联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法

)()(),(),(y s x s y x s y x r残差——i υ=i x -x计算标准偏差的方法：·“最大残差法”计算实验标准偏差为 max ,,1i n c s υ•=·最大误差法max ,,2i n c s ∆•=·极差法s=)(11min ,max ,,3,3i i nn x x c c -•=•ω ·较差法：)1(2)()()(21223212--++-+-=-n x x x x x x s n n Λ算术平均值实验标准偏差——s ns x•=-1算术平均值：实验标准偏差的估计方法：1、贝塞尔公式：2、最大残差法：3、极差法：4、较差法：算术平均值实验标准差：判别异常值的统计方法：1、拉依达准则：≥3s2、格拉布斯准则：p ;a为显著性水平，p为置信概率.3、狄克逊准则：设所得到的观测值从小到大的规律排列为：x1,x2,…,x n，其中x1最小，x n最大；（1）在n=3~7情况下：（2）在n=8~10情况下：（3）在n=11~13情况下：（4）在n≥14情况下：当则x n为异常值；当则x1为异常值；加权算术平均值的计算： Wi为第i组观测结果的权，m为重复观测的组数；加权算术平均值实验标准差的计算：符合性评定：1、2、标准不确定度分量的A类评定方法：1、基本测量标准不确定度A类评定：2、测量过程的A类标准不确定度评定：若每次核查时测量次数n相同，每次核查时的样本标准偏差为s i，共核查k次，则有合并样本偏差：，自由度v=（n-1）k；，n’为测量结果时的测量次数。

3、规范化常规测量时A类标准不确定度评定：测量m个组数据，每组测量n次，第j组的平均值为，则合并样本标准偏差为：，自由度v=m（n-1）；若每组被测次数n j不同，各组自由度v j不等，各组实验标准偏差为s j，则：测量不确定度的传播律，不相关时：输入量间不相关时合称标准不确定度的评定：（1）对于直接测量：（2）当被测量的函数形式为：Y=A1X1+A2X2+…+A N X N，（3）当被测量的函数形式为：Y=A()，输入量相关，且相关系数为1时，合成标准不确定度的评定：计算自由度222)()(21)]([)(21-⎥⎦⎤⎢⎣⎡=≈i i i i i x u x u x u x u σσν22221121)(121)()(121)()(21可靠度）（不可靠度-==⎥⎦⎤⎢⎣⎡∆=⎥⎦⎤⎢⎣⎡∆=-i ii i x u x u x u x u v有效自由度eff ν可由韦尔奇－萨特思韦特（Welch-Satterthwaite ）公式计算：∑=ii c effy u y u νν/)()(44 式中：i ν——)(i x u 的自由度。

绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

主基二元考核法——真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。

选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。

螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。

有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。

但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。

另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。

上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。

墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。

上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。

那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。

乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。

不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。

要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。

什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。

”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。

”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。

联合基数确定法在平衡计分卡考核情况下的运用1 文档目的本文档将联合基数确定法进一步和xxx现有的平衡计分卡的考核方法进行衔接。

（以下简称奖金版本的设计方案为“奖金法”和本文档所涉及的平衡计分卡下的考核分为“分数法”）本文档主要进行方案的增补和修正，方案的主体和理论请参照第二阶段的相应递交文档。

2 分数法和奖金法的联系与区别2.1 方法比较以下为分数法和奖金法的区别比较：2.2 评述在结合xxx目前的情况下，整体评价上分数法占优，主要体现在：▪分数法避免了奖金法下为了保持奖励水平和以前年度不变的计算过程，同时也通过相对数（考核分数）的方式避免过高的奖励成本（奖金法中奖励是上下不设限的）；▪分数法有利于和目前的平衡计分卡考核体系进行衔接，避免奖金法实际上建立一套和平衡计分卡系统完全对立的系统；分数法可以在各个成员企业层面针对管理水平进行比较。

3 收入利润类的考核3.1 系数设置系数设置中和奖金版的最大差异为没有使用“达标基本奖励系数”设置。

在奖金版本下，为了与原有方法平稳过渡，使得联合基数法实行后达标获得的基本奖励应和去年完成同样收入数获得的奖励一致，而在分数法中即可以省略上述步骤。

3.2 分数函数的设置通过函数的方法进行奖励法向分数法的转换，为了在实际管理工作中便于处理和调整，项目组采用线性函数进行转换，转换的函数推导如下：∙奖金法下的奖金输出：x∙分数法下的分数结果：y∙实际数达到上级下达数得到的奖励：m∙实际数为零时候得到的奖励或者惩罚：n∙平衡计分卡中的满分：f∙函数形式：y=ax+b∙函数区间：y为正数；x与和奖金分数的区间相同；∙已知条件的设定：-实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加；-实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；（也可以根据实际情况进行假设，原则是一定要假设已知两个x和y值，然后进行推算，x和y的定值由管理经验进行设定）∙系数计算：-计算的目的则是根据上述的已知条件，推算a、b系数的过程；-根据已知条件联立方程组：实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加：f=am+b实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；0=an+b-求解方程组：a=f/(m-n)b=-fn/(m-n)∙得到转换函数：y=f/(m-n)x-fn/(m-n)∙调整分数的分布调整分数的分布取决于三个因素：-联合基数确定法的约束条件；-联合基数确定法本身的各个系数；-为了求解转换函数系数而根据管理需要设定的两个约束条件，一般来说，需要对零分和满分进行界定。

联合确定基数法利润让子公司自己说了算杨瑾目前电网公司下属都有不少全资、控股公司，这些下级公司多数为“电”系列的辅业或者多经公司。

电网公司一般采用下达年度经营责任制考核目标来对这些下属公司进行监管。

应该说，现行考核制度在实现电网公司资产保值增值、激励下级公司提高经营工作质量、创造良好经济效益等方面发挥了积极作用。

但是，每年在确定下年度经营指标（利润目标）时，电网公司总会感到非常棘手，往往是双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方还都不尽满意。

电网公司作为母公司希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的利润底数报上来；子公司作为经营单位则希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握，保证超额奖励的获得。

本文旨在通过上下级公司对利润目标争议问题的原因分析，并结合联合确定基数法理论，试图探求使利润基数确定过程简单、友好的有效途径。

一、利润目标争议问题的原因分析传统的利润目标基数主要是以上一年或者近几年利润完成情况作为参考值，再结合预期经济形势和市场情况来确定的。

这种方法缺点很明显：首先，鞭打快牛，保护落后，做得越好，接下来的任务就会越重，反之，做得不好，接下来的基数就低；其次，基数确定随意性较强，使用何种办法，使用何种权数，都是不确定的，因此容易出现“人情基数”现象；最后，需要较高的谈判成本，通过一对一谈判确定基数，常常会出现“顶上压下”、“讨价还价”的现象，谈判成本十分高昂。

上下级公司对利润基数不能达成满意的结果主要是因为双方掌握的经营信息不对称。

电网公司有权确定利润基数，但处于信息不对称的劣势，从而基数通常不符合真实情况。

子公司拥有信息优势，却不掌握基数确定的主动权，从而其工作积极性和主动性难以被调动，甚至可能背离委托人目标，追求利润外收益，出现道德风险；如果其掌握基数确定的主动权，则有可能利用其信息优势压低基数，获得过多的超额奖励，侵蚀母公司的利益。

二、联合确定基数法??解决信息不对称问题的利器联合确定基数法，又称HU理论，核心思想是：子公司只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现奖励的最大化。

事业单位绩效考核是怎么考核的事业单位绩效考核是怎么考核的1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的`通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

浅谈联合确定基数法（ＨＵ理论）在施工企业管理中的应用摘要：传统的承包基数确定方法存在方法不科学、主观性较强和谈判成本较高等缺点，一直未得到较好解决。

本文介绍了能较好避免这些不足的联合确定基数法，并结合施工企业管理的特点，讨论了此法在施工企业管理中的应用，以供管理者借鉴，最后，对联合基数确定法的应用条件和可能出现的失灵进行了论述。

关键词：联合确定基数法，承包基数，施工企业，管理烟雾缭绕的会议室中，堆成小山的烟蒂见证着这样的对话：“王经理，今年的指标完成情况还不错啊，明年指标就给你加个１０万，怎样？”“李总，那可不行啊！今年的指标都是我拼了老命才挣回来的呀，明年的经营形势又不乐观，我都想求您把明年的指标降个１０万呢，您咋还能给我往上加呢？”“王经理，你就别谦虚了，我们都知道你的能力，你自己也要有信心。

以目前的发展趋势来看，加个１０万肯定没问题的！”“李总，可不能这么说阿，今年的指标已经是我的极限了，你再给我加，我也完成不了啊。

这样吧，我也不指望您能给我减点儿了，您就别给我加了，还是跟今年指标一样吧，您看成不成？”“……”这样的场景可能会出现在大多数集团公司的会议室里，经济学上称为委托－代理问题。

委托－代理问题是管理中的主要问题。

美国著名管理学者孔茨指出，管理就是通过人把事办妥。

（Ｋｏｏｎｔｚ，１９９６）既然管理是通过人办事，就会涉及广泛的权责授受，而权责授受必然会产生委托－代理问题。

委托－代理问题中的一个基本问题就是基数确定问题。

在实现利润、完成销售额等常见的上级（委托人）委托给下级（代理人）的任务中，基数的重要性是不言而喻的。

一、传统承包基数确定方法综述（一）、传统承包基数确定方法从１９８７年开始在建筑业推行的承包经营责任制以″包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补″为主要内容，对承包人的“责权利”进行了明确，调动了承包人的积极主动性，一直沿用至今。

承包经营责任制以盈亏自负为亮点，以基数确定为核心。

应用联合基数确定法的目标考核方案（以2004年考核方案为参考）1 管理层摘要：在应用了联合基数确定法之后，对原有的目标考核方案的奖励方法作了调整。

其它部分基本按照原有办法进行考核，这样从原有目标考核方案可以平稳的转移到结合联合基数确定法的目标考核方案。

2目标项目设置的基本原则：∙全面考虑、重点考核；∙企业的短期利益与长远发展相结合；∙突击经营业绩、强调规范管理；∙上年度疑难问题作为下年度改进项目；目标责任书的编制，是依据工业控股公司的总体要求，以工业公司计划预算为基础进行提炼、概括而形成。

3绩效考核企业年度目标责任书与经营计划、财务预算是绩效管理的起点。

工业控股对成员企业进行年度考核和季度考核。

年度考核的标准是目标责任书和经控股公司审定的企业年度计划预算。

季度考核标准是《季度考核表》，考核项目除经营指标外，将侧重过程监控指标，如业务拓展、可控费用、单位成本、质量等。

《季度考核表》依据目标责任书和企业年度计划预算、上一季度经营情况，按照《工业控股公司绩效管理实施细则》的有关规定确定。

考核依据为经控股公司经营计划部门、财务部门等核定的实际完成数据。

各项KPI指标的统计口径、计算方法参见2004年版《工业控股公司统计管理手册》。

依据2004年工业集团组织运行体系的调整，绩效考核的方法也进行相应的改变。

3.1KPI指标考核因为应用联合基数确定法考核了利润、收入和可控费用来确定年终奖励的总额，原有的KPI指标考核体系就可以不再包含联合基数法已经考核的指标。

成熟的成员企业依据完成比例直接乘以指标权重；其他成员企业对完成比例进行衰减后乘以指标权重（参照以前的考核办法）。

3.2管理要项考核依据衡量标准、实际完成情况，由控股公司归口管理部门提出考核意见，主管领导进行核定。

3.3对计划预算的全面考核除已列入年度目标责任书的项目外，年度各成员企业经营计划、财务预算中的主要指标将作为加减分项进行考核。

具体操作办法如下：协调中心审算室对所辖成员企业建设项目的工程造价进行分析，指出工程施工、材料、设计等方面存在的问题，出具分析简报，并上报经营计划部，作为季度或年度考核加减分项。

联合确定基数法在预算管理中的具体应用[摘要] 预算管理是企业重要的管理工具, 本文重点分析了联合确定基数法在企业预算管理中的作用、具体应用方法及相关的注意事项。

［关键词］联合确定基数法；预算管理；应用预算管理作为一种企业管理方法，被越来越多的企业特别是大企业采用，已经成为企业加强控制的有效工具之一，在落实企业战略目标、资源调配、过程控制、业绩考核等方面发挥着重要作用。

然而，实施有效的预算管理却非易事，单说在确定整体预算目标后，如何将整体预算目标在各级责任单位之间进行分配就涉及方方面面的问题。

对于跨地区经营的集团公司，在分解预算目标时会面临更多的困难。

1 跨地区经营的集团公司分解预算目标时的困境1.１各地区公司差异大各地区之间差异大，地理位置、地区政策、物价水平会影响到业务拓展的难易程度。

各公司之间差异大，团队整体力量、领导水平、组织架构会影响到业务拓展能力。

随着地区公司的不断增多，各地区的差异性使集团公司难以确定统一的业绩衡量标准。

1.２集团公司无法获得地区公司的有效信息集团业务分地区管辖，地区公司从事具体的业务开展工作。

地区公司最熟悉地区业务情况，最了解地区公司情况，从而更容易获得地区经营的有关数据，做出的各种预测通常比集团准确。

集团公司不可能完全了解地区业务及地区公司各方面的实际情况，大多依靠地区公司的历史经营情况及地区公司反映的信息进行情况了解，信息独立性差。

集团公司与地区公司信息的不对称状态，使集团公司难以做出科学的判断。

1.３地区公司为获得更多的收益会压低预算目标地区公司普遍会在预计可能得到的收益基础上，从个人利益出发，选择有利于自己的付出，很难将真实客观的数据上报给上级。

尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，在通常的考核方式下，地区公司会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算，更倾向于通过和总部的谈判订立相对低的考核目标，从而获取更多的考核收益。

集团公司总希望把利润基数定高，地区公司总是拼命压低基数，于是每年的预算编制讨论会总会陷于喋喋不休的争论中。