[绩效考核]主基二元考核法——真正的绩效考核

绩效考核四要素之绩效考核内容
绩效考核内容是指在绩效考核中，需要考核的具体内容，也可以称为
考核要素，是绩效考核中最重要的要素之一，对于企业来说，其绩效考核
内容与其行业、企业的性质、发展方向有密切的关系。

（1）绩效考核内
容的种类绩效考核内容可以分为两种：客观类和主观类。

客观类考核内容
是指考核内容的实际表现，比如业绩的实际指标、财务报表、工作成果和
产品质量，这些需要每个员工都能够清楚地看到，能够进行客观的评价。

主观类考核内容是指行为表现或属性表现，例如团队合作、学习能力等，
需要从文化、能力、素质等方面进行主观判断。

对于客观类考核内容，可
以采用公开、对比的方式进行评价，但主观类考核内容则需要进行复杂的
主观判断。

（2）绩效考核内容的分类从企业的发展方向和行业的发展情
况而定，绩效考核内容可以分为两大类：绩效目标和绩效指标。

绩效目标
是指企业在过去一段时间内确定的发展目标，使员工知道未来要达到的目标，比如改善产品质量、增强团队合作、提高客户满意度等。

而绩效指标
是指为评估和考核一些行为的结果而定的指标，比如员工的完成任务数量、客户满意度、客户新建业务量等。

效 分越 高 。 二是 “ 础绩效 ” 模 型 中设 计一 个范 围 ， 基 ， 基 础 方 面 的表现 、 果 。如 果落 在 这个 范 围之 内 ， 成
３ 项 目部 绩 效 考 核 指 标 分 类
３１ 项 目部 显性 绩效 指标 ．
既不 加分 也 不减 分 ： 如果 落 在这 个 范 围之 外 ， 要 就
２３ 运 用 主基二元 法进 行绩效 考核 的优 点 － （） １ 通过 绩 效分 解 ， 以 同时考 核评 价 项 目部 可
部 的基本 工作要 求指 标 。项 目部 的基 础管 理 ， 完 是 成工 程施 工任务 的前 提 ． 提高项 目部 显性 绩效 指 是 标 的保 证 。项 目部 为提高显 性绩 效指 标 ， 利完 成 顺 工程 施 工任 务 ， 应该 花 大 力气 抓 好 基础 管 理 ， 力 努
ｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ ｏ “ ｉ － ａ ｉ ａ ｉ ’ ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｖ ｌ ａｉ ｎ ｈ ｓ ｔ ｅ ｐ ｔ ｎ ｉ ｌｔ ｏ ｔ ｕ ｕ ｌ ｍｐ ｏ ｅ ｍｐ ｅ ｎ ａｉ ｆ Ｍａｎ Ｂ ｓｃ Ｄｕ ｌ ｙ ’ ｅ ｒ ｎ ｅ ｅ ａｕ ｔ ａ ｈ ｏｅ ｔ ｏ ｃ ｎ ｉ ｏ ｓｙ ｉ ｒ ｖ ｏ ｔ ｆ ｏ ａ ｎ
加分 或者减 分 了。 “ 显性 绩 效 ” “ 础绩 效 ” 间 的逻 辑关 系是 和 基 之 两部分 相互 独立 又互相促 进 ， 显性业 绩 与基础 业绩
．
显性 绩效 ，是 指对部 门和企业 都能起 重 要 、 关
键 影响 的主要 指标 ， 是从 企业 战略 目标分 解下 来 的 关 键绩 效 ， 常 由关 键业 绩 指标 （ Ｐ ） 衡 量 。这 通 Ｋ Ｉ来 些 工作 如果完 成得 好 ． 门甚 至企业 的业 绩都 会有 部 较 大 的提升 。要求 项 目部不 断提高 显性 指标 ， 越高

绩效考核的一般方法绩效考核是企业管理中的重要环节，它可以评估员工在工作中的表现和能力，为企业提供决策依据。

合理的绩效考核方法可以促进员工的积极性和工作效率，提高企业的整体竞争力。

下面将介绍几种常见的绩效考核方法。

一、360度评估法360度评估法是一种多维度的考核方法，它通过收集来自员工、上级、同事和下属的反馈信息，全面评估员工的表现。

这种方法能够客观地反映员工在工作中的优点和不足，并且能够帮助员工了解自己在团队中的形象和声誉。

二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据岗位的要求，制定出一系列关键绩效指标，用于衡量员工的工作表现。

这些指标可以包括工作目标的完成情况、工作质量、工作效率等方面。

通过定期对这些指标进行评估，可以客观地评价员工的工作能力和业绩。

三、目标管理法目标管理法是一种以设定目标为基础的绩效考核方法。

通过与员工共同制定工作目标，并设定明确的时间表和评估标准，可以激励员工积极主动地完成任务。

这种方法注重员工的目标达成情况，能够激发员工的工作动力和责任心。

四、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和态度，来评估其绩效水平。

这种方法注重员工的工作态度、合作能力和沟通技巧等方面。

通过对员工的行为进行评估，可以了解员工在工作中的表现和涉及到的问题，从而提出改进建议。

五、自评互评法自评互评法是一种让员工自己评价自己，并与同事进行互相评价的方法。

通过让员工对自己的工作进行自我评价，可以帮助员工更好地认识自己的优势和不足。

同时，通过同事的评价，可以获得更客观的反馈信息，有助于员工的成长和发展。

绩效考核是一个综合性的过程，不同的企业和岗位可能会采用不同的绩效考核方法。

选择合适的考核方法需要根据企业的特点和员工的工作情况进行综合考虑。

此外，绩效考核应该注重公平性和公正性，避免主观性评价和歧视现象的发生。

绩效考核是企业管理中的重要环节，合理的绩效考核方法能够提高员工的工作积极性和工作效率，提升企业的整体竞争力。

绩效考核方法绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和分析的方法，通过对员工工作绩效的评估，可以为企业的管理者提供重要的参考依据，帮助企业提高团队的整体绩效。

下面将介绍一种常见的绩效考核方法。

一、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。

具体实施过程如下：1. 设定目标：管理者和员工共同设定明确具体的工作目标，包括个人目标和团队目标。

2. 目标分解：将大的目标分解成具体的任务和行动计划，明确责任人和完成时间。

3. 跟踪和评估：定期跟踪目标的完成情况，并进行实际绩效的评估和反馈。

4. 反馈和奖惩：根据实际绩效的评估结果，进行相应的反馈和奖惩措施。

目标管理法的优点是能够明确工作目标和责任，激励员工积极主动地工作。

同时，也能够帮助管理者及时发现问题和解决问题，提高团队的整体绩效。

二、360度评估法360度评估法是一种基于多方评价的绩效考核方法。

它主要通过对员工的直接上级、同事、下属和客户等多个方面进行评估，以全面了解员工的工作表现。

具体实施过程如下：1. 评估指标的制定：确定评估指标和评分标准，确保评估结果客观准确。

2. 评估方法的选择：根据评估的对象和情况，选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈等。

3. 评估数据的收集：将评估指标和评分标准传达给评估对象，收集评估数据。

4. 数据分析和反馈：对评估数据进行分析和归纳，形成评估报告，并向被评估者反馈结果。

5. 结果应用和改进：根据评估结果，制定个人成长计划和团队改进措施，实现绩效的提升。

360度评估法的优点是能够收集多方面的评估数据，全面了解员工的工作表现。

同时，也能够激励员工提高自身的能力和绩效，促进团队的协作与合作。

绩效考核是企业管理的重要工具之一，能够有效地提高员工的工作积极性和团队的整体效能。

不同的绩效考核方法有不同的侧重点和应用场景，在实际运用中需要根据企业的具体情况选择适合的方法，并根据实际情况进行相应的调整和改进。

同时，在绩效考核过程中，也需要注重公正、公平和透明，确保评估结果的准确性和可信度。

主基二元考核法——真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。

选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。

螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。

有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。

但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。

另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。

上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。

墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。

上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。

那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。

不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。

要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。

什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。

”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。

”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。

绩效工作考核方法绩效工作考核是企业管理中非常重要的一项工作，通过对员工的绩效进行评估和考核，可以激励员工的积极性，提高工作质量和效率。

为了确保考核的公正性和准确性，企业需要制定科学合理的绩效工作考核方法。

一、目标设定法目标设定法是一种常见的绩效工作考核方法。

具体而言，企业可以根据岗位的要求和员工的实际情况，制定出定量的工作目标。

这些目标可以是完成工作任务的数量、质量、时间等方面的要求。

通过与员工共同制定目标，可以使员工明确工作方向，激发其工作动力。

在考核过程中，根据员工实际完成的目标情况，对其进行评估和打分。

二、360度评估法360度评估法是一种全方位绩效评估方法，它不仅考核员工的工作表现，还考虑到员工在团队合作、沟通协调等方面的能力。

具体而言，该方法通过对员工、上级、同事、下属、客户等多个评价者进行综合评估，得出一个全面的绩效评估结果。

这种方法可以避免主观评价的偏见，提高评估的客观性和准确性。

三、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种通过评估关键绩效指标来确定绩效水平的方法。

企业可以根据不同岗位的特点和工作要求，制定出适合的关键绩效指标。

这些指标可以是与岗位职责密切相关的工作量、工作质量、工作效率、工作态度等方面的指标。

通过对这些指标的评估，可以客观地衡量员工的绩效水平。

四、行为绩效评估法行为绩效评估法是一种通过评估员工的工作行为来确定绩效水平的方法。

具体而言，企业可以制定一些与工作行为相关的评估指标，如工作积极性、团队合作、沟通能力、问题解决能力等。

通过对这些指标的评估，可以全面了解员工在工作中的表现和能力，从而确定其绩效水平。

五、奖惩制度奖惩制度是一种通过奖励优秀员工和惩罚不良员工来激励员工的方法。

企业可以根据员工的绩效水平，对其进行奖励或惩罚。

奖励可以是物质奖励，如加薪、奖金等，也可以是非物质奖励，如表彰、晋升等。

惩罚可以是口头警告、降薪、降职等。

通过奖惩制度，可以激励员工积极进取，提高工作绩效。

浅谈主基二元法绩效管理心得作者：周丹根据公司战略需求，绩效管理必须要提上企业管理重要议程，为改善前期绩效考评不能如实反映员工或团队绩效的现状，今年由人力部主导引进了公司重点绩效管理咨询项目——主基二元法绩效考评体系。

该项目从4月份开始启动，经过多次专家培训、人力部辅导，将公司战略目标层层分解到员工绩效考评指标，建立起员工绩效考评体系，直到9月份开始正式实施。

在这期间，作为我部门绩效管理体系主要推进者，在这一系列工作逐步开展的过程中，本人也在不断思考探索，以下略谈一下个人在新考评体系推进过程中的一些心得。

一、主基二元法思想前期的部门对员工的考评方式是将月度所有工作列入工作任务书，存在员工写的很多是常规容易完成的工作，此部分工作较容易得分，而重点工作没有突出，考评内容偏离上级要求。

而新考评体系的应用改变了这种现象。

新考评体系的核心思想是主基二元法，相对于我们之前考评体系的最大区别在于，主基二元法考评的主要是上级关注的重点工作，风险点较多的工作项目，即P区工作任务，对于我部门研发人员来说P区主要是当期重点项目和领导临时交办的核心工作。

而对于一些常规性工作，列入F区作为关注项，要求不出现异常，出现异常则扣分。

二、指标定义表建立在员工绩效考评体系建立过程中，有一项重要工作是建立指标定义表。

指标定义表是将对员工的工作关注项制定标准集中汇总到一张表格，是员工工作的导向及标准，因此该表的合理性决定着绩效考评体系的成败。

因各岗位的工作关注项和标准要求不一，因此不同的岗位分别制定了不同的指标定义表。

在指标定义表建立过程中，需要注意以下几点：1、指标合理性各岗位指标定义表中的指标主要来自两个方面，即岗位职责和部门对员工的共性规范要求。

因此建立指标定义表首先需要非常明确该岗位的岗位职责，从职责中分解出岗位的指标。

2、指标标准的制定找到了指标，接下来需要确定指标的标准，即指标定义表中的红黄绿区。

何种指标应设为绿区指标，何种应设为红区指标，这些都是在建立指标定义表中需要考虑的。

主基二元法考核另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个要紧要求，那个要求确实是显性业绩。

例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章确实是要紧要求，显性业绩确实是这些整体性要求中突出的一部分。

例如投稿文章要求生动、爽朗，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的专门杰出，即是它的显性业绩。

基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织治理、工作者的工作技能和工作态度。

例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】将显性业绩与基础业绩分割开，确实是为了对他们分别采纳不同的治理方法促进工作。

显性业绩是单向的，能够制定一个评判指标引导工作者将指标完成的更好。

如稿件采纳量，或采纳稿件中文章较生动的数量。

前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。

如阻碍稿件采纳量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以操纵和减少错别字，如此稿件采纳量就提高了。

短板指标是变化的，那个短板提高了，又会显现下一个阻碍业绩提高的重要因素。

如错别字减少到要求操纵的程度，语句不通顺又会成为阻碍进一步提高稿件采纳量得要紧因素，短板指标就转变成病句数。

又如故事性合乎要求了，主体思想纷乱又能够成为阻碍文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜亮的成为下一个短板指标。

显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评判和促进一段时刻工作的正确性。

但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要到现场调查落实，如此就会阻碍写作时刻和提交的文章量。

因此分配写作任务时要扣除调查占用的时刻，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。

因此显性业绩、短板要求和临时任务作为要紧绩效和基础绩效相对应。

基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作治理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。

事业部绩效考核体系(试用）➢总则：为进一步提高员工工作积极性，形成规范、有效管理的绩效考核模式，结合事业部现阶段的运营现状，将“主基二元考核”定位为公司的主要考核体系.➢绩效考核准则：绩效管理遵循1—2—3管理法则:即一个核心、两个前提、三大关键. 以关键绩效考核指标为核心；将结果导向、过程管理作为前提；把量化目标、细化工作内容、学习与成长定位为三大关键因素.➢绩效考核目的：●为员工薪酬调整提供依据●为员工晋升提供资料●为员工培训工作提供方向●提高公司与员工之间对话和沟通的质量➢绩效考核原则:公开性原则:应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

客观性原则：用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

与目标管理相结合的原则：主要（关键）绩效是目标考核的核心，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

➢绩效考核范围：本体系仅涉及事业部内部各部门管理人员和普通员工的绩效考核。

➢绩效考核依据:以《各岗位职责描述》、集团和事业部的各项规章制度、直接上级提供的工作情况作为主要依据。

➢绩效考核方式：绩效考核由两部分组成,一部分为部门直接上级、管理层评定，是对整体/个人业绩的评价,体现了员工对事业部、项目部对销售的关键业绩贡献;另一部分为岗位工作表现的评定，体现了员工个人岗位工作的表现。

➢绩效考核制定:由集团管理层对事业部的关键绩效和岗位绩效进行考核评定.由事业部各部门管理人员对各部门员工的关键绩效和岗位绩效进行考核评定。

1、关键绩效考核评定:A.集团管理层于每季度或年度会议时确定事业部关键绩效考核指标，具体计划、落实事业部各部门人员关键绩效考核的各项指标。

主要是“量化”事业部各部门部的业绩绩效指标。

B.根据确定的事业部考核目标，由事业部各部门管理人员与每月3日前完成对员工主要考核指标的分解，通过和个人协商，达成绩效考核标准,制定关键绩效考核计划。

国 内企 业 从 二 十 世 纪 初 期 引 进 了 平衡 计 分 卡 的 工具 ， 结合 企业 的愿 景 战略 ， 制 了战 略地 图 ， 保 了 绘 确 协 同关 系 。以平衡 计 分卡 定义 战 略 的衡 量 指标及 行 动
计划 ， 实现战略的可衡量性与实施计 划性 ， 各职能部 门分解平衡计分卡 ，协同组织的行为确保 战略落地 ， 制 定 了部 门 战略地 图和 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ， 过 战略 管理 的流 通 程与组织来保障平衡计分卡 的运作 ， 障战略执行能 保
了传统 的运用单一财务指标进行绩效考核 的思想 ， 解 决 了财务考核的滞后性和短期性 ， 而且还能推动企业 自觉 的去 建立 实 现战 略 目标 的管 理 系 统 ，在 产 品 、 流 程、 顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进 展 ， 现 了企 业愿 景 目标 与近 期计 划 的协调 。 实
了“ 衡计 分 卡 ” 平 的概 念 ［ 平 衡 计分 卡 ” 把企 业 的 １ ］ 。“ 是
使命和战略转化 为一套全方位 的运作 目 和绩 效指 标 标， 作为执行战略和监控的工具， 同时也是一种管理 方 法 和有效 的沟通 工 具 。近 十 年来 ， 衡 计 分卡 在 全 平
球 的管 理 实践 中得 到 了广 泛 的运 用 ， 方 法不 但 改 变 该
个 人 平衡 计 分卡 要 在企 业 和 部 门 的财务 、客 户 、 流 程 、 习与 成 长 四个 维 度 基 础 上 ， 过 改 良形 成 层 学 通 层 递 进 、 下 因果 的 逻辑 关 系 ， 明晰 各层 面所 要 解 上 并 决 的问题 ， 明个 人 在 实现 对组 织 战略 的有 效 的承接 阐 的 同时如何 实 现个 人价 值 。
门的区别和个人的岗位职责 。比如职能部门和业务部 门在各级指标的制定上就有所 区别。在价值维度 ， 某 部 门价值 目标 中的财务 目 标是经费到位 Ｘ Ｘ千万 ， 非

常用的绩效考评方法绩效考评是一种对员工工作表现进行评估和反馈的方法，旨在激励员工的努力和促进组织的发展。

下面是一些常用的绩效考评方法：1.直接主管评估法：直接主管对员工的表现进行评估和反馈。

这种方法简单直接，能够快速获得准确的评估结果。

然而，可能存在主观偏见和评估不一致的问题。

2.自评法：员工自行对自己的工作表现进行评估和反馈。

这种方法能够促使员工主动反思自己的工作表现，并增强自我意识和责任感。

然而，可能存在自我夸大和自我保护的倾向。

3.同事评估法：员工的同事对其工作表现进行评估和反馈。

这种方法能够获得多样化的观点和反馈，减少个人主观偏见。

然而，可能存在友好评价和评估不准确的问题。

4.360度评估法：综合了直接主管、下级员工、同事和客户等多个角色对员工工作表现进行评估和反馈。

这种方法能够提供全面的反馈信息，发现员工的优点和不足，并促进跨团队合作。

然而，实施成本较高，需保障评估者的匿名性和评估结果的保密性。

5.成果导向法：根据员工的工作目标和绩效指标进行评估和反馈。

这种方法强调员工的工作成果和实际贡献，能够激励员工的努力和创新。

然而，可能忽视员工的工作过程和行为表现。

6.行为导向法：根据员工的工作行为和职业素养进行评估和反馈。

这种方法强调员工的工作方法和职业操守，能够促进良好的工作习惯和团队合作。

然而，可能过于主观和难以量化评估结果。

7.引导式评估法：组织通过提供指导和反馈，帮助员工发现自身的潜力和发展方向，并制定个人发展计划。

这种方法能够激发员工的学习动机和发展潜力。

然而，可能存在引导不当和对个人发展的过度控制。

8.绩效排名法：将员工按照绩效水平进行排名，以竞争和激励为导向。

这种方法能够激发员工的竞争意识和积极性。

然而，可能导致团队内部合作氛围的破裂和对低绩效员工的打击。

9.文化价值评估法：根据组织的文化价值观和行为准则进行评估和反馈。

这种方法能够强调员工与组织价值的匹配程度，促进员工的职业认同和道德责任。

常见的绩效考核管理方法介绍常见的绩效考核管理方法介绍为全面了解、评估员工工作绩效，绩效考核的制度是必不可少的。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核管理方法，希望对您有所帮助。

绩效考核管理方法(1)简单排序法。

也称序列法或序列评定法，首先拟定考核项目，其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列，最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。

(2)强制分配法。

即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

(3)要素评定法。

也称功能测评法或侧评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

(4)工作记录法。

一般用于对生产工人操作性工作的考核。

(5)目标管理法。

目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

目标管理要符合“SMART”的原则。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

首先是听取意见，填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

绩效考核的主要内容(1)工作态度绩效的考核。

工作态度的就是指员工在工作中的所表现出来的态度，以及在该态度影响之下所表现出来的工作努力程度的大小。

极好的工作态度是高效率高业绩的保证。

工作态度的考核主要包括员工的工作热情、工作进取心等一系列内容。

(2)工作能力的考核。

能力考核是指企业员工在工作过程当中所具有的能够提升企业核心竞争的能力大小，具体内容主要包括在工作中的协作能力、工作质量大小、是非断力、专业技术能力等。

(3)绩效考核。

企业以获得经济利润为最终目的，这使得员工的业绩成为重点考核对象。

业绩考核是考核工作中最为重要的手段。

总的来说，就是对企业员工在工作进行过程当中和在工作之后所取得的成果进行综合的考核和评价。

常见的绩效考核方法一、360度绩效评估法360度绩效评估法是通过多个角度对员工进行评估。

评估者包括员工的上级、同事、下属和客户等。

这种方法可以全面了解员工的绩效表现，同时也鼓励员工之间的互相评价和反馈。

二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据公司设定的关键绩效指标来评估员工的绩效。

这些指标通常与公司的战略目标和职能要求相关。

员工的任务完成情况、工作质量和绩效目标达成情况等都会被纳入评估范围。

三、目标管理法目标管理法是通过设定明确的工作目标来评估员工的绩效。

员工和上级共同制定工作目标，并在一定时间内进行评估。

这种方法可以促使员工与公司保持一致，并且有利于追踪和测评员工的工作进度和绩效。

四、排名法排名法是对员工按绩效表现进行排名，从高到低。

根据排名结果可以评估出员工的相对绩效水平，并对员工进行奖励或惩罚。

这种方法可以激发员工的竞争意识，但也容易引发内部的不良竞争和压力。

五、定量评估法定量评估法是通过定量数据来评估员工的绩效。

例如，可以通过工作完成量、工作效率和工作质量等指标来评估员工的绩效。

这种方法可以客观地评估员工的绩效，但也容易忽略一些非量化的绩效要素。

六、案例分析法案例分析法是通过对员工在工作中遇到的实际问题和挑战进行分析来评估其绩效。

通过分析员工在解决问题和应对挑战时的态度、思考和决策等方面的表现来评估其绩效。

这种方法可以考察员工的问题解决能力和创新能力。

七、行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为表现来评估其绩效。

通过对员工的工作态度、工作方法和沟通协作等方面的观察来评估其绩效。

这种方法可以考察员工在工作中的表现和对工作环境的适应能力。

绩效考核方法的选择需要根据企业的实际情况和目标来确定，并且考虑员工群体的特点和公司的文化背景。

同时，绩效考核的过程应该是公正、公开和透明的，以确保员工的动力和积极性。

常用绩效考核方法
常用的绩效考核方法有：
1. 360度评估：通过多方面的评估，包括上级、下级、同事和客户的反馈，综合评估员工的表现。

2. 目标管理：设定明确的目标，并根据员工的绩效情况进行评估和考核。

3. 关键结果指标（OKR）：设定关键结果指标，根据员工的实际表现来评估绩效。

4. 考核表评估：通过使用预先设定的考核表格来评估员工的绩效，包括工作完成情况、工作质量等方面。

5. 行为评估：评估员工在工作中展示的行为特征和态度，如团队合作、沟通能力等。

6. 经理评价：上级经理直接对员工进行评估和考核。

7. 自我评估：员工对自己的绩效进行评估和反思，并与上级经理进行讨论和确认。

8. 绩效排名：根据员工的绩效表现，将其与其他员工进行排名。

9. 实践经验评估：评估员工在实际工作中的经验积累和应对能力。

10. 培训和发展评估：评估员工的学习和发展情况，包括参加培训和提升自身能力等方面。

这些方法可以根据具体情况和组织需要进行组合和定制。

主基二元考核法一、主基二元考核法的提出主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。

因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。

】二、主基二元法的内容阐述【将工作分成两部分】任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。

例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。

例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。

基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。

例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

主基二元考核法真正的绩效考核绩效考核在管理中起着至关重要的作用。

它可以帮助组织评估员工的工作表现，识别和激励高绩效者，并为提高整体绩效提供指导。

然而，传统的绩效考核方法往往存在一些问题，比如主观性评价、过分关注数量而忽视质量等。

为了克服这些问题，主基二元考核法被引入，它提供了一种更为客观和全面的绩效评估方法。

主基二元考核法是一种借鉴马斯洛需求层级理论的考核方法。

它将绩效分为主要绩效和基本绩效两个方面进行评估，旨在满足员工成长和满足基本职责的需求。

下面将分别对主基二元考核法中的主要绩效和基本绩效进行探讨。

主要绩效是指员工在工作中的出色表现，通常超过了基本要求并对组织目标的达成做出了贡献。

这种绩效一般与员工的职责和岗位要求密切相关。

主基二元考核法强调主要绩效的评估，因为它能够体现员工的专业素养、工作能力和高绩效。

主要绩效的评估可以通过设定明确的目标和指标来进行，例如完成高难度的任务、创造性解决问题、客户满意度等。

通过对主要绩效的评估，组织能够识别并激励那些具有卓越表现的员工，激发他们的工作动力和创造力。

基本绩效是指员工完成工作所必须具备的最低水平，也就是员工必须达到的最基本标准。

基本绩效通常与员工的日常职责和基本要求相关。

与主要绩效不同，基本绩效更侧重于员工的操作性和执行力。

主基二元考核法中的基本绩效评估是为了确保员工能够始终保持符合组织期望的工作表现。

基本绩效的评估可以通过考核员工是否按时完成任务、是否遵守规章制度、是否保持良好的工作纪律等方面来进行。

通过对基本绩效的评估，组织能够建立起一个基本绩效标准，提高整体绩效水平并确保组织目标的顺利实现。

主基二元考核法的真正意义在于它提供了一种更为全面和客观的绩效考核方式。

相较于传统的绩效考核方法，主基二元考核法更注重实际工作表现的综合评估。

它充分考虑了员工的专业能力、工作质量、工作态度等多个方面，提供了一个更全面的绩效评估体系。

这不仅可以避免主观性评价带来的偏见，也能够更准确地反映员工的真实工作水平。

主基二元绩效管理制度范例第一章、总则第二章、绩效管理的构成与分类第三章、部门绩效管理第四章、员工绩效管理第五章、绩效管理参与者的责任第六章、附则第一章、总则第一条目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条定义绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。

能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：✓工作者：包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；✓工作本身：包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；✓工作方法：包括工具、技巧、流程、协调、组织等；✓工作环境：包括场地、条件、信息等；✓管理机制：包括激励、检查、监督等。

绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

具体包括：✓组织期望员工完成的实质性工作职责；✓员工的工作对企业目标实现的影响；✓以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；✓员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；✓工作绩效如何衡量；✓指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】第四条绩效管理的基本原则“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。