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基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建随着企业竞争日益激烈，绩效管理成为了企业管理中的一个重要环节。
传统的绩效管理存在许多问题，比如只注重员工的任务完成情况，而忽略了员工在工作中的发展和学习，导致员工的发展空间被压缩，工作积极性降低，人才流失加剧。
如何构建一个科学、合理的绩效管理体系成为了每个企业管理者需要思考的问题之一。
在这样的背景下，基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系应运而生，它将员工的工作表现和岗位拓展能力相结合，从而更全面地评价员工的绩效表现，为员工的职业发展提供更多可能。
本文将结合详细的理论分析和实际案例，探讨基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建。
一、岗位拓展模型的概念和应用岗位拓展模型是指企业对员工工作绩效的评价标准，它不仅仅关注员工完成任务的情况，更注重员工在工作中的自主性和创造性，以及员工在工作过程中所体现出的学习和成长。
岗位拓展模型不仅仅是对员工工作能力的一种评价，更是对员工发展潜力的一种认可。
岗位拓展模型的应用包括对员工进行工作目标的制定、绩效评价的依据、员工职业发展的规划等。
通过岗位拓展模型，企业可以更全面地了解员工的工作表现，从而为员工的职业发展提供更多的支持和指导。
二、KPI的概念和应用1. KPI的概念KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是企业为了实现战略目标所必须达到的关键绩效指标。
KPI是用于衡量企业绩效的一种重要手段，它能够帮助企业了解自身的工作表现，找出问题所在，及时调整工作方向，从而更好地实现企业的战略目标。
KPI的应用包括对企业整体绩效的评价、对员工个人绩效的评价、对工作目标的制定等。
通过KPI，企业可以更全面地了解自身的工作表现，从而及时调整工作方向，更好地实现企业的战略目标。
基于KPI的绩效管理体系，强调关键绩效指标的达成情况，注重员工在工作中的具体表现和成果，为员工的绩效表现提供了更为明确的标准。
联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法在现代管理和决策过程中，经常使用各种评估和决策方法，以便更加准确地识别并解决问题。
而联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法则是常见的多种评估方法，可以应用于不同的领域和情境。
下面将详细分析这些方法及其适用范围。
一、联合确定基数法联合确定基数法是一种经验法，主要用于解决复杂情境下的决策问题。
在这种方法中，我们利用与问题相关的历史数据来制定一个基准数。
它可以用作在未来做出正确决策的参考。
同时，联合确定基数法还可以帮助我们评估目前决策的正确性。
联合确定基数法的主要优点是它可以在无法找到权威的知识和经验时提供一个解决问题的途径。
同时，此方法也可以使我们减少决策时的不确定性。
然而，由于此方法主要基于历史数据，所以它不太适用于复杂的情境或未经验证的数据。
二、主基二元考核法主基二元考核法也是一种决策方法，可用于在变量成对比较中做出明智决策。
主基二元考核法的基本思想是将多个变量分为两组并进行对比，以便确定其相对重要性。
这种方法被广泛应用于金融、商业和环境方面等各个领域。
主基二元考核法具有易于使用、灵活性和适用性广泛的优点。
此方法可应用于不同类型的问题，并且不需要历史数据或已知概率分布。
但是，主基二元考核法也存在缺陷，如随机误差、不确定性、缺乏系统性等。
三、均差法均差法是一种常用的统计方法，主要用于比较两个或两组数据的差异。
在这种方法中，我们计算平均值，以便评估差异的关键程度。
此方法也是评估实验结果的标准方法之一。
均差法具有简单易用、易于理解和可靠性高等优点。
此方法可以在不需要特殊工具或软件的情况下，快速准确地计算差异。
但是，与其他方法相比，均差法可能无法检查所有可能的影响因素，因此可能会给出不准确的结论。
四、拉差法拉差法也是一种统计方法，用于比较两个或两组数据的差异。
与均差法不同的是，拉差法的计算依赖于极差或离散程度的概念。
在这种计算方法中，我们将数据点绘制为点图，并使用误差棒来表示数据的范围。
主基二元考核法——真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。
选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。
螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。
但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。
另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。
上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。
墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。
上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。
主基二元法护理服务质量绩效考核模型的构建的开题报告一、选题背景及意义随着我国医疗改革的不断深化，护理服务质量的提高成为了医疗机构的重点工作之一。
而要实现护理服务质量的提升，就需要对护理服务质量进行量化评估和绩效考核。
目前，常见的护理服务质量评估方法主要有客观指标评价法、主观指标评价法、维度分析法等。
然而，这些方法都存在着评价指标单一、难以量化、主观因素较多等问题。
因此，本研究旨在构建一种基于主基二元法的护理服务质量绩效考核模型，通过将客观指标和主观指标相结合，在保证评价指标的全面性和客观性的同时，降低了主观因素的影响，提高了评价结果的可信度和准确性。
此外，主基二元法还具有可拓性，可以根据需要添加、调整评价指标。
二、研究内容及方法主基二元法是一种基于信息量、信息熵及熵权法的综合评价方法，它将评价指标分为主指标和基准指标两类，并应用信息熵权法对指标权重进行分析和计算。
主指标是评价者最关心的指标，反映了评价对象的整体表现水平；基准指标则用于对比评价对象的表现水平。
在护理服务质量绩效考核模型中，主指标可包括患者满意度、医疗事故发生率、医患沟通水平等客观指标和护士专业水平、服务态度等主观指标；基准指标则可根据实际情况选择相应的对比标准。
本研究将采用问卷调查、实地观察、案例分析等方法，收集护理服务质量评价数据，并应用主基二元法对数据进行分析和计算，构建护理服务质量绩效考核模型。
三、预期目标和意义预期目标：构建一种基于主基二元法的护理服务质量绩效考核模型，实现对护理服务质量的全面评价和绩效考核。
意义：该模型将有助于提高护理服务质量的监测和管理，为医疗机构制定科学合理的护理服务质量管理策略提供有力支撑。
同时，该模型可为其他领域的服务质量绩效考核提供借鉴和参考。
基于主基二元考核法的企业绩效考核研究——以河北马头电厂为例的开题报告一、选题背景随着经济全球化进程的加快，企业的竞争日益激烈，全球化市场的竞争环境和国内企业的市场竞争环境也越来越严峻。
在这样的背景下，企业必须要不断提高自身的绩效，以保证企业的生存和发展。
因此，对企业绩效的评估和考核就显得尤为重要。
目前，国内外学者已经提出了许多企业绩效考核方法，如财务分析法、投资回报率法、平衡计分卡法、主客观法等，但是这些方法都有其自身的缺陷和不足。
因此，需要进一步探究新的考核方法，以求更准确地评估企业的绩效。
二、选题意义本研究选取了河北马头电厂作为研究对象，基于主基二元考核法，对该企业的绩效进行评估和考核。
这种方法弥补了传统考核方法的不足，能够更加全面地考虑到企业的内部和外部环境因素，更加准确地反映企业的绩效状况。
本研究的意义体现在以下几个方面：1.完善企业绩效考核方法。
该研究采用了较为先进的主基二元考核法，能够更全面地考虑到企业的内部和外部环境因素，从而更加准确地反映企业的绩效状况。
2. 提高企业绩效管理水平。
该研究对河北马头电厂的绩效进行了评估和考核，发现了该企业存在的一些问题，提出了一些对应的解决措施，可以帮助企业更好地管理自身的绩效。
3. 为企业提供决策支持。
研究结果可以为企业提供决策支持，帮助企业更好地制定发展战略和经营计划，在激烈的市场竞争中占据有利地位。
三、研究内容和方法本研究的主要内容包括以下几个方面：1. 对河北马头电厂的发展历程、企业文化、组织结构、管理模式等进行概述和分析，提出研究的问题及其背景。
2. 根据主基二元考核法的理论基础以及评价指标的选择，建立适合企业实际情况的绩效评估和考核指标体系，将企业绩效的各项指标按照主指标和基指标进行分类和分析，运用二元关系计算出企业的绩效得分。
3. 对河北马头电厂的各项绩效指标进行数据分析，对关键绩效指标进行比较和分析，对绩效得分进行评价和解释。
4. 分析河北马头电厂绩效存在的问题，提出相应的解决措施，对企业绩效管理水平进行评价和总结。
绩效考核方法汇集一、主基二元绩效考核法“德、能、勤、绩”，将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考核法。
1、对岗位要求第一位的“显性”绩效，是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分就越高。
这部分要求员工在职能岗位技能方面不断提高，体现了岗位职能的完善程度。
2、除“显性”绩效外的一切方面，也就是“基础绩效”。
对显性绩效产生影响，即影响主要业绩的其他方面。
比如客户关系，对公司企业文化的认可程度，对制度的执行力度等。
这部分做的好，对整个绩效是补充，作的不好，整体绩效就会受影响。
3、适合于：具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利制度比较稳定，人员精练、机构精简具有活力和创造力的企业。
实施周期：从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。
操作简单，可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。
二、末位淘汰制1、通过末位淘汰这种强势管理，给予员工压力，强化优胜劣汰的竞争意识，从而克服企业内部人浮于事的弊端，达到精简组织机构，提高工作效益，调动员工积极性的目的。
2、比较注重短期效益，而对关系企业可持续发展的因素比如员工素质、企业文化、企业发展战略等则极少顾及。
3、实施的前提：参与考核的员工数量庞大，且员工平常的表现符合统计学的正态分布：表现优秀的和最差的都是少数，大多数表现正常；4、对于末位排序标准和排序范围有合理、公平的科学依据；所考核对象对于技能的要求低，且人员调整后很容易弥补空缺。
有适当的淘汰比例。
适用于：一定的人力资源现状。
比如创业初期，管理较为混乱，相关规章制度不健全，没有员工竞争机制，对员工素质要求不高，人浮于事，人员过剩，机构臃肿的企业；以及大企业集团中，相关业绩对应的绩效考核指标很容易量化，低技能的岗位。
l 对于制度完善，人员和机构设置相当稳定和科学的企业来讲，硬性推行末位淘汰，会对企业造成无法弥补的硬伤。
容易产生的问题：淘汰比例的设置——过高，会造成员工心理负担过重，同事关系紧张；过低，又起不到应有的效果。
浅谈主基二元法绩效管理心得作者：周丹根据公司战略需求，绩效管理必须要提上企业管理重要议程，为改善前期绩效考评不能如实反映员工或团队绩效的现状，今年由人力部主导引进了公司重点绩效管理咨询项目——主基二元法绩效考评体系。
该项目从4月份开始启动，经过多次专家培训、人力部辅导，将公司战略目标层层分解到员工绩效考评指标，建立起员工绩效考评体系，直到9月份开始正式实施。
在这期间，作为我部门绩效管理体系主要推进者，在这一系列工作逐步开展的过程中，本人也在不断思考探索，以下略谈一下个人在新考评体系推进过程中的一些心得。
一、主基二元法思想前期的部门对员工的考评方式是将月度所有工作列入工作任务书，存在员工写的很多是常规容易完成的工作，此部分工作较容易得分，而重点工作没有突出，考评内容偏离上级要求。
而新考评体系的应用改变了这种现象。
新考评体系的核心思想是主基二元法，相对于我们之前考评体系的最大区别在于，主基二元法考评的主要是上级关注的重点工作，风险点较多的工作项目，即P区工作任务，对于我部门研发人员来说P区主要是当期重点项目和领导临时交办的核心工作。
而对于一些常规性工作，列入F区作为关注项，要求不出现异常，出现异常则扣分。
二、指标定义表建立在员工绩效考评体系建立过程中，有一项重要工作是建立指标定义表。
指标定义表是将对员工的工作关注项制定标准集中汇总到一张表格，是员工工作的导向及标准，因此该表的合理性决定着绩效考评体系的成败。
因各岗位的工作关注项和标准要求不一，因此不同的岗位分别制定了不同的指标定义表。
在指标定义表建立过程中，需要注意以下几点：1、指标合理性各岗位指标定义表中的指标主要来自两个方面，即岗位职责和部门对员工的共性规范要求。
因此建立指标定义表首先需要非常明确该岗位的岗位职责，从职责中分解出岗位的指标。
2、指标标准的制定找到了指标，接下来需要确定指标的标准，即指标定义表中的红黄绿区。
何种指标应设为绿区指标，何种应设为红区指标，这些都是在建立指标定义表中需要考虑的。
事业部绩效考核体系(试用）➢总则：为进一步提高员工工作积极性，形成规范、有效管理的绩效考核模式，结合事业部现阶段的运营现状，将“主基二元考核”定位为公司的主要考核体系.➢绩效考核准则：绩效管理遵循1—2—3管理法则:即一个核心、两个前提、三大关键. 以关键绩效考核指标为核心；将结果导向、过程管理作为前提；把量化目标、细化工作内容、学习与成长定位为三大关键因素.➢绩效考核目的：●为员工薪酬调整提供依据●为员工晋升提供资料●为员工培训工作提供方向●提高公司与员工之间对话和沟通的质量➢绩效考核原则:公开性原则:应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
客观性原则：用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
与目标管理相结合的原则：主要（关键）绩效是目标考核的核心，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
➢绩效考核范围：本体系仅涉及事业部内部各部门管理人员和普通员工的绩效考核。
➢绩效考核依据:以《各岗位职责描述》、集团和事业部的各项规章制度、直接上级提供的工作情况作为主要依据。
➢绩效考核方式：绩效考核由两部分组成,一部分为部门直接上级、管理层评定，是对整体/个人业绩的评价,体现了员工对事业部、项目部对销售的关键业绩贡献;另一部分为岗位工作表现的评定，体现了员工个人岗位工作的表现。
➢绩效考核制定:由集团管理层对事业部的关键绩效和岗位绩效进行考核评定.由事业部各部门管理人员对各部门员工的关键绩效和岗位绩效进行考核评定。
1、关键绩效考核评定:A.集团管理层于每季度或年度会议时确定事业部关键绩效考核指标，具体计划、落实事业部各部门人员关键绩效考核的各项指标。
主要是“量化”事业部各部门部的业绩绩效指标。
B.根据确定的事业部考核目标，由事业部各部门管理人员与每月3日前完成对员工主要考核指标的分解，通过和个人协商，达成绩效考核标准,制定关键绩效考核计划。
基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建随着企业竞争的日益激烈，企业管理者越来越意识到绩效管理对于企业发展的重要性。
而构建一个科学合理的绩效体系是绩效管理的核心内容之一。
本文将基于岗位拓展模型和KPI的概念，结合企业实际情况，详细介绍主基二元考核绩效体系的构建，帮助企业管理者更好地完成绩效管理工作。
一、岗位拓展模型和KPI的概念1. 岗位拓展模型岗位拓展模型是一种全面、系统地描述和构建岗位要求和拓展员工能力的一种新型模型。
它不仅关注员工当前的工作内容与技能，还注重未来发展的方向与能力。
在职位提升、员工发展等方面有着重要的指导作用。
2. KPIKPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是衡量公司绩效、业务和员工绩效的关键指标。
通常KPI是与公司目标和战略直接相关的，它主要用来衡量一个个体的绩效和贡献，也可以用来衡量团队或者组织的整体绩效。
二、主基二元考核绩效体系的构建主基二元考核绩效体系是建立在岗位拓展模型和KPI基础之上的，它将员工的绩效分为主绩效和基础绩效两部分。
通过主基二元考核绩效体系的建立，可以更好地激励员工，促进其个人成长和企业发展。
1. 岗位分析与KPI设定需要对各个岗位进行详细的分析，了解岗位的要求和特点。
在此基础上，可以设定每个岗位的关键绩效指标KPI。
KPI应该与公司的战略目标和业务指标对齐，能够有效衡量员工在岗位上的表现和贡献。
2. 主基二元考核指标设定在KPI设定的基础上，再综合考虑员工的个人能力和发展需求，可以细化出主绩效和基础绩效两部分的考核指标。
主绩效指标可以包括员工的工作质量、创新能力、团队合作能力等方面；基础绩效指标可以包括出勤率、工作态度、岗位技能等方面。
3. 考核权重分配根据不同岗位的特点和要求，可以合理分配主绩效和基础绩效的权重。
对于需要更加注重岗位能力的岗位，可以适当增加主绩效的权重；对于需要更加注重基础素质和专业技能的岗位，可以适当增加基础绩效的权重。
主基二元法,让绩效考核更有效作者：李元狮廖泉文来源：《人力资源管理》2009年第11期编者按：绩效是什么?从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
而本文作者却从部门、岗位、团队、组织等方面出发来诠释他对绩效内涵不同的理解，并据此展开了运用主基二元法来进行绩效考核的具体操作方法。
运用主基二元法考核的操作流程基于主基二元绩效模型而衍生出来的主基二元考核法体现了现代的管理思想，对于重点工作，它尽可能运用量化考核，将考核指标量化；对于非重点工作，它又可以采取定性判断的非量化管理。
这样，既可以突出重点工作，又可以使员工不忽视非重点工作。
同时，它可以避免员工只关注主要绩效而忽略基础工作的情况，又可以使员工将工作聚焦在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率。
部门绩效考核(确定部门考核系数)部门考核包括主要绩效和基础绩效两部分。
主要绩效又包括显性业绩、短板要求和临时任务。
显性业绩即体现公司设立该部门的第一要求；短板要求即明显制约显性业绩提升的工作；临时任务即因计划调整或上级安排的临时工作任务。
运用主基二元考核法考核的具体操作步骤如下：首先，由人力资源部召集公司中高层干部(包括高层管理人员及部门经理/主任)对各个部门进行打分，本部门领导不参加本部门评分。
然后，由人力资源部根据高层占60％、中层占40％的比重对评分表进行统计，最终确定一个部门考核分值。
由于部门之间并不具有可比性，故无法进行排序，只能把各部门所得分值除以80得出一个系数。
该系数即为部门考核系数。
这里要考虑个人情绪性影响，所以把评分分值设定在70-90之间，可以避免因个人情绪原因而造成部门考核系数过高或过低，从而影响整个部门内员工的绩效奖金(因为个人绩效奖金的确定要与部门考核系数相挂钩)。
个人绩效考核(确定个人考核系数)(1)中高层管理人员绩效考核对于高层管理人员，先由中层管理人员进行初评，评分后得出一个分值排序；对于中层管理人员，先由一般员工初评，评分后也得出一个分植排序。
主基二元考核法真正的绩效考核绩效考核在管理中起着至关重要的作用。
它可以帮助组织评估员工的工作表现，识别和激励高绩效者，并为提高整体绩效提供指导。
然而，传统的绩效考核方法往往存在一些问题，比如主观性评价、过分关注数量而忽视质量等。
为了克服这些问题，主基二元考核法被引入，它提供了一种更为客观和全面的绩效评估方法。
主基二元考核法是一种借鉴马斯洛需求层级理论的考核方法。
它将绩效分为主要绩效和基本绩效两个方面进行评估，旨在满足员工成长和满足基本职责的需求。
下面将分别对主基二元考核法中的主要绩效和基本绩效进行探讨。
主要绩效是指员工在工作中的出色表现，通常超过了基本要求并对组织目标的达成做出了贡献。
这种绩效一般与员工的职责和岗位要求密切相关。
主基二元考核法强调主要绩效的评估，因为它能够体现员工的专业素养、工作能力和高绩效。
主要绩效的评估可以通过设定明确的目标和指标来进行，例如完成高难度的任务、创造性解决问题、客户满意度等。
通过对主要绩效的评估，组织能够识别并激励那些具有卓越表现的员工，激发他们的工作动力和创造力。
基本绩效是指员工完成工作所必须具备的最低水平，也就是员工必须达到的最基本标准。
基本绩效通常与员工的日常职责和基本要求相关。
与主要绩效不同，基本绩效更侧重于员工的操作性和执行力。
主基二元考核法中的基本绩效评估是为了确保员工能够始终保持符合组织期望的工作表现。
基本绩效的评估可以通过考核员工是否按时完成任务、是否遵守规章制度、是否保持良好的工作纪律等方面来进行。
通过对基本绩效的评估，组织能够建立起一个基本绩效标准，提高整体绩效水平并确保组织目标的顺利实现。
主基二元考核法的真正意义在于它提供了一种更为全面和客观的绩效考核方式。
相较于传统的绩效考核方法，主基二元考核法更注重实际工作表现的综合评估。
它充分考虑了员工的专业能力、工作质量、工作态度等多个方面，提供了一个更全面的绩效评估体系。
这不仅可以避免主观性评价带来的偏见，也能够更准确地反映员工的真实工作水平。
衡量绩效的方法1、目标考核法：按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。
二是工作内容的可量化特性不同。
所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。
2、360度绩效考核360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。
评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
3、主基二元考核这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑，"主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。
做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。
不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。
"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。
4、Kpi关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
是企业绩效管理的基础。
制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)。
5、OKROKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。
OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。
对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
主基二元考核法——真正的绩效考核
姜定维、蔡巍
龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。
选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。
螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。
但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。
另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。
上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。
墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。
上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
乌龟陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天
天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
什么样的考核能满足需要？
“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”
一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。
由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。
工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。
”
有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”
一位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。
”
看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。
”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。
但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。
”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。
”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。
”
尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。
这个“显性”，就是明显的。
大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。
不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。
如果有好几个要求，那你也把最重要的
要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。
如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。
这就是“显性”绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。
当然，某些事做得好，也不懒。
这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。
你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。
这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。
主基二元法考核模型
基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。
见图
主基二元考核法模型图
该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。
这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。
绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
主基二元考核法——真正的绩效考核
“这才是真正的绩效考核”一个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公
室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。
老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。
”
“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。
”一个车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。
”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给《大家谈》供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。
”
“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。
”
主基二元考核法——体现管理思想的绩效考核
主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。
主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。
当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。
其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。
第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。
促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。
第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。
第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。
也许乌龟丞相看了这段文章，可能会重新思考对螃蟹与墨鱼的评价了。
