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沃尔玛全球供应商管理制度一、导言沃尔玛是全球最大的零售商之一，拥有庞大的全球供应链网络，因此对供应商管理和监管有着非常严格的要求。
为了最大限度地保障产品质量、供应连负责和企业形象，沃尔玛制定并实施了全球供应商管理制度，以规范供应商行为，确保产品质量和安全性，保障企业和消费者的利益。
二、供应商准入管理1. 供应商资质评估沃尔玛对所有的潜在供应商进行资质评估，包括但不限于公司注册资质、生产工厂设施、生产技术水平等方面的评估。
只有通过评估并获得资质认证的供应商才有资格成为沃尔玛的合格供应商。
2. 供应商合同管理所有与沃尔玛签订合同的供应商均需遵守沃尔玛的合同管理规定，确保双方权益得到保障。
3. 供应商行为规范沃尔玛要求供应商严格遵守国家法律法规和相关行业标准，禁止参与非法活动和不良商业行为。
三、供应商生产管理1. 生产设施审核沃尔玛对供应商的生产设施进行定期审核，确保设施符合国家标准和行业要求，保障产品生产的合法性和可靠性。
2. 生产工艺监管沃尔玛要求供应商建立严格规范的生产工艺管理体系，确保产品生产过程中的质量和安全性。
3. 质量管理体系沃尔玛要求供应商建立完善的质量管理体系，确保产品质量符合国家标准和消费者需求。
四、供应商产品监管1. 产品质量监管沃尔玛对供应商的产品进行严格的质量监管，确保产品符合国家标准和消费者需求。
2. 产品安全监管沃尔玛要求供应商提供产品安全监管的证明，确保产品在生产、运输、销售等环节中的安全性。
3. 环保要求沃尔玛对供应商的产品环保要求严格，要求供应商确保产品生产过程中的环境保护和资源利用。
五、供应商绩效管理1. 绩效考核体系沃尔玛建立了严格的供应商绩效考核体系，对供应商的产品质量、交货时间、服务质量等方面进行考核，对表现突出的供应商进行奖励，对表现不佳的供应商进行处罚。
2. 绩效反馈机制沃尔玛向供应商提供绩效反馈，要求供应商积极以提高绩效为目标，不断改进和提升产品质量和服务水平。
沃尔玛的供应商管理分析供应商管理概述供应商管理是供应链采购管理中的一个重要问题，是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。
从传统的供应商管理发展到现代的供应商管理,企业有了很大的创新。
现代的供应商管理中，企业只与少数的供应商合作,是一种长期的伙伴关系,双方进行多部门的沟通，分享多项信息，用合理的价格、完美的程序、双方对对方的建议和技术支持，最终实现双赢.供应商应该具备的基本条件：1. 具备品质保证能力，有强烈的客户至上意识，即所谓的顾客导向；有一定的工艺技术力量、具备设备保证能力、一定素质的质量管理团队.2. 具备产能响应，具备一定数量的设备；具备一批熟练工种;比较完善的生产计划管控体系.3.有一定成本优势，具备一体化生产的基本条件，减少中间外包等环节,能较好的控制过程周转成本及摊薄利润；比较完善的质量管控体系，能较好的控制内废损失。
4。
具备快速的服务响应，能协助客户处理紧急订单、打样速度和解决非预期的质量问题,确保交付周期不受影响。
沃尔玛与供应商的双赢合作零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本,将优秀的产品送达给顾客。
所以，供应商管理能力,将成为零售业发展的核心竞争力.沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：(1)一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面,都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。
供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。
沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店,哪几个品种放到山姆店。
沃尔玛与宝洁经典的供应链合作- 宝洁公司Kim宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，发展成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。
宝洁1985年进入中国，沃尔玛1996进入中国。
宝洁最近的一次收购行动是在去年收购了吉列，而沃尔玛最近的一次收购行动是在英国收购了一个叫阿斯达的零售商。
宝洁与沃尔玛的总部均在美国。
回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。
两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。
两家企业还都只关注自己内部的业务。
但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。
这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。
合作是要建立共同的职责，而建立这样共同的职责要注重几个方面比如着远于长期的合作关系，整个系统与系统的合作，一切以消费者和购物者为中心，对数据进行分享等。
沃尔玛创始人山姆，沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说要：“尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成本共同的减少，最后是两家公司最后都分享了信息。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。
这种改变主要体现在过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。
其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。
再有就是宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。
供应链管理十大案例供应链管理是指在供应链内不同环节之间进行有效的协调和管理，以实现最佳的物流运作和资源利用。
下面是十个供应链管理的成功案例，展示了如何通过优化供应链来提高效率和降低成本。
1. 宝洁公司的供应链管理成功案例：宝洁公司通过建立全球统一的供应链网络，成功实现了全球供应链的协调和整合，提高了供应链的运作效率和灵活性，快速响应市场需求。
2. 沃尔玛的供应链管理成功案例：沃尔玛通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速流通和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
3. 耐克的供应链管理成功案例：耐克公司通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了生产和物流的效率，并且能够及时应对市场需求的变化。
4. 华为的供应链管理成功案例：华为通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性，快速响应市场需求。
5. 苹果的供应链管理成功案例：苹果公司通过建立紧密的合作关系和供应链合作伙伴，实现了对供应链的全面控制和管理，提高了供应链的运作效率和灵活性。
6. 亚马逊的供应链管理成功案例：亚马逊通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
7. 谷歌的供应链管理成功案例：谷歌通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
8. 家乐福的供应链管理成功案例：家乐福通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
9. 联想的供应链管理成功案例：联想通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
10. 阿里巴巴的供应链管理成功案例：阿里巴巴通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
第一章总则第一条为确保宝洁公司供应链的稳定、高效和低成本运作，提高供应链管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于宝洁公司及其下属各子公司、分支机构的供应链管理工作。
第三条供应链管理工作应遵循以下原则：1. 高效原则：优化供应链流程，提高运作效率。
2. 经济原则：降低供应链成本，实现经济效益最大化。
3. 质量原则：确保供应链产品质量，满足客户需求。
4. 可持续原则：注重环境保护，实现可持续发展。
第二章组织架构与职责第四条供应链管理部门是公司供应链管理的核心机构，负责制定、实施和监督供应链政策、流程和标准。
第五条供应链管理部门的职责包括：1. 制定供应链战略规划，确保供应链与公司整体战略相一致。
2. 负责供应链的日常运营管理，包括采购、仓储、物流、配送等环节。
3. 管理供应商关系，确保供应商的质量、交付和服务水平。
4. 监控供应链成本，优化成本结构。
5. 保障供应链安全，防范风险。
第六条供应链管理部门下设以下部门：1. 采购部：负责原材料、包装材料、设备等采购工作。
2. 仓储部：负责仓库管理、库存控制、出入库作业等。
3. 物流部：负责运输、配送、配送中心管理等。
4. 供应商管理部：负责供应商评估、合作、关系维护等。
第三章采购管理1. 市场导向：根据市场需求和公司战略，制定采购计划。
2. 质量优先：确保采购物资的质量符合公司标准。
3. 价格合理：在保证质量的前提下，争取最优价格。
4. 供应商多样化：建立多元化的供应商体系，降低采购风险。
第八条采购流程：1. 需求分析：根据生产计划、库存情况和市场信息，分析采购需求。
2. 供应商选择：通过评估、招标等方式选择合适的供应商。
3. 订单签订：与供应商签订采购合同，明确双方权利和义务。
4. 采购执行：监督供应商按照合同要求执行采购。
5. 采购验收：对采购物资进行验收，确保质量符合要求。
第四章仓储管理第九条仓储管理应遵循以下原则：1. 安全第一：确保仓库安全，防止火灾、盗窃等事故发生。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
沃尔玛的供应商管理沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称,是著名的“全球500强排行”的冠军。
沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系,排斥了大量的中间商,同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润,这从一定程度上损害了供应商的利益,从而造成零售业供应商的两大不幸:一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。
1 沃尔玛的供应商选择条件沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的,要成为它的供应商,必须满足以下九大条件:(1)所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
(2)所提供的商品价格必须是市场最低价。
(3)文化认同:尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值(4)首次洽谈或新品必须带样品。
(5)有销售纪录的增值税发票复印件。
(6)能够满足大批订单的需求。
在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题,应立即通知。
连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
(7)供应商应提供以下的折扣:A、年度佣金:商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金:商品销售总额的15%~3%;C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费:新品进场首单免费。
(8)供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠,如有发现,将做严肃处理。
(9)沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。
2 沃尔玛企业的供应商选择过程沃尔玛对供应商的选择是具有严格的考察过程的,在每一个环节中都体现了沃尔玛选择供应商的谨慎与全面。
(1)筛选供应商沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求,不仅在提供商品的规格、质量等方面,还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
(2)收集产品信息及报价单通过电子确认系统(EDI),向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单,并向全球2000多家商场供货。
(3)决定采购的货品沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。
沃尔玛的供应商管理供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。
所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。
一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。
早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。
供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。
无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。
二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（W al-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。
合作形式为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货系统。
借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。
而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（ManufacturerManageInventory）系统实行自动进货。
这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（ElectronicFundsTransfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。
这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。
宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。
这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。
以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口号。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。
沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。
2、供应商和合作伙伴管理供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。
企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。
直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。
沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。
其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。
直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。
宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。
这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
3、物流配送系统管理有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。
也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。
沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。
