确、客观的判定爱护工作质量，看清晰“牛”的模样，却是我们一直努力的目标。

属地职责考核管理规定为全面落实岗位责任制和安全环保责任，建立有效的绩效激励和约束机制，结合部门工作实际，制定本细则。

1、本部门全员签订季度合同和年度合同。

实行“主基二元”绩效考核模式，即分为“主要绩效”和“基础绩效”两部分，各单项考核指标依其重要程度和岗位设置不同的权重。

班组员工年度（季度）合同中主要绩效和基础绩效分别占业绩合同权重的30％和70％。

2、主要绩效（KPI）实行季末或年终量化考核办法，与部门季度、年终总考核兑现结果挂钩；根据岗位承担的责任不同，部分指标制订考核细则，按细则考核。

包括财务类、流程类、控制类三类指标，考核周期为季度。

3、基础绩效实行月度（季度）量化或效果评价；考核分值实行130分封顶。

4、推行履职情况考核的月度考核模式。

月度考核表采取按岗位说明书主要职责罗列方式编制，岗位填写月度各项工作履责情况，考核人评价打分。

履职情况评价标准：4.1按计划时间提前完成，且质量、效率很高；自发主动开展计划外的工作且效果明显；主动承担部门安排的管理或技术工作，成绩突出的，得分130（A+）分。

4.2按计划时间完成，且质量、效率较高，无返工，得分125分（A）；4.3开展相应工作，未按计划时间完成，质量、效率较差，得分115分（B）；4.4未在考核周期内开展相应工作，无实质性进展，得分100分（C）及以下。

5、班组月度考核实行工作量考核（30%）、五型班组管理考核（50%）、运行工程师履职情况考核（20%）相结合的方式，班组月度考核分数即为运行工程师个人分数。

5.1工作量考核。

按班组月度完成分析任务的项目数量为依据，予以量化考核。

5.2班组五型班组管理考核包括以下指标：分析及时性和准确率占20%、学习培训及技能（学习型班组）占15%、HSE及安全文化推进（安全型班组）占20%、目视化及清洁卫生（清洁型）占15%、班组记录资料及核算（节约型）占15%、党群工作及综合事务（和谐型班组）占15%。

主基二元法在护理绩效考核中的效用主基二元法是一种以自我评估和外部评估相结合的绩效评估模式。

“主基二元法”是由德国心理学家罗伊·佩斯特林（Roy F. Peistlin）于1953年首次提出的，此后被广泛应用于绩效考核中。

它将被考核者的自我评估与外部评估结合起来，形成了一种有效的、科学的绩效评估模式。

在护理绩效考核中，主基二元法的应用及其效用如下。

首先，主基二元法能够有效激励护士。

主基二元法强调护士的自我评估，通过对自身表现进行批判性评估，使护士能够更好地发现自己的不足，更有效地提升自身能力，从而促进护士的自我发展。

此外，外部评估也能有效激励护士，护士可以通过外部评估获得表扬，从而提高自信心，提升工作积极性，增强护士的专业技能和护理水平。

其次，主基二元法有助于护士提高护理质量。

主基二元法可以帮助护理人员及时发现护理中的漏洞，从而提高护理质量。

例如，护士通过自我评估可以发现自身在护理方面存在的问题，并采取有效的措施加以改善；外部评估则可以有效发现护理中的缺陷，并采取有效的措施对其进行改善。

此外，主基二元法还有助于提高护理服务的效率。

通过使用主基二元法，护理人员可以及时发现护理性能的不足，从而采取有效的措施提高护理服务的效率。

例如，护士可以根据自我评估的反馈，确定自己的护理技能和知识水平，采取有效的措施提高自身能力，从而提高护理服务的效率。

最后，主基二元法有助于护理工作的科学化管理。

通过采用主基二元法，可以科学、客观地评估护理人员的表现，从而有效地提高护理工作的管理水平，使护理工作更加科学化。

总之，主基二元法在护理绩效考核中具有重要的效用：能够有效激励护士；有助于护士提高护理质量；有助于提高护理服务的效率；有助于护理工作的科学化管理。

因此，主基二元法在护理绩效考核中的应用十分重要，值得护理管理者重视和积极推行。