宝洁—沃尔玛模式概述宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成假如说,是两家使得〝〞那个词家喻户晓,那确实是和。
20世纪80年代,在这两家公司开始合作之前,美国和分享的专门少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道操纵权。
宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时,有着〝自我扩张欲的家伙〞之称的宝洁与沃尔玛经历过长时刻的〝冷战〞。
宝洁总是妄图操纵沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威逼要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。
因此,双方专门快认识到深度合作的好处。
1987年, 为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里〝帮宝适〞婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的Sam Walton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
〝宝洁-沃尔玛模式〞的形成事实上并不复杂。
最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套〝连续补货系统〞,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情形外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的、、等数据,如此不仅能使宝洁公司及时制定出符合的和研发打算,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止显现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。
而沃尔玛那么从原先繁重的中解放出来,用心于销售,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,并由MMI(制造商治理库存)实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者的治理权交给宝洁公司代为实施,如此不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货通过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时刻。
具体流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个水平,一旦现有库存低于那个水平,设在沃尔玛的运算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施。
与整个商品缩短相适应,两个企业之间的系统也采纳了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的结算就不传统的等物质形式来进行,而是通过运算机以及终端等电子设备来完成。
情况正如Sam Walton对Ralph Drayer所说的:〝我们的做事方式都太复杂了。
情况是如此的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价都应该去掉。
〞宝洁与沃尔玛共守供应链治理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链治理的。
这四个理念能够用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning规划)，F(Forcasting推测)和R(Re-plenishment补充)。
〝C〞——合作不是两家企业一般买卖关系的合作，而是为同一目标制造双赢的合作。
零售商店不，而把存货推给供货商、增加供货商的，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的中意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
如此的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
〝P〞——供应链治理源于日用品的零售，起初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P 纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事专门多。
在运营上有产品的类别、、项目；在财务上有销售、、存货、、等。
双方在这些问题上的规划，能够维系共同目标的实现。
另外，双方能够对产品、存货、上架、旧产品下架等一些情况进行共同规划。
〝F〞——对销售的推测，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品推测的，而零售商店能够依照实际销售对某项商品推测的准确，但双方最后必须制定出大伙儿都同意的推测方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的推测，然而季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使推测显现变化。
双方预先要制定好规那么，来研讨并解决推测可能产生的差异。
〝R〞——补充补充是供应链治理的重要程序。
销售推测，能够换算成为订单推测，而供货商的接单处理时刻、待料时刻、最小订货量等因素，都需要列入考虑范畴之内。
物资的运送，也由双方合作进行。
零售商订货，应包括存货比率、推测的准确程度、安全存量、等因素，而且双方要经常评估这些因素。
在补充程序上，双方要坚持一种空间，以共同应对危机事宜。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
供应链协同治理的典范在连续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同打算、推测与补货)流程。
这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业打算开始,到市场推广、销售推测、订单推测,再到最后对活动的评估总结,构成了一个可连续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在、仓储体系、客户关系治理、供应链推测与合作体系、零售商联系平台以及等方面进行了全面、连续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务进展部,以项目治理的方式紧密与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在猛烈的竞争中技高一筹。
沃尔玛能够保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时刻不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货; 通过坚持尽量少的存货,沃尔玛既节约了存贮空间又降低了,最终使得沃尔玛的比行业平均标准低了近三个百分点。
而更大的利益事实上是软性的。
宝洁和沃尔玛的合作差不多超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。
宝洁能够更好地了解沃尔玛和最终的产品, 从而更有效地制造产品。
例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃,便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,如此就更难打开;将佳洁士的美白牙贴也做大,并加上一层额外的塑料层。
同时,宝洁还专门为沃尔玛设计一些产品,比如中档的咖啡Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功。
总而言之,供应链协同治理模式大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。
依照(Bain & Co.)最近的一项研究,2004年宝洁514亿的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。
宝洁与沃尔玛制造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲热接触。
全美最大的零售商好市多量贩店()、塔吉特(Target Corp.)还有法国的(Carrefour)都在努力朝这一模式努力。
宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启发现今的中国流通领域,制造商和零售巨头在合作中存在着猛烈的对抗,典型者如国美与的交恶。
从表象上来看,要紧是源于在产品价格和政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道操纵权的争夺,以及由此而带来的对如产品资源、和的抢夺和攫取。
以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式妄图尽量厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商,而制造商为了幸免失去主动,不得不连续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的坚持差不多被削弱的对产品价格和物资走向的操纵(如TCL和的自建网络),以期对国美进行战略制衡。
如此你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可幸免,最终导致制造商和超级连锁的和成长性均受到严峻制约,可谓是一个两败俱伤的结局。
而〝宝洁-沃尔玛模式〞告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃〝冷战思维〞,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和的增值上来。
也确实是说,制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接,以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
在当今的下,一方面,传统的规模化生产模式差不多改变,而按需订制和个性化生产既是强化供应链治理的产物,也是供应链进展的必定方向;另一方面,的日益缩短,产品种类的飞速增加,都加剧了供应链的成本费用和复杂程度。
由于市场变化和客户需求全部是动态的,假如上下游部门/企业之间无法实现及时交流和协同工作,整个供应链条就会显现〝危险〞的打算,而任何一个环节的不合拍也都将阻碍整条供应链的效率。
要保持供应链的灵敏性,企业就必须通过IT所建立的连接平台猎取其他链上企业的生产、、库存、销售等各方面信息。
通过供应链协同治理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会赶忙在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就能够快速地行动起来。
与此同时,与过去商业零售企业只是将商品从生产商那儿传递到手里的不同,现在零售商必须要参与到生产商的和操纵中去,及时地将消费者的意见反馈给厂商,并关心厂商对产品进行改进和完善,将消费者的意见迅速反馈到生产中。
通过供应链协同治理,无疑将大大提高对的反应速度,更快推出适合消费者需求的新产品。
因此,实现供应链共赢的关键是供应链上的每一个企业都集中精力去巩固和进展自己的,并利用自身的资源优势,通过技术程序的和业务流程的,做好本企业能够长期操纵的、比更擅长的、能够制造出专门价值的关键业务。
从〝宝洁—沃尔玛模式〞看渠道创新合作策略〝宝洁—沃尔玛协同商务模式〞是一种专门成功的渠道合作模式，从本质上说，它差不多超越了单纯的商业合作的范畴，代表了以后渠道合作的差不多趋势和方向。
这一模式关于解答目前国内制造商和零售巨头之间显现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游、用户组成的一个双向链条，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前中国不成熟、不规范的环境下，代表利益的制造商和代表下游利益的分销商看起来命中注定确实是一对冤家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。
就如最近闹得沸沸扬扬的〝国美拒售格力〞事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。
渠道模式的改变成就了超级连锁巨头，也使得制造商们更深入地反思以后渠道合作的创新策略。
