学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理

学习供应链管理心得体会供应链管理是一门关于产品从原材料供应到最终消费者的全过程管理学科，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，对企业的成本控制、效率提升和竞争力的提升起着至关重要的作用。

在我从事供应链管理工作的这些年里，我对该领域有了一些心得体会，下面我将结合实际情况分享一些个人的见解。

首先，一个高效的供应链管理需要具备几个重要要素：一是准确的需求预测能力。

需求预测是供应链管理的基础，只有准确地预测需求，才能避免库存过多或过少的问题，从而提高供应链的效率。

为了准确预测需求，我们可以运用数据分析、市场调研等手段，结合历史销售数据和市场趋势，制定合理的销售计划。

二是优化的供应链网络。

供应链管理涉及多个环节和多个参与方，如供应商、生产商、物流公司、经销商等，要想确保供应链的顺畅运作，需要建立起一个高效的供应链网络。

这就要求我们对供应商进行选择和评估，建立起稳定的合作关系；同时，也要对物流渠道进行优化，选择合适的物流方式和路线，降低物流成本，提高物流效率。

三是信息的共享和协同。

供应链上的每个环节都需要及时、准确地共享信息，以便于顺利完成各项工作。

信息共享可以通过建立ERP 系统、供应链管理系统等来实现，这些系统可以实时采集和传递信息，提高业务流程的透明度和协同性，加快信息传递和决策的速度，提高供应链的反应速度。

此外，我在供应链管理中还发现了一些具体的问题和解决方法。

比如，在生产环节，如果没有准确的生产计划和及时的物料供应，就无法保证生产的顺利进行。

为了解决这个问题，我们可以采用MRP （物料需求计划）系统来进行物料的计划和调度，准确掌握物料的需求和库存情况。

同样，在仓储环节，如果没有合理的库存管理策略和库存监控手段，就容易出现过剩或断货的问题。

因此，我们可以运用ABC分类法对库存进行分类管理，设定合理的安全库存水平，并通过仓库管理系统进行库存的及时监控。

另外一个供应链管理中的常见问题是供应风险的控制。

CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。

正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。

但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。

就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。

供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。

2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。

物流、库存、仓储、补货及销售。

3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。

案例分析：沃尔玛公司供应链管理分析沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。

为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。

过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。

看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。

原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。

早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。

沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。

直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。

但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。

因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。

一、案例概要1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。

从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

从沃尔玛的供应链管理分析来看供应链管理的核心价值什么是供应链管理？供应链管理是企业为实现更高效率、更好的质量、更低的成本和更高的客户满意度等目标而进行的一系列协调和完善各个环节的活动。

即通过优化各个环节，对供应商、运输、库存管理等资源进行有效的利用和管理，以实现目标的最大化。

作为一种重要的管理方式，供应链管理在现代企业管理中已经扮演着不可或缺的角色。

而沃尔玛作为国际领先的大型零售公司，其供应链管理则成为了全球企业效率和质量的典范，对于我们深入了解供应链管理的核心价值有着重要的意义。

沃尔玛的供应链管理特点沃尔玛的供应链管理主要体现在以下几个方面：高效的物流系统沃尔玛拥有自己的物流体系，包括物流技术、库存管理和配送等各种管理系统，使得其在物流运作方面远远领先于竞争对手。

例如，沃尔玛采用一种名为“交叉码”（Cross-Dock）的操作方法，即将货物在运输途中不进行储存、不进行排序，而是直接从卡车上运往另一卡车，最终将货物送到各个销售点。

这种高效的物流方式使得沃尔玛的物流成本降低了20%以上。

IT技术的应用沃尔玛将大量的IT技术应用到供应链管理中，包括电子商务、RFID（射频识别）、数据挖掘、大数据分析等。

其中比较典型的例子是，沃尔玛利用RFID技术实现对货物的实时追踪，从而能够通过数据分析预测需求、调整库存，提高货物的周转率和销售额。

发掘供应商的潜力沃尔玛不仅要求供应商按时按量交货，并且会根据供应商的表现进行整体评估。

同时，沃尔玛会利用自身细分市场的优势和渠道优势，帮助供应商优化产品设计、生产成本、质量控制等方面，从而使得供应商更加优秀。

这种发掘供应商潜力的思路，不仅优化了供应链管理，也提高了供应商的整体实力和市场竞争力。

供应链管理的核心价值从沃尔玛的供应链管理经验中，我们可以总结出供应链管理的核心价值，主要包含以下几个方面：降低成本优化供应链管理可以降低企业成本，提高企业效益。

例如，优化运输车辆的利用率、降低库存成本、提高供应商效率等都是可以降低成本的手段。

宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。

美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。

20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。

根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。

2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。

宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。

*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。

学习供应链管理心得体会供应链管理是企业中非常重要的一个环节，能够对企业的运营效率和成本控制起到关键的作用。

在学习和实践供应链管理的过程中，我积累了一些心得体会。

以下是我对供应链管理的理解和体会。

首先，供应链管理是一个系统的工作。

供应链管理并不仅仅是对一条供应链的管理，它是对整个供应链网络的管理和协调。

在供应链管理中，需要考虑到供应商、生产商、分销商和顾客之间的关系，以及各个环节之间的信息流动和物流运作。

只有将供应链的各个环节紧密衔接起来，才能够实现供应链管理的目标。

其次，供应链管理需要注重信息的流动和共享。

信息的流动和共享是供应链管理的核心要素之一。

只有通过及时获取和共享信息，才能够做出准确的决策和调整，进而提高供应链的效率和灵活性。

在实践中，我们可以借助现代信息技术和系统来支持供应链管理，如ERP系统、SCM系统等。

这些系统可以帮助企业实现信息的实时获取和共享，从而提高供应链管理的效果。

另外，供应链管理需要注重合作和协作。

供应链中的各个环节是相互依存的，需要通过合作和协作来实现优化整个供应链的目标。

在供应链管理中，企业应该与供应商建立长期合作伙伴关系，共同制定供应链策略和目标，并共同承担风险和回报。

同时，企业还需要与分销商和顾客建立紧密的关系，了解他们的需求和反馈，以便及时做出调整和改进。

只有通过合作和协作，才能够实现供应链的优化和协同发展。

此外，供应链管理需要注重效率和质量的平衡。

供应链管理的目标是提高效率和降低成本，但同时也不能忽视产品质量和顾客满意度。

在供应链管理中，我们需要通过优化物流和生产过程来提高效率，减少时间和资源的浪费。

但同时，也需要确保产品的质量和可靠性，以满足顾客的需求和期望。

只有在效率和质量之间达到平衡，才能够实现可持续发展和长期竞争优势。

最后，供应链管理是一个不断学习和改进的过程。

供应链管理需要不断地了解和应对市场的变化和挑战，不断地优化和改进供应链的各个环节。

在实践中，我们可以借助数据分析和业务指标来评估供应链的绩效，并制定相应的改进措施。