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集团公司如何建立结算中心随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。
为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。
本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。
一、集团公司设立结算中心的作用（一）归集资金，发挥资金的规模效益结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。
同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。
（二）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。
（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。
二、建立结算管理中心的注意事项（一）建立结算中心组织架构建立结算中心首先应构建其组织架构。
结算中心分为广义和狭义两个方面。
广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。
狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。
其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。
其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。
资金调度中心主要负责资金预算计划和集团内部资金调度。
投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。
（二）选择恰当的资金管理模式建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：1、高度集中管理模式适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。
第一章总则第一条为加强集团财务管理，规范财务运作，提高资金使用效率，保障集团财务安全，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有子公司、分公司及关联企业的财务管理工作。
第三条集团财务中心（以下简称“财务中心”）作为集团财务管理的核心机构，负责制定和实施集团财务战略，统筹协调各子公司、分公司及关联企业的财务活动。
第二章组织架构与职责第四条财务中心组织架构1. 财务总监：全面负责财务中心的日常工作，向集团总经理汇报。
2. 财务部经理：协助财务总监工作，负责具体财务业务管理。
3. 会计核算部：负责会计核算、财务报表编制、税务申报等工作。
4. 资金管理部：负责资金筹集、资金运作、资金结算等工作。
5. 风险控制部：负责财务风险监控、内部控制体系建设等工作。
第五条财务中心职责1. 制定和实施集团财务战略，确保集团财务目标的实现。
2. 监督和指导各子公司、分公司及关联企业的财务管理工作。
3. 统筹协调集团内部财务资源，优化资金配置。
4. 组织实施集团内部财务考核，提升财务绩效。
5. 负责集团财务报告的编制和披露工作。
6. 负责集团内部控制体系建设，防范财务风险。
第三章职责分工第六条财务总监职责1. 负责财务中心的全面管理工作，制定财务战略和计划。
2. 组织实施集团财务政策，确保财务制度的有效执行。
3. 协调集团内部财务资源，提高资金使用效率。
4. 指导和监督各子公司、分公司及关联企业的财务管理工作。
第七条财务部经理职责1. 协助财务总监开展财务管理工作。
2. 负责组织编制集团财务报表，确保报表的真实、准确、完整。
3. 负责组织税务申报工作，确保税务合规。
4. 负责组织实施集团内部财务考核。
第八条会计核算部职责1. 负责集团会计核算工作，确保会计信息的真实、准确、完整。
2. 负责编制和审核财务报表，确保报表质量。
3. 负责税务申报工作，确保税务合规。
集团结算管理中心成立方案汇报一、目的作用1、合理有效整合集团与地区审核资源，更好为集团生产经营服务。
2、加强地区结算业务上的指导与复核，确保结算准确率。
3、规范地区议标管理，促进地区议标工作公平公正公开，有效控制地区公司议标工程成本。
4、提高地区大包产值及中期支付审核的准确率。
5、加强与预算中心与工程设计中心的协同配合，强化各地区动态成本跟踪力度。
二、结算中心职责㈠集团总部结算管理中心工作职责1、二审各地区上报的土建工程、装修工程、园建绿化工程、市政工程、三通一平、供货安装等总包及分包结算；二审各地区上报的签证及变更结算。
2、组织各地区各项目年度目标成本及新项目初始目标成本的编制及修订工作。
3、复核汇总各地区上报的面积，形成集团面积报表。
4、复核各地区的季度产值，并汇总审批。
包括总包产值及分包产值。
5、复核各地区上报的议标标底，审批议标结果。
6、配合集团财务与投资管理中心进行各项目税务筹划工作。
7、优化各地结算分中心的组织架构，使之结构扁平，流程高效。
8、组织成本、审核管理系列制度、流程的优化调整。
9、定期总结结算审核案例，提练完善结算审核标准。
㈡地区结算分中心工作职责1、一审项目公司上报的土建工程、装修工程、园建绿化工程、市政工程、三通一平、供货安装等总包及分包结算；一审项目公司上报的签证及变更结算。
2、组织各项目年度目标开发成本及新项目初始目标成本的编制及修订工作。
3、汇总复核各项目的面积，形成地区公司月度面积报表。
4、审核汇总各项目的月度产值，季度产值上报集团结算管理中心二次审核。
包括总包产值及分包产值。
5、组织“二点一线”工程、外水外电等垄断工程及其他零星工程的议标工作、负责预算、标底的编制工作，并按议标规定上报集团结算管理中心审批。
6、负责营销物料、零星材料定价的审核工作。
7、配合财务与投资中心及工程设计中心完成各项目税务筹划工作。
8、定期总结结算审核案例，并报集团结算中心汇总后下发学习。
公司资本结算中心组建方案精选文档目录序言 3一、资本结算中心概括 3二、组建资本结算中心的必需性 4三、组建资本结算中心的可行性剖析 6四、公司公司资本结算中心运作方案9〔一〕整体思路. 9〔二〕功能定位. 9〔三〕组织架构. 11〔四〕管理内容. 121、资本方案. 122、账户管理. 133、资本结算. 154、内部贷款. 195、融资业务集中管理. 206、利润分派. 217、风险防备. 21五、资本结算中心组建步骤 (22).精选文档前言跟着公司公司规模不停扩大，公司内部以单个公司为主体、各自为营、分别管理的传统资本管理模式缺点日趋突显，已不可以适应公司公司进一步展开的需要。
所以，成立与公司公司特点相适应的内部资本管理系统，推行资本集中管理，提高资本整体使用效益成为目前公司公司财务工作的当务之急。
资本结算中心作为一种较为成熟的资本集中管理模式，为众多公司公司所采纳。
本着“集中、高效、可控〞的目的，NC资本工程组在2021年筹建公司公司实行资本管理模块的根基上，对公司所属有关公司进行了调研，对结算中心工程进行了可行性剖析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的建议，也征询了商业公司、地产公司、商场等所属公司的建议。
在调研和吸纳各方建议的根基上，工程组做了深入研究和综合，形成此组建方案。
现将资本结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资本结算中心概括资本结算中心是由公司公司内部设置的，以管理、协调公司内部各成员单位资本为主要业务的职能机构，它受公司拜托，代表公司执行与资本管理有关的各项业务活动。
经过.筹备、协调、规划、调控资本，真实做到有效调理资本流向，宏观控制资本合理使用，盘活积淀资本，发掘资本使用潜力，加快资本周转，防备资本流失和体外循环，整合资本优势，全面提高公司公司的资本使用效率。
目前国内好多大型公司公司对新的资本管理模式做出了新的探究，从头思虑公司公司传统的对公司经营层的拜托代理关系，从头界定公司本部和经营层的权限划定，将资本管理从成员公司传统的财务管理中分离出来，由公司本部直接负责资本业务的管理，成员单位经营层的管理要点更侧重于经营、销售等业务的管理。
结算中心组建工作计划范文一、项目背景随着公司业务的不断拓展和发展，结算中心的作用越来越重要。
结算中心是公司的财务管理中心，主要负责公司的资金结算、账务管理、税务申报等工作。
为了更好地满足公司业务的发展需求，我们决定组建一个专业的结算中心团队，以提高公司财务管理水平，确保公司财务稳健运行。
二、组建目标1. 打造高效的结算中心团队，提高财务管理水平。
2. 确保公司财务数据的准确性和及时性。
3. 优化公司财务管理流程，提高工作效率。
4. 加强风险防范，降低公司财务风险。
三、组建方案1. 人员招聘为了确保结算中心团队的专业化和高效运作，我们将在财务管理、会计、税务等方面招聘相关专业的人才。
同时，也会招聘有丰富经验的财务管理人员，以确保团队的稳定性和专业性。
2. 培训针对新加入的员工，我们将开展相关的培训，使他们了解公司的财务管理制度、流程和工作要求，提高他们的专业水平和工作能力。
同时，也会邀请专业的培训机构或专家，开展相关的财务管理知识培训，提高团队整体的专业水平。
3. 技术支持结算中心是一个专业的部门，需要依靠先进的财务管理系统和技术支持。
我们将投入相应的资金，引进先进的财务管理软件和技术，提高结算中心的运作效率和质量。
4. 流程优化我们将对公司的财务管理流程进行全面的梳理和优化，提高工作效率和质量。
同时，也会建立起严格的财务管理制度和规范，确保公司财务数据的准确性和合规性。
5. 团队建设为了提高结算中心团队的凝聚力和执行力，我们将加强团队建设，提高团队的执行力和协作能力。
同时，也会加强内部沟通和协作，确保团队的运作顺畅和高效。
四、工作计划1. 人员招聘首先，我们将确定结算中心的组织架构和人员需求，制定招聘计划，并开展相关的人才招聘工作。
我们将采取多种渠道，如网络招聘、人才市场、校园招聘等，确保招聘工作的顺利进行。
2. 培训计划在人员招聘工作基本完成后，我们将组织相关的培训计划，对新员工进行专业知识的培训和岗位技能的培训，提高他们的工作能力和素质。
集团结算中心结构及职能一、结算中心结构1、、结算部2、计划部、二、部门职能（一）结算部职能1、指导集团及各公司在结算中心开设账户。
2、归集、划拨集团及各子公司资金。
3、根据计划部通知及时拨付各项资金。
4、按照国家规定计算各单位存款利息。
5、按月与集团及各公司进行对账，6、及时汇总和编制各种报表，上报相关部门。
7、做好专用账户资金的管理，防范资金风险。
8、建立健全结算部各种规章制度，落实各种账册和各种台帐等。
（二）计划部1、制定集团及各子公司资金计划，建立健全计划部各项规章制度。
2、归集、收集集团及各子公司上报资金用款计划。
3、根据规定对上报的资金用款计划进行汇总、分析、上报。
4、根据规定对已签阅批示进行传达。
5、对批复的资金计划及时通知结算部进行资金的拨付。
6、定期对集团及各子公司上报和批复的资金项目用款进行归集，并协助相关部门对批复的计划用款执行情况进行监督检查。
7、对各公司资金的需求进行审核、审批。
集团结算中心职能1、指导集团及各公司在结算中心开设账户。
2、归集、划拨集团及各子公司资金。
3、根据计划部通知及时拨付各项资金。
4、按照国家规定计算各单位存款利息。
5、按月与集团及各公司进行对账，6、及时汇总和编制各种报表，上报相关部门。
7、做好专用账户资金的管理，防范资金风险。
8、建立健全结算部各种规章制度，落实各种账册和各种台帐等。
9、制定集团及各子公司资金计划，建立健全计划部各项规章制度。
10、归集、收集集团及各子公司上报资金用款计划。
11、根据规定对上报的资金用款计划进行汇总、分析、上报。
12、根据规定对已签阅批示进行传达。
13、对批复的资金计划及时拨付。
14、定期对集团及各子公司上报和批复的资金项目用款进行归集，并协助相关部门对批复的计划用款执行情况进行监督检查。
15、对各公司资金的需求进行审核、审批。
集团结算中心岗位及职责一、岗位1、结算中心负责人；2、结算员。
二、职责1、结算员职责：（1）、归集、划拨集团及各子公司资金。
关于集团公司建立资金结算中心的探讨
随着企业规模的逐渐扩大，跨地区、跨国家的经营越来越普遍，资金流动的复杂程度也越来越高。
为了加强资金管理的有效性和精细化程度，提高集团公司的效率和竞争力，建立资金结算中心成为了集团公司管理的重要一环。
资金结算中心，简称结算中心，是指在一个集中的机构中，通过对各个子公司的收付款进行统一处理和调配，实现集团公司内部支付系统的整合、优化和协调。
它是一个枢纽式的平台，将各个业务部门和财务部门之间的资金结算流程有效地串联起来。
在建立资金结算中心的过程中，需要考虑如下几个方面。
一、优化资金管理
建立资金结算中心可以优化资金管理，实现集团内部资金利用率的最大化。
它能够集中管理和调配资金，降低资金运转和管理的成本，提高企业整体的资金使用效率。
二、提升集团财务效率
建立资金结算中心不仅降低了集团公司各个子公司的操作成本，也加快了财务结算速度，缩短了结算周期。
同时，集团公司能够更好地进行现金流管理，实现资金的动态跟踪和管理，为集团决策提供更准确的支持。
三、规范公司经营
资金结算中心强化了对集团公司内部经营管理的管控，实现资金收付的规范化、透明化和标准化。
通过对企业内部公私分账的实现，还能够有效防范腐败和贪污的风险。
四、降低企业风险
通过资金结算中心的建立，集团公司的风控能力得到了极大的提升。
它能够减少资金风险，防范锁定资金，确保现金流稳定和可控，提高企业经营的稳健性和可持续性。
总之，建立资金结算中心是对集团公司的一项重要举措。
它不仅能够有效地提高集团公司资金的使用效率和财务效率，规范公司经营和降低风险，还能够为企业未来的发展提供强有力的支持。
集团资金结算中心组建方案目录前言3一、资金结算中心概述4二、组建资金结算中心的必要性4三、组建资金结算中心的可行性分析6四、集团公司资金结算中心运作方案9（一）总体思路9（二）功能定位10（三）组织架构11（四）管理容121、资金计划122、账户管理133、资金结算164、部贷款195、融资业务集中管理206、收益分配217、风险防21五、资金结算中心组建步骤22前言随着集团公司规模不断扩大，集团部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。
因此，建立与集团公司特点相适应的部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。
资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。
本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。
在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。
现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团部设置的，以管理、协调集团部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。
通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。
目前国很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。
集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。
二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。
经过多年的变革和实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。
实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。
因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。
（二）集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改进经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20家控股公司、2家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。
集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成资金占用的浪费。
(三）资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的安全、有效性。
其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。
其三，可充分发挥“资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进行部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利率计算，每减少借款1亿元，一年可减少利息支出600万元。
此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规运营”的企业形象。
三、组建资金结算中心的可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：1、财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。
”2、财政部《关于印发〈企业国有资本与财务管理暂行办法〉的通知》（财企[2001]325号）：“母公司应当建立以现金流为核心的部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。
”3、财政部在2009年4月9日年发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。
”4、《中华人民国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予在税前扣除。
5、《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。
（二）国外大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据财务集中管理是国外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。
在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理的己达80%；国众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。
许多企业利用集团部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资源的聚合效应。
资金结算中心管理模式在国外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩能力，提升企业管理水平。
（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。
（四）网络信息技术的发展的飞速发展，保证了资金集中管理的技术可行性集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。
因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。
四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。
（二）功能定位1、资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权。
对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。
强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防支付危机。
2、资金融通职能资金结算中心以吸收存款的方式把集团成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放部贷款的形式分配给集团需要资金的成员企业，从而实现集团资金相互调剂余缺。
3、部监控职能集团各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
4、增收节支功能资金结算中心通过集团部资金融通，把集团各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。
5、扩大信用功能集团各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。
这种状况在很大程度上影响了集团各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。
成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。
（三）组织架构按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包括部门经理）。
资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。
它的主要职责是：●遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和部管理制度；●统一管理集团本部及各企业银行账户；●统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金；●接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放部贷款；●统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行；●协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。
