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集团资⾦结算中⼼组建⽅案集团资⾦结算中⼼组建⽅案⽬录前⾔ (3)⼀、资⾦结算中⼼概述 (3)⼆、组建资⾦结算中⼼的必要性 (4)三、组建资⾦结算中⼼的可⾏性分析 (6)四、集团公司资⾦结算中⼼运作⽅案 (9)（⼀）总体思路 (9)（⼆）功能定位 (9)（三）组织架构 (11)（四）管理内容 (12)1、资⾦计划 (12)2、账户管理 (13)3、资⾦结算 (15)4、内部贷款 (19)5、融资业务集中管理 (20)6、收益分配 (21)7、风险防范 (21)五、资⾦结算中⼼组建步骤 (22)前⾔随着集团公司规模不断扩⼤，集团内部以单个企业为主体、各⾃为政、分散管理的传统资⾦管理模式弊端⽇益凸显，已不能适应集团公司进⼀步发展的需要。
因此，建⽴与集团公司特点相适应的内部资⾦管理体系，实⾏资⾦集中管理，提⾼资⾦整体使⽤效益成为当前集团公司财务⼯作的当务之急。
资⾦结算中⼼作为⼀种较为成熟的资⾦集中管理模式，为众多企业集团所采⽤。
本着“集中、⾼效、可控”的⽬的，NC 资⾦项⽬组在2012年筹建集团公司实施资⾦管理模块的基础上，对集团所属有关企业进⾏了调研，对结算中⼼项⽬进⾏了可⾏性分析，并分别咨询了中国银⾏、建设银⾏、中信银⾏业务部、银企互联部门有关⼈员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。
在调研和吸纳各⽅意见的基础上，项⽬组做了深⼊研究和综合，形成此组建⽅案。
现将资⾦结算中⼼组建⽅案报公司，请公司领导审⽰。
⼀、资⾦结算中⼼概述资⾦结算中⼼是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资⾦为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执⾏与资⾦管理有关的各项业务活动。
通过筹措、协调、规划、调控资⾦，真正做到有效调节资⾦流向，宏观控制资⾦合理使⽤，盘活沉淀资⾦，挖掘资⾦使⽤潜⼒，加速资⾦周转，防⽌资⾦流失和体外循环，整合资⾦优势，全⾯提⾼企业集团的资⾦使⽤效率。
⽬前国内很多⼤型企业集团对新的资⾦管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资⾦管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资⾦业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。
结算中心可行性分析方案1. 引言结算中心是指一个机构或系统，用来处理各种交易和结算操作，确保交易双方按照约定完成支付和清算。
目前，随着电子商务和互联网金融的发展，结算中心的需求越来越大。
本文将就建立一个结算中心的可行性进行分析，并提出相应的方案。
2. 目标与背景建立一个结算中心的目标是为了解决现有支付和清算系统的不完善问题，提高交易安全性和效率。
结算中心将运用先进的技术和支付方式，以确保资金的安全性和快速性。
当前市场上存在一些支付和清算系统，但很多存在着安全性低、交易效率慢、手续费高等问题。
而建立一个现代化的结算中心，可以满足市场对支付和清算系统的需求，提高交易效率，降低交易成本，提升整个支付系统的稳定性和安全性。
3. 可行性分析3.1 技术可行性建立一个结算中心需要运用到先进的支付和清算技术。
目前，有很多支付和清算技术已经成熟并商业化应用，如电子支付、区块链技术等。
借助这些先进技术，结算中心可以实现快速、高效并且安全的支付和结算功能。
因此，技术上是可行的。
3.2 经济可行性从经济角度来看，建立一个结算中心需要投入大量的开发费用和运营成本。
但随着市场对支付和清算系统需求的增加，结算中心的收入也将有所增加。
同时，通过提供高效、安全和低成本的支付和清算服务，可以吸引更多的用户，增加收入来源。
因此，从经济上来说，结算中心是可行的。
3.3 法律和合规性可行性建立一个结算中心需要符合相关的法律和合规要求。
其中，包括金融监管机构的要求、支付安全和个人信息保护的法规等。
确保结算中心的合法性和合规性是非常重要的，也是可行的。
3.4 社会可行性从社会角度来看，建立一个结算中心可以满足市场对支付和清算功能的需求，提高交易效率，降低交易成本，提升整个支付系统的稳定性和安全性。
因此，结算中心在社会上是可行的。
4. 方案建立一个结算中心的方案如下：4.1 技术方案选择先进的支付和清算技术，如电子支付、区块链等，借助云计算、大数据和人工智能等技术手段，实现快速、高效且安全的支付和清算功能。
企业集团财务结算中心与计算机系统前言近几年，随着经济改革向更深次发展，许多大型集团在探索将包容于财务管理畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来，重新分别界定财务管理与资金管理的涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与财务结算中心，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。
财务结算中心作为集团公司的一个管理部门，它负责整个集团公司日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。
通过财务结算中心，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率。
财务结算中心是企业资金管理的一种新的模式。
它实际是相当于企业集团的部银行，负责整个集团的资金结算、资金筹集和发放贷款以及整个集团公司的资金监控。
由于它是近几年才出现的新事物，还没有较规的运作方式。
但从已成立财务结算中心企业来看，它确实非常适应目前的经济改革，对盘活集团公司的资金、降低财务费用、监管集团资金方面起作重大作用。
目前许多企业正在考虑筹建财务结算中心，但不知如何开始？业务如何开展？已成立财务结算中心的企业经过一段时间的运作，也遇到不少困难，不知如何处理？本书是作者集多年开发银行计算机管理系统、财务管理系统的计算机经验和帮助几十家大型企业筹建财务结算中心等方面的实践经验写成的这本书，着重论述财务结算中心的组建和利用计算机系统处理财务结算中心的业务及其分析，它无论是对打算组建财务结算中心、还是已成立财务结算中心的企业无疑都会有实际的帮助和指导意义。
本书共分两篇和附录。
第一篇介绍财务结算中心的组建与管理，第二篇介绍财务结算中心的计算机系统，附录包含有政府部门关于财务结算中心的文件以及财务结算中心结算票据、报表等样本。
本书在编写过程中，得到爱华电子高级顾问夏文祥先生，总经理童中方先生，市爱华科拓电子经理饶子能先生，电子工业中电新科图实业公司总经理文书先生的支持，在此表示感。
集团财务结算中心的组建与发展随着资本经营和资本扩张的不断深化，企业集团已日益成为现代企业经营管理与组织体制中一种重要组织形式。
由于企业集团的组建方式不同、具体条件不同，企业集团内部组织结构也较复杂。
随着企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝集力、提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用。
一、企业集团财务现状分析 1、资金管理不科学，成本费用约束弱。
有的企业集团年末账面利润好像不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
2、.资金分散，使用效率低下。
大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。
有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。
3、管理方法陈旧，手段滞后。
许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营隋况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。
企业集团财务管理的现状无法令人满意，我们认为造成这种问题的原因主要有以下几点： 一是企业集团的发展尚未规范化，从而阻碍了其自身的发展。
二是企业集团财务管理的发展目标不明确，发展具有盲目性。
三是企业集团财务管理的发展缺乏适合的外部环境，中国原有的金融环境垄断性太强、限制太多。
四是财务人员素质不高，基本上由集团内财务部门人员组成，他们尚需对金融知识进一步熟悉，还难以大规模开展业务。
二、财务结算中心的职能与组织管理 财务结算中心是将商业银行的信贷与结算职能引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能，将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体，将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在财务结算中心统一调剂融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的职能机制。
资金结算中心的实施方案一、背景随着公司规模的不断扩大和业务范围的不断增加，资金结算工作变得日益复杂和繁琐。
为了更好地管理和控制资金流动，提高资金使用效率，我们决定建立资金结算中心，统一管理公司各项资金结算工作，确保资金的安全和合理使用。
二、目标资金结算中心的建立旨在实现以下目标：1. 统一管理公司各项资金结算工作，提高工作效率；2. 加强对资金流动的监控和控制，防范资金风险；3. 优化资金使用流程，提高资金使用效率；4. 提升公司整体财务管理水平，为公司发展提供有力支持。
三、实施步骤1. 设立资金结算中心资金结算中心将由公司财务部门负责设立，设立后将成立专门的资金结算小组，负责具体的资金结算工作。
2. 制定资金结算管理制度资金结算中心将根据公司实际情况，制定详细的资金结算管理制度，明确资金结算的流程、权限和责任，确保资金结算工作的规范和有序进行。
3. 建立资金结算系统资金结算中心将建立完善的资金结算系统，实现对资金流动的实时监控和管理，确保资金的安全和合理使用。
4. 加强内部控制资金结算中心将加强内部控制，建立健全的审批制度和风险控制机制，防范各类资金风险，确保资金结算工作的安全和稳定进行。
5. 完善资金结算流程资金结算中心将完善资金结算流程，简化操作步骤，提高工作效率，同时加强对资金使用的监督和管理，确保资金使用的合理性和有效性。
四、实施效果通过资金结算中心的建立和实施，我们预期可以实现以下效果：1. 资金结算工作得到统一管理，提高工作效率；2. 资金流动得到有效监控和控制，降低资金风险；3. 资金使用流程得到优化，提高资金使用效率；4. 公司整体财务管理水平得到提升，为公司发展提供有力支持。
五、总结资金结算中心的建立和实施，是公司财务管理工作的重要举措，也是公司发展的需要。
我们将严格按照实施方案的要求，认真做好各项工作，确保资金结算中心的顺利建立和有效运行。
相信在资金结算中心的管理下，我们将能够更好地管理和控制资金流动，提高资金使用效率，为公司的发展提供有力支持。
集团结算中心实施方案一、背景。
随着集团公司规模的不断扩大和业务范围的逐步拓展，集团内部各个子公司之间的结算工作变得日益复杂。
为了提高结算工作的效率和准确性，集团决定成立集团结算中心，统一管理和协调各个子公司之间的结算业务，以实现资金的集中管理和优化运营成本。
二、目标。
集团结算中心的实施旨在实现以下目标：1. 实现资金的集中管理，降低资金占用成本；2. 统一规范结算流程，提高结算效率；3. 加强对各个子公司结算业务的监控和管理，减少风险；4. 提升财务数据的准确性和及时性，为决策提供可靠数据支持。
三、实施步骤。
1. 设立集团结算中心。
集团公司成立专门的结算中心，负责统一管理和协调各个子公司之间的结算业务。
结算中心设立专门的结算团队，包括结算主管、结算专员等岗位，负责具体的结算业务操作和管理。
2. 制定结算管理制度。
结算中心制定统一的结算管理制度，明确各个子公司结算流程和规范，包括结算流程、结算标准、结算周期等内容，确保各个子公司遵守统一的结算规范。
3. 实施结算系统。
结算中心引入先进的结算管理系统，实现对结算业务的全面管理和监控。
结算系统应具备资金监控、账务管理、对账核算等功能，以实现结算业务的自动化和信息化管理。
4. 建立结算风险控制机制。
结算中心建立健全的结算风险控制机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等环节，及时发现和解决结算中可能存在的风险问题，确保结算业务的安全和稳定运行。
5. 加强内部协作。
结算中心与各个子公司加强沟通和协作，建立定期的结算业务会商机制，及时了解各个子公司的结算需求和问题，共同协商解决方案，推动结算工作的顺利进行。
四、保障措施。
1. 加强人员培训。
结算中心加强对结算人员的培训，提高其结算业务的专业水平和操作技能，确保结算工作的准确性和高效性。
2. 完善监督机制。
结算中心建立健全的内部监督机制，对结算业务进行全面监督和检查，发现问题及时纠正，确保结算业务的规范运行。
3. 定期评估。
集团公司资金结算中心管理办法第一章总则第一条为充分发挥＊＊集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势,提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定,结合集团公司实际,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业).第三条 *＊集团公司资金结算中心(以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行.第二章结算中心宗旨及职能第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构,为集团公司经营和发展服务.第五条结算中心职能（一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理；（二）负责拟定集团公司现金流量计划,经批准后组织实施；（三)负责资金日常调度和收支结算工作；（四）负责各企业新开账户的审核和批准;（五）负责结算中心的会计核算和制度建设；（六)负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施；（七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；（八)负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全；（九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题；（十）负责资金结算的其他职能。
第三章结算中心管理第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。
第七条结算中心资金日常调度和运用,在集团公司资金领导小组授权范围内实施.第八条企业在结算中心存款,利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款,利率在国家规定的范围内确定。
第九条结算中心岗位设置（一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。
（二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。
企业结算中心方案一、背景在企业的日常经营中，经常会涉及到各种款项的结算，例如购买商品、服务的支付、对外支付工资、社保等福利费用等等。
如何进行合理的资金管理和结算，成为了企业资金管理的一大难题。
为此，企业需要建立一个统一的结算中心，集中处理所有的支付和收款事项，从而实现企业资金的合理调配和管理，为企业的健康发展提供保障。
本文将介绍企业结算中心建设的相关内容。
二、企业结算中心的概述1.定义企业结算中心是一个集中管理企业所有支付和收款事项的部门，负责处理企业内部和外部的所有款项收付事务。
2.功能企业结算中心的主要功能包括：•对公司内部和外部的款项收付业务进行管理和控制，确保所有款项的及时、准确的结算；•负责与银行和其他金融机构的业务往来，维护好企业与金融机构的合作关系；•将企业的资金进行合理调配，确保企业资金的正常流转；•统计企业的应收应付账款，为企业的财务管理提供有效的数据支持。
3.建设目的企业结算中心的建设目的是：•优化公司内部人员结算流程，加强对财务风险的管理和控制；•建立公司与外部金融机构之间的稳固的合作关系，从而优化资金使用效率；•统一收付款事项，防止不同部门之间的相互影响和财务误操作；•减轻公司财务人员的工作压力，提高财务工作效率。
三、企业结算中心的建设流程企业结算中心的建设流程主要包括以下几个方面：第一步：需求分析通过对公司内部支付和收款业务的分析，确定建立结算中心的必要性。
同时，结合公司的规模、发展阶段和业务特点，制定适合公司的结算中心建设方案。
第二步：组建工作组成立一个专门的工作组，负责企业结算中心的建设和运营，包括财务人员、技术人员、运营人员等中的相关人员。
第三步：技术建设在建设前，需要进行技术选型和采购，同时根据公司需求和规模，选择适合的支付系统和结算服务。
在技术建设过程中，需要注意安全性和可靠性，确保系统稳定运行。
第四步：流程设计基于公司需求和规模，设计结算中心的流程和操作规范，建立完善的业务流程、控制流程、审批流程等制度和规范。
集团资金结算中心组建方案目录前言 (3)一、资金结算中心概述 (4)二、组建资金结算中心的必要性 (5)三、组建资金结算中心的可行性分析 (7)四、集团公司资金结算中心运作方案 (10)（一）总体思路 (10)（二）功能定位 (10)（三）组织架构 (12)（四）管理内容 (14)1、资金计划 (14)2、账户管理 (15)3、资金结算 (18)4、内部贷款 (22)5、融资业务集中管理 (24)6、收益分配 (24)7、风险防范 (25)五、资金结算中心组建步骤 (26)前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。
因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。
资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。
本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。
在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。
现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。
通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。
目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。
集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。
二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。
经过多年的变革和实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。
实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。
因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。
（二）集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改进经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20家控股公司、2家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。
集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成资金占用的浪费。
(三）资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的安全、有效性。
其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。
其三，可充分发挥“资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进行内部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利率计算，每减少借款1亿元，一年可减少利息支出600万元。
此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规范运营”的企业形象。
三、组建资金结算中心的可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：1、财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。
”2、财政部《关于印发〈企业国有资本与财务管理暂行办法〉的通知》（财企[2001]325号）：“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。
”3、财政部在2009年4月9日年发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。
”4、《中华人民共和国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予在税前扣除。
5、《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。
（二）国内外大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。
在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理的己达80%；国内众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。
许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资源的聚合效应。
资金结算中心管理模式在国内外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。
（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。
（四）网络信息技术的发展的飞速发展，保证了资金集中管理的技术可行性集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。
因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。
四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。
（二）功能定位1、资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权。
对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。
强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。
2、资金融通职能资金结算中心以吸收存款的方式把集团内成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的成员企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。
3、内部监控职能集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
4、增收节支功能资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。
5、扩大信用功能集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。
这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。
成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。
（三）组织架构按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属内部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包括部门经理）。
资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。
它的主要职责是：●遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；●统一管理集团本部及各企业银行账户；●统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金；●接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；●统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行；●协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。
