宝洁与沃尔玛的ECR

案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。

两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。

一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。

沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。

两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。

他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。

二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。

当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。

而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。

这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。

三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。

两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。

2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。

双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。

3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。

他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。

四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。

宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。

沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。

2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。

最新国家开放大学电大《流通概论》案例分析题题库及答案一、案例分析题某物流公司的家电增值服务现阶段，某物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。

随着社会分工的不断细化，以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展，配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变，即由该物流或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大。

同时，企业为第一时间掌握与了解终端市场，会对物流企业提出更高层次的物流服务需求，简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望，第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。

所以，随着公司的逐步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。

配送增值服务设计一一细节的胜利。

该物流Z分公司最大的配送产品客户-K客户的彩电, 还有一个月就要进行新一轮的招标了，如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出，保住客户不流失，确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿。

为了进一步统一思想，明确目标，陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来，共同进行梳理和明确分工，大家虽然都对继续运作此项业务充满信心，但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意。

其中分公司会议梳理出的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来：1.该产品平均每月配送量为5000台，营业额13万元，占分公司整体配送营业额的73%。

2.产品主要配送对象为客户的省内经销商和终端客户，旦终端客户配送业务占总配送业务量的65%o3.运作一年来，客户对Z分公司的各项服务比较满意，除春节期间有35个计划没有当天配送完成（被客户处罚2000元）夕卜，没有其他服务不合格项目。

4.有多渠道信息表明，已知的一家较有实力的物流公司B,将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标，竞争该项配送业务，并表示誓在必得。

5.总公司刚刚斥资300多万元新开发了系统软件，运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能，以及网上订单处理功能。

第一章课后习题答案一、判断题SCP:分别指市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)。

哈佛学派认为. 市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)之间存在着必然的联系.並建立了SCP分析框架來分析行业与企业的发展情況P5三、简答题1答：分析汽车供应链结构简图：（1）汽车行业全球供应链的形成与发展在激烈的市场竞争中，汽车制造业是一个复杂程度和集成度非常高的行业，汽车制造业需要懂得合作与共享，并且在不同的环节有着不同的侧重点，满足不同客户需求，不断完善汽车产业全球价值链的分工体系，才能在激烈的市场中成为佼佼者。

（2）汽车供应链的利益分配及影响因素“微笑曲线”价值分布汽车供应链中有不同的侧重点，对于整车装配、非关键零部件的生产加工、流通环节等均为低附加值环节；对于产品设计与研发、品牌推广和关键零部件的生产和采购等则划分为高附加值环节，汽车企业应重视“微笑曲线”所带来的价值，针对不同的区域有不同的侧重点，有利于节省成本，提高质量。

特征：多种生产策略组合；典型的生产滚动计划；整车厂的生产计划实施，驱动整个供应链；普遍注重精益的物流运作；物流业务外包成主流；严格的零部件供应商准入机制与供应商分级管理；基于框架协议下的全球化采购；汽车售后供应链体系备受关注。

汽车产业发展新趋势汽车产业发展呈现规模化、集群化发展趋势，产业集群化使产业链纵向延伸发展，同时提高了与相关产业进行横向竞争与合作的效率2、答：分析服装供应链结构简图：先分析服装供应链的工艺流程，再分析服装供应链的类型。

服装供应链有四种主要类型的企业：（1）单纯的生产加工企业（2）自有品牌的“虚拟企业”（3）供、产、销一体化的企业（4）服装贸易公司特征：（1）服装产品的生命周期短(2)服装消费需求变动性大(3)服装消费需求的可预测性低(4)服装购买的冲动性高(5)服装产品被模仿的情况严重P14-15发展趋势：（1）产品个性化需求增大消费能力、消费心理与社会的进步三个因素，共同催生了个性化定制这个基于人自身表达诉求的概念。

宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。

美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。

20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。

根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。

2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。

宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。

*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。

在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。

二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。

沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。

最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。

在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。

宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。

沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。

三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。

在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。

宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。

此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。

作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。

四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。

下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。

他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。

•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。

然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。

•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。

宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。

宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作，转变了两家企业的营运模式，实现了双赢。

与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。

这四个理念可以用四个字母代表，C （Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting 预估）和R（Re－plenishment补充）。

“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。

零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。

假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。

这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润安排的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当时并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

P是规划，两家企业合作，要规划的事许多。

在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。

另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预估对销售的预估，双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品预估的精确，而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确，但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。

系统可依据原始信息，自动作出基础性的预估，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预估出现变化。

双方预先要制定好规则，来研讨并解决预估可能产生的差异。

“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。

销售预估，可以换算成为订单预估，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。

学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。

CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。

C合作。

宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。

这样的合作应该是长期的、开放的。

而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

P规划。

合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。

F预测。

由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。

首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。

R补充。

零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。

成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。

在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。

案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分折摘要20 世纪 80 年代，美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商，宝洁公司的垄断地位开始动摇。

同时，沃尔玛由于销售和配送成本过高，很难单独应对国外企业的挑战。

于是双方建立起紧密的产销合作，借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化，同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度，建立起价值双方降低了费用和风险，宝洁建立起强大的核心竞争力。

管理制度。

通过合作，本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:?通过信息共享及信息系统的采用，降低了供应链的成本和不确定性;? MMI (Manufacture Manage Inventory)管理策略的实行，提高了制造商的生产柔性，使零售商专营核心业务;?通过单环节交易制度的建立，缩短了供应链的长度，在降低牛鞭效应的同时，节省中间环节费用，增强整个供应链的竞争力。

关键词:宝洁公司、沃尔玛、产销合作案例正文行业背景20 世纪 80 年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。

然而到了 20 世纪 80 年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。

因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到 20 世纪 80 年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌 (National Brand) 的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。