宝洁VS沃尔玛-生产商与超级零售终端博弈

CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。

正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。

但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。

就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。

供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。

2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。

物流、库存、仓储、补货及销售。

3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。

案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。

两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。

一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。

沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。

两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。

他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。

二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。

当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。

而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。

这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。

三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。

两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。

2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。

双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。

3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。

他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。

四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。

宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。

沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。

2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。

分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。

企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。

分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。

因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。

此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。

"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。

他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。

分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。

宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈宝洁VS沃尔玛生产商与超级零售终端博弈如果你和沃尔玛、国美这样的巨型零售商发生了矛盾，而你又希望产品在这些卖场继续保持销量，那么你必须找到一条平衡之道。

不久前，家电连锁企业国美和三星这样的跨国数码产品销售商在供货上出现了争执，但最终也握手言和，究其原因，还是因为供应商希望零售商给予自身更多的帮助，而非被零售商牵制，但是事实却是，供应商现在一刻也离不开零售商，零售商也需要供应商来提高利润，它们必须在竞争中采取合作的姿态。

这样的现象在美国也存在，对任何消费品企业来说，沃尔玛都是一个关键的客户。

然而大多数供应商却不得不面临这样的难题：出售给这个世界上最大的零售商越多，自己就赚得越少。

根据贝恩公司（Bain&Co.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们10%左右的产品，但其中只有24%的公司赢利性和股东回报保持在平均水平以上，宝洁公司也是其中之一，它通过沃尔玛出售公司18%的产品宝洁去年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。

当然，另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％也归功于宝洁的产品。

从目前情况来看，宝洁和沃尔玛就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。

它们在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额上相互竞争，同时也协作降低它们的联合成本。

而这种供应商与零售商之间永无休止的力量之争对于管理人和投资人都有重要的启示作用。

因而对任何类型的供应商来说，包括消费品、家电、IT企业，要在目前超级零售企业遍布全球的情况下，实现好控制管理，尤其是在两者都提高销量和利润的同时，也把关系处置好，是它们必须要着手考虑的问题。

宝洁VS沃尔玛在得出结论前，不妨先来看看宝洁和沃尔玛的例子：宝洁通过沃尔玛每年要销售价值80亿美元的消费品，而沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略。

在某些目录例如清洁剂产品上，沃尔玛已经把自己标签下的品牌价格降到了宝洁的价格点之下。

沃尔玛宝洁合作共赢作文素材《“沃宝”合作：一场接地气的共赢盛宴》要是说起超市界的巨头，那沃尔玛肯定算一个；再谈谈日用品的大佬，宝洁也是当仁不让。

这俩一结合，嘿，那可真是一场精彩的“好戏”！咱就先唠唠沃尔玛。

每次去沃尔玛那简直就跟进了个超级大宝藏似的，啥都有！从吃喝到日用，琳琅满目，让人挑花了眼。

那客流量，也是杠杠的，男女老少都爱往那逛。

再来瞅瞅宝洁，它家的产品那可真是家家户户都少不了。

汰渍洗衣粉，那洗得衣服干干净净，香喷喷的；还有飘柔洗发水，让咱的头发顺滑得能滑滑梯。

这俩巨头合作，那真不是盖的。

对于沃尔玛来说，宝洁的产品那就是吸引顾客的一大法宝啊！有了宝洁这么丰富多样又好用的东西，沃尔玛的货架一下子就变得格外有吸引力了。

大家本来是去沃尔玛买点吃的喝的，结果看到那熟悉的宝洁产品，顺手就拿上几件，这销售额不就蹭蹭往上涨嘛。

而对于宝洁呢，跟沃尔玛合作那也是好处多多。

有了沃尔玛这么大的销售平台，那产品的销量可不就一路飙升啦！而且沃尔玛的影响力大啊，能让更多的人认识和接触到宝洁的产品，这知名度可就一下子打出去了。

就好比说，一个大妈去沃尔玛买菜，看到汰渍洗衣粉在打折，一想家里洗衣粉正好快用完了，那就拿两袋吧。

这简简单单的一个动作，背后可是沃尔玛和宝洁的合作在起作用呢！宝洁的产品质量好，沃尔玛的销售渠道广，这简直就是天作之合嘛。

我记得有次我去沃尔玛，本来只是想去买点零食，结果看到宝洁的区域在搞活动，那个热闹啊，好多人都在那挑选。

我也凑热闹去看了看，结果没忍住就抱了一堆洗发水、沐浴露啥的回家了。

这就是他们合作的魅力，让人不知不觉就想买买买。

这沃尔玛和宝洁的合作，真的就像咱老百姓过日子一样，互相帮助，共同发展，最后实现双赢。

他们让我们这些消费者享受到了更多的实惠和便利，也让他们自己在市场上站稳了脚跟。

真心希望他们能一直这么合作下去，给我们带来更多的好东西！这不就是我们想要的嘛，又好又便宜，谁能不爱呢？哈哈！。

宝洁和沃尔玛案例分析宝洁和沃尔玛是两家全球知名的跨国公司，它们在各自的行业中都有着重要的地位。

宝洁是一家以消费品为主的公司，其产品涵盖了个人护理、家居清洁、食品饮料等多个领域；而沃尔玛则是一家以零售业为主的公司，拥有全球最大的连锁超市和零售店。

首先，我们来看一下宝洁和沃尔玛在商业模式上的共同点。

它们都致力于提供高质量的产品和服务，以满足消费者的需求。

同时，宝洁和沃尔玛都在全球范围内建立了广泛的销售网络，能够迅速将产品推向市场，并满足不同地区的消费者需求。

另外，宝洁和沃尔玛在企业社会责任方面也有着共同的追求，积极参与公益事业，关注环境保护和可持续发展。

然而，宝洁和沃尔玛在商业模式上也存在一些差异。

宝洁更加注重产品创新和品牌建设，不断推出新品种，提升产品质量，加强品牌宣传，以赢得消费者的信赖和支持。

而沃尔玛则更加注重供应链管理和成本控制，通过建立高效的供应链体系和降低运营成本，来提供更具竞争力的价格和服务。

在市场竞争方面，宝洁和沃尔玛也有着各自的优势。

宝洁通过不断的产品创新和品牌营销，成功打造了多个知名品牌，如宝洁、吉列、汰渍等，占据了市场的一席之地。

而沃尔玛则凭借其庞大的销售网络和强大的采购能力，成为了全球最大的零售商之一，能够提供丰富多样的商品，满足消费者的多样化需求。

总的来说，宝洁和沃尔玛作为两家全球知名的跨国公司，它们在商业模式、市场竞争等方面都有着各自的优势和特点。

宝洁注重产品创新和品牌建设，而沃尔玛注重供应链管理和成本控制。

它们的成功经验对于其他企业也具有一定的借鉴意义，希望它们能够在未来的发展中，继续保持竞争力，为消费者提供更优质的产品和服务。

宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。

美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。

20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。

宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。

根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。

2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。

宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。

*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。

在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。

二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。

沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。

最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。

在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。

宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。

沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。

三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。

在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。

宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。

此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。

作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。

四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。

下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。

他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。

•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。

然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。

•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。

宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。

案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分折摘要20 世纪 80 年代，美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商，宝洁公司的垄断地位开始动摇。

同时，沃尔玛由于销售和配送成本过高，很难单独应对国外企业的挑战。

于是双方建立起紧密的产销合作，借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化，同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度，建立起价值双方降低了费用和风险，宝洁建立起强大的核心竞争力。

管理制度。

通过合作，本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:?通过信息共享及信息系统的采用，降低了供应链的成本和不确定性;? MMI (Manufacture Manage Inventory)管理策略的实行，提高了制造商的生产柔性，使零售商专营核心业务;?通过单环节交易制度的建立，缩短了供应链的长度，在降低牛鞭效应的同时，节省中间环节费用，增强整个供应链的竞争力。

关键词:宝洁公司、沃尔玛、产销合作案例正文行业背景20 世纪 80 年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。

然而到了 20 世纪 80 年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。

因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到 20 世纪 80 年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌 (National Brand) 的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。

宝洁公司和沃尔玛的双赢策略市营082 200805910909 高寒宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业零售企业。

它们之间的合作并非一帆风顺。

其实一开始，宝洁和沃尔玛的的旧有关系是对立的，他们是谈判对手，宝洁公司员工先前的强势，细致到沃尔玛每周刊登的广告上，若宝洁产品的广告照片和合约谈好的差一点点，宝洁便不会给钱。

但是,双方很快认识到深度合作的好处。

1987年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。

那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。

最开始时,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

宝洁公司在沃尔玛公司的年销售额是由1987年的3.5亿美元上涨到100亿美元，达到公司总销售额百分之二十左右。

宝洁和沃尔玛的协商生动的表述了有效协商的潜力，当双方将协商视为纯粹的交易，它们就会变成纯粹的交易，有赢家也有输家，一方的利润可能意味着另一方的损失，但是宝洁和沃尔玛发现他们可以共赢，它们能在可持续且渐增的平台上创造一个极大的价值。

简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示在当今全球化和网络化时代，中国企业必须“走出去”，将产业供应链延伸到世界范围，实现国际化经营，创造更大的价值。

但当前中国企业缺乏双赢理念，导致合作成效低、核心竞争力差，难以获得国外消费者的信赖。

因此，中国企业要“走出去”，必须首先构建与合作伙伴互利双赢的合作关系，通过合作创造更大的整体价值，实现经济的可持续发展。

一、案例概要1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。

在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。

从1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。

沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。

但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。

1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。

沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。

宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。

沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。

个案分析2 P＆G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（P＆G）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal—mart Stores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。

迄今为止P＆G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。

一、建立新型的协作关系（一）巨人间的相会P＆G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P＆G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。

20世纪80年代以前，P＆G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push ＆Grunt）的公司。

特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。

然而，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M＆P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1.2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。

宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。

即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。

生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。

因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。

在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。

从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。

这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。

因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。

1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。

沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。

众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。

因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。

在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。

在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。

宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。

所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。

所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。

沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。

供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。

一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。

20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。

早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。

提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。

其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。

现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。

宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。

20世纪80年代,于这两家企业开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。

它们之间的合作且非一帆风顺。

曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。

宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。

当然,双方很快认识到深度合作的好处。

1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。

那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。

“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实且不复杂。

最开始时,宝洁开发且给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁企业除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤于沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁企业及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时于通过EDI从宝洁企业获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,且由MMI(制造商管理库存)实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者的管理权交给宝洁企业代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。

具体流程是:沃尔玛的各个店铺均制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设于沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁企业的纸尿裤工厂订货。