[绩效考核]主基二元考核法——真正的绩效考核

绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

1.一个组织或一个人在一定时期内最.采用几个目标管理..(3 (8)2.哪一个违反了目标制定应遵循的原..(3.A 沟通是达成目标的法宝B只要部门目标和员工目标相一致即可C 目标设定应该重点明确D 目标的分解与设定必须符合SAM RT法则3.哪一个对单一量化考核的理解是不.确的..A 有些指标量化成本过高B过于追求量化会导致员工只注重结果C 有些指标很难量化D量化考核可以覆盖到所有的工作范围4.对目标管理中目标的制定过程,错.的是..A 目标的分解与设定必须符合 SMART 原则B 强调目标实现的过程管理C 无须对目标管理的结果进行评估D 沟通是达成目标的法宝5.哪一个不属于对员工个人的考核办.(.A 德能勤绩法B 绩效要素法C 目标指标法D 系统资源模式6.对目标管理的正确理解是(A 目标管理即工作结果B 目标管理即目标加上过程C 目标管理即 KIP 体系错误D 目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的7.对主基二元法的考核模式说法不正.的是..(3.A 基础工作就是基础绩效B 主要部分即显性绩效部分C 对于主要部分的绩效,可以采用目标管理的方法D 对于基础绩效的考核,可以采用范围管理的方法8.对态度考核的理解不正确的是..(3.A 态度考核需要考核者与各考核项目有一个统一的认识B 态度考核可以完全代替目标考核C 态度考核需要与量化考核相结合.不同类型的员工所需要的态度是.一样.9.对主基二元法的理解错误的是(A 主基二元法旨在用考核促进显著业绩B 它旨在对基础工作进行范围管理C基础绩效是实现整体绩效的必要条件D对工作的评价首先关注的是基础绩效10.平衡计分卡不包括哪部分..A 顾客角度B 财务角度C 员工角度D 内部业务角度13.对平衡计分卡的理解.错误的.(.A 使用平衡计分卡的目的是测评企业在财务、顾客、内部员工管理、创新学习四个层面方面的绩效B 平衡计分卡四个方面存在着超前与滞后等指标的关系C 平衡计分卡是对企业战略发展的绩效关联定位和绩效测评的工具D 平衡计分卡建立的基础是绩效板块之间的推动关系11.哪一项不属于企业整体绩效管理体系的主要内容(D (3分A 战略传递B 目标分解C 长期绩效测评D 反馈12.哪一点不是理想的绩效考评方法的特质(D (3分A 既客观,又主观B 既简单,又复杂C 既局部,又整体D 只注重短期结果14.绩效管理过程的第三个阶段...A 绩效计划B 绩效实现C 绩效检查D 绩效反馈15.企业整体绩效管理中短期绩效测评工具的内容不包括哪一项(DA 显性业绩B 短板要求C 临时任务D 平衡记分卡1.哪种方法是克服推委扯皮现象的首选方法( A (3分A 重建流程, 分清责任B 有效沟通C 员工激励D 加强团队建设2.各级组织的长期绩效测评中,采用的是哪种工具( B (3分A 主基二元法B 平衡计分卡C 短板管理D 绩效管理5.哪种考评方法适合于临时、简单和管理幅度较小的评估( B (3分A 德能勤绩法B 观察印象法C 绩效要素法D 目标指标法4.对显性绩效和基础绩效的理解不正.的是.(3.A 显性绩效是工作要求的重点B显性业绩是实现整体绩效的充分条件C 在工作中,有很多因素都在制约显性业绩D 如果基础绩效做好了,工作就可以达到完美了7.对关键绩效指.(KP.体系的理解.误的是..(3.A 目标管理 =关键绩效指标 (KPI 体系B KPI只反映基础性管理数据C 该体系达不到有针对性地激励特定工作者的目的D KPI是组织运营的过程指标12.哪种评估方法强调个人必须保持.好的形象..(3..观察印象..德能勤绩..绩效要素..目标指标.14.在主基二元法的考核模式中.主要.分不包括哪部分内容..(3..基础绩效部..显性绩效部..临时任务部..短板部.15.对短板管理的理解错误的是...短板管理是一种提升整体绩效的.效方法B 整体绩效取决于系统最短的那块板C 短板也在时刻发生变化D 在员工个人短板管理中,知识能力是最重要的1.哪种评价方法只适用于一些稳定和.序性的工作..(3.A 观察印象法B 目标指标法C 德能勤绩法D 绩效要素法3.下面哪种说法不正确..A 平衡计分卡针对的是战略发展问题B 岗位平衡计分卡,是对岗位工作是否进步进行指导和测评C 建立岗位平衡计分卡,关键是找到相互驱动的绩效模块D 岗位工作的战略目标是工作中的基础绩效方面6.哪种考评方法会随评估人的喜好和.见产生误差..(3.A 印象观察法B 目标管理法C 德能勤纪法D 绩效要素法7.哪种考核适合于对业务人员的评...A 德能勤绩法B 观察印象法C 绩效要素法D 目标指标法8.对显性绩效与基础绩效的逻辑关系.述错误的是..(3.A 显性绩效是工作要求的重点B显性业绩是实现整体绩效的充分条件C基础绩效是实现整体绩效的必要条件D 显性业绩做好了,工作的整体绩效一定会很好15.对绩效与薪酬不完全关联说法不.确的是..(3.A 不完全关联, 就是考核成绩与薪酬挂钩,但是采取新的评价方式B 它可以使绩效考核真正做到评价工作的目的C 当企业发展到一定阶段后,就一定要做到:不完全关联D 它会增强员工将绩效换算成工资的想法10.要做到绩效与薪酬较好的结合.薪.应该具备哪些必须的原则..A 保健B 激励C 公平D 以上都包括13.哪一个不是薪酬必须具备的原...保健原..竞争力原则C 激励原则D 公平原则14.哪一种不属于组织考核的模....功能模..管理过程模..德能勤绩..系统资源模式3.哪种评估方法管理人员难于操.(..观察印象..德能勤绩法C 绩效要素法D 目标指标法12.企业整体绩效管理体系不包括哪.分内容..(3.A 战略传递B 目标分解C 长期绩效测评D 绩效计划14.在短板管理中,说法错误的是(.A 短板是经常变化的B 在企业管理中,短板管理是一种提升整体绩效的量佳方法C 当短板得到了提升, 系统的整体绩效也会得到了相应的提升.按照短板原..进行操作起来很困.3.对平衡计分卡的理解不正确的..DA 平衡计分卡是一个绩效发展循环B 平衡计分卡是组织战略发展的绩效关联定位和测评工具C 建立岗位平衡计分卡,关键是找到相互驱动的绩效模块D 平衡计分卡作为一个绩效发展循环过程,不能应用在企业的各个层次5.片面强调分清责任会导致成本很.时,适合采用哪种方法..(3.A 短板管理B 流程管理C 共同担当,轮流负责D 主基二元法6.在员工个人短板管理中,哪个板块.重要.(3.A 身体素质B 思想素质C 知识能力D 综合素质13.员工个人短板管理中.哪一个是最.要的.(3.A 身体素质B 知识能力C 思想D 综合素质9.哪种考核不能适时地应对环境任务.不断变化..(3.A 德能勤绩法B 观察印象法C 绩效要素法D 目标指标法14.绩效的目的在于..(3.A 寻找促进的因素B 对员工给予工作报酬C 寻找促进的原因D 以上都包括2.哪一个不是平衡计分卡的重要纬 (3)A 顾客角度B 财务角度C 员工角度D 内部业务角度2.对态度考核理解错误的是..A 态度考核不能完全代替目标考核B 态度考核不需要对考核项目定义C 态度考核需要考核者对各考核指标有统一的认识D 态度考核与量化考核相结合才能产生好的结果。

浅谈主基二元法绩效管理心得作者：周丹根据公司战略需求，绩效管理必须要提上企业管理重要议程，为改善前期绩效考评不能如实反映员工或团队绩效的现状，今年由人力部主导引进了公司重点绩效管理咨询项目——主基二元法绩效考评体系。

该项目从4月份开始启动，经过多次专家培训、人力部辅导，将公司战略目标层层分解到员工绩效考评指标，建立起员工绩效考评体系，直到9月份开始正式实施。

在这期间，作为我部门绩效管理体系主要推进者，在这一系列工作逐步开展的过程中，本人也在不断思考探索，以下略谈一下个人在新考评体系推进过程中的一些心得。

一、主基二元法思想前期的部门对员工的考评方式是将月度所有工作列入工作任务书，存在员工写的很多是常规容易完成的工作，此部分工作较容易得分，而重点工作没有突出，考评内容偏离上级要求。

而新考评体系的应用改变了这种现象。

新考评体系的核心思想是主基二元法，相对于我们之前考评体系的最大区别在于，主基二元法考评的主要是上级关注的重点工作，风险点较多的工作项目，即P区工作任务，对于我部门研发人员来说P区主要是当期重点项目和领导临时交办的核心工作。

而对于一些常规性工作，列入F区作为关注项，要求不出现异常，出现异常则扣分。

二、指标定义表建立在员工绩效考评体系建立过程中，有一项重要工作是建立指标定义表。

指标定义表是将对员工的工作关注项制定标准集中汇总到一张表格，是员工工作的导向及标准，因此该表的合理性决定着绩效考评体系的成败。

因各岗位的工作关注项和标准要求不一，因此不同的岗位分别制定了不同的指标定义表。

在指标定义表建立过程中，需要注意以下几点：1、指标合理性各岗位指标定义表中的指标主要来自两个方面，即岗位职责和部门对员工的共性规范要求。

因此建立指标定义表首先需要非常明确该岗位的岗位职责，从职责中分解出岗位的指标。

2、指标标准的制定找到了指标，接下来需要确定指标的标准，即指标定义表中的红黄绿区。

何种指标应设为绿区指标，何种应设为红区指标，这些都是在建立指标定义表中需要考虑的。

基于平衡计分卡的个人绩效考核应用作者：师迎海来源：《科技经济市场》2012年第04期摘要：本文结合业务实践，提出了将主基二元考核法应用于个人平衡计分卡实施，将个人平衡计分卡制定的指标分为显性目标和隐形目标的制定，通过及时检查、调整、纠偏等促进显性目标的实现，并将显性目标和隐性目标的实现与绩效考核紧密相连，激发员工工作积极性，促进个人平衡计分卡目标的完成，从而使部门目标以及企业战略的实现。

关键词：平衡计分卡；主基二元法；绩效考核0前言1992年，哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David·P·Norton）在进行为期一年的,对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行详细研究后,首次在《哈佛商业评论》中提出了“平衡计分卡”的概念[1]。

“平衡计分卡”是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。

近十年来，平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，解决了财务考核的滞后性和短期性，而且还能推动企业自觉的去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，实现了企业愿景目标与近期计划的协调。

国内企业从二十世纪初期引进了平衡计分卡的工具，结合企业的愿景战略，绘制了战略地图，确保了协同关系。

以平衡计分卡定义战略的衡量指标及行动计划，实现战略的可衡量性与实施计划性，各职能部门分解平衡计分卡，协同组织的行为确保战略落地，制定了部门战略地图和KPI指标，通过战略管理的流程与组织来保障平衡计分卡的运作，保障战略执行能力的提升[2-3]。

实施以来，企业的各部门对战略目标高度认同，工作互相协同，取得了显著的成效。

是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。

课程对象：公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。

课程纲要一、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产⌝精益生产“零浪费”与IE改善的关系⌝价值流改善压缩制造周期改善案例介绍⌝工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器⌝IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位⌝二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段产品工艺分析方法与流水化改善技巧⌝改善的着眼点－选择改善方法的技巧⌝程序分析的改善－精益“一个流”改善案例⌝三、动作经济原则(principle of motion economy)流程经济原则（principle of process economy）生产生产流水化同步化改善的经济原则⌝动作经济原则下的十二种动作浪费⌝动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法⌝解放双手的治具－双手作业改善录像分享⌝IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙⌝四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础⌝标准时间 Standard Time客观公平的工时定额⌝时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧⌝标准时间的设定－生产绩效管理的基础⌝工艺规格书－设定产能控制成本的标准⌝五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法预置时间标准法的概要⌝模特法（MOD）概要与基本原理⌝MOD法的应用案例分析与现场演练⌝著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍⌝六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）Line balancing 定义－生产线效率的评估⌝Line balancing 改善案例⌝CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤⌝“一个流”与单元生产(Cell production)比较⌝生产节拍的确定与控制⌝CELL流水化改革的五准则⌝七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产布局LAYOUT改善的理念方法⌝LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法⌝CELL U拉布局设计图（设计说明）⌝中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）⌝同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）⌝八、标准作业Standard Operation效率标准化改善何谓作业标准OS （Operation Standard）⌝作业标准的编制目的与方法⌝何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。

主基二元考核法——真正的绩效考核龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。

选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。

螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。

有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。

但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。

另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。

上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。

墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。

上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。

那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。

不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。

要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。

什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。

”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。

”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。

由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。

绩效考核方法—搜狗百科以绩效改进为中心绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平绩效考核所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。

所谓标准公平，体现在四个关键点：首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。

应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

主基二元考核法一、主基二元考核法的提出主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。

因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。

】二、主基二元法的内容阐述【将工作分成两部分】任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。

例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。

例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。

基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。

例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

主基二元考核法真正的绩效考核绩效考核在管理中起着至关重要的作用。

它可以帮助组织评估员工的工作表现，识别和激励高绩效者，并为提高整体绩效提供指导。

然而，传统的绩效考核方法往往存在一些问题，比如主观性评价、过分关注数量而忽视质量等。

为了克服这些问题，主基二元考核法被引入，它提供了一种更为客观和全面的绩效评估方法。

主基二元考核法是一种借鉴马斯洛需求层级理论的考核方法。

它将绩效分为主要绩效和基本绩效两个方面进行评估，旨在满足员工成长和满足基本职责的需求。

下面将分别对主基二元考核法中的主要绩效和基本绩效进行探讨。

主要绩效是指员工在工作中的出色表现，通常超过了基本要求并对组织目标的达成做出了贡献。

这种绩效一般与员工的职责和岗位要求密切相关。

主基二元考核法强调主要绩效的评估，因为它能够体现员工的专业素养、工作能力和高绩效。

主要绩效的评估可以通过设定明确的目标和指标来进行，例如完成高难度的任务、创造性解决问题、客户满意度等。

通过对主要绩效的评估，组织能够识别并激励那些具有卓越表现的员工，激发他们的工作动力和创造力。

基本绩效是指员工完成工作所必须具备的最低水平，也就是员工必须达到的最基本标准。

基本绩效通常与员工的日常职责和基本要求相关。

与主要绩效不同，基本绩效更侧重于员工的操作性和执行力。

主基二元考核法中的基本绩效评估是为了确保员工能够始终保持符合组织期望的工作表现。

基本绩效的评估可以通过考核员工是否按时完成任务、是否遵守规章制度、是否保持良好的工作纪律等方面来进行。

通过对基本绩效的评估，组织能够建立起一个基本绩效标准，提高整体绩效水平并确保组织目标的顺利实现。

主基二元考核法的真正意义在于它提供了一种更为全面和客观的绩效考核方式。

相较于传统的绩效考核方法，主基二元考核法更注重实际工作表现的综合评估。

它充分考虑了员工的专业能力、工作质量、工作态度等多个方面，提供了一个更全面的绩效评估体系。

这不仅可以避免主观性评价带来的偏见，也能够更准确地反映员工的真实工作水平。

7个非常经典实用的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。

我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。

只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

主基二元法一、主基二元法的提出主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，20 02年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。

因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI 的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。

】二、主基二元的内容阐述【将工作分成两部分】任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。

例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。

例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。

基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。

例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

基于kpi 的主基二元法设备维护工作质量考评办法研究、/. —前言有一句谚语讲道，“一只牛从你的面前走过，但你却只看到牛身上的一只蚊子”。

这也许有点夸张，但关于设备运行爱护工作，如何幸免只注意到那些“蚊子”，更准确、客观的判定爱护工作质量，看清晰“牛”的模样，却是我们一直努力的目标。

本文对对邮政设备运行爱护部门采纳基于关键指标KPI 的主基二元考评方法进行了探究和研究。

期望抛砖引玉，为宽敞的邮政同仁提供一点思路或理念，逐步完善与进展设备运行爱护的工作考评方法，共同推动邮政设备爱护治理水平的持续提升。

关键字：KPI ，绩效治理，主基二元法，设备运行爱护，要紧业绩，基础治理引言生活中，有的人善于把你认为好的一面展现给你，而另有一些人不注意掩饰自己有咨询题的一面。

现实中，由于缺少一个公平的评判系统，这些爱出咨询题而实际上做出奉献的人，往往被放在不公平对待的状态。

个人如此，部门也可能如此，整个企业也可能如此。

关于邮政企业设备运行爱护工作，如何幸免显现上述咨询题，建立一个更准确、公平的判定爱护工作质量的评判体系，是我们一直努力的目标。

从目前邮政科技进展来看，邮政各类设备持续得到普遍应用，设备数量、种类日益增多，差不多涵盖邮政各个生产部门。

从末端设备来看，有过戳机、捆扎机、电子秤、点钞机、邮资机、封口机以及大量的打印机、终端与微机设备等。

从邮政枢纽来看，还有包裹分拣机、信函分拣机、推挂机、链板机以及重要的电力设备、楼宇操纵系统、中央空调等大型设备，甚至包含重要的运算机设备。

能够讲，随着邮政科技持续进步，目前这些设备差不多成为邮政企业运行中不可缺少和替代的重要部分。

但总体而言，目前对设备运行爱护工作质量的考评方法在客观、量化、科学判定爱护工作质量等几方面还有许多改进的空间。

正如有一句谚语讲道，“一只牛从你的面前走过，但你却只看到牛身上的一只蚊子” 。

这也许有点夸张，但关于设备运行爱护工作，如何幸免只注意到那些“蚊子” ，更准确、客观的判定爱护工作质量，看清晰“牛”的模样，却是我们一直努力的目标。

主基二元绩效管理制度范例第一章、总则第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参与者的责任第六章、附则第一章、总则第一条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条定义绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。

能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：✓工作者：包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；✓工作本身：包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；✓工作方法：包括工具、技巧、流程、协调、组织等；✓工作环境：包括场地、条件、信息等；✓管理机制：包括激励、检查、监督等。

绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

具体包括：✓组织期望员工完成的实质性工作职责；✓员工的工作对企业目标实现的影响；✓以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；✓员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；✓工作绩效如何衡量；✓指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】第四条绩效管理的基本原则“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。

由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。

第二条绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。

每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。

1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。

2)周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。

3)管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。

2.态度维度包括：1)考勤：是否符合公司规章制度2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。

4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。

4.能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5)判断和决策能力6)计划和执行能力7)客户服务能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。

绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。

在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵第三条绩效考核维度的权重。