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关于集团公司建立资金结算中心的探讨随着企业规模的扩大和交易方式的多元化，集团公司的资金管理变得越来越复杂。
为了管理集团公司内部的资金流动，优化现金管理，并提高内部运作效率，建立一个资金结算中心变得越来越重要。
一、什么是资金结算中心资金结算中心是指集团公司内部的金融业务管理中心，负责企业的现金流量管理、流动资金的监督和调节、资金的使用和支配等活动。
它是一个财务中心，有权威地操作集团公司的资金。
资金结算中心通常由财务部门核心人员组成，一般设置资金结算部和现金管理部等若干个职能部门。
它的主要任务是：1. 统筹集团公司内外的现金流入流出，对集团公司的现金管理进行全局规划和监察;2. 优化集团公司内部资金的运用方式，分析现金预算、现金流量表，以实现资产的有效配置和利润的最大化;3. 确保集团公司内部的资金流动的流畅和快捷，提高现金运作效率;4. 协调集团公司内部各个部门的资金活动，保证资金使用符合集团公司整体利益。
二、建立资金结算中心的意义1. 降低管理成本，提高效率集团公司内部的管理涉及资金收支和流动，有了资金结算中心，可以统一财务核算和资金管理，减少人力、物力和财力的浪费。
同时，资金结算中心的建立还可以加快资金流通速度，提高资金使用效率，降低集团公司的管理成本。
建立资金结算中心可以增强集团公司的风险控制能力。
资金结算中心将对所有收支款项进行统一的监管和管理，更容易对集团公司内部的现金流向进行实时监测和老旧数据分析，降低集团公司的财物风险。
3. 优化管理流程，提高资金使用效率建立资金结算中心可以将集团公司的所有收支款项汇集到一起，按照优先级和用途进行调度，并依据企业的经营及资金管理策略，合理分配集团公司的资金，确保资源利用的最大化。
并且可以通过简化资金结算工作流程,缩短资金结算时长,优化资金流通方式,减轻公司内部部门及员工的资金管理工作负担,提高资金运用的效率和企业的盈利水平。
1. 核实公司的资金管理需求建立资金结算中心之前，应对集团公司内部的资金情况进行了解和核实，明确建立资金结算中心的目的和意义，对资金结算中心的角色和职能有一个清晰的认识。
企业集团财务结算中心建设问题研究社会主义市场经济的迅猛发展，使企业在市场经济的竞争日趋激烈，各种各样的经营运作方式应运而生，各大型企业集团迅速出现的财务结算中心，便是其为发挥资金优势、扩大生产经营规模、开拓销售市场和金融市场，增强整体经济实力而产生的新的经营运作方式。
一、财务结算中心产生的背景及职能集团公司所属的企业都在不同银行开立了账户，有的企业还开立了多个账户，使整个集团的资金流动像大河流水一样，不仅分散而且难以收拢，总体资金难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
因此有必要依靠金融机构，引进银行结算机制，在集团公司的紧密层、半紧密层建立“财务结算中心”以加强资金管理。
企业集团在资金管理具体控制方式上有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行，网上银企直连和财务公司等。
笔者把这些统称为“财务结算中心”，这是不同的集团为了集中管理集团内资资金，根据自身特点和需要，采取不同的形式和手段，使集团资金能够统一筹措、信贷、拆借、结算、传递、调控、监督、分配。
并且还可利用集团内各企业资金使用上的时间差和空间差，进行调控，使总体资金发挥更大效用。
财务结算中心的主要职能有三：一是对现金进行管理。
每个受控的子公司都在财务结算中心开设账户，其生产经营活动中的一切交易，均通过财务结算中心办理结算，以监督资金流向。
母公司问的资金余缺也统一由财务结算中心进行有偿诃剂和调度，把闲置现金余额降刮最低限度。
二是对筹资进行管理。
集团内各企业对外筹资，财务结算中心统一在授权范围内进行，筹集的资金统一存入财务结算中心。
财务结算中心实行借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
三是对投资进行管理。
财务结算中心根据企业集团的发展战略及方向，实行投资方向控制、投资风险控制、投资项目审批程序控制和投资总控制。
二、企业集团成立结算中心的必要性要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。
一盘散沙是无法实现集团发展战略的。
对公司内部资金结算中心的探讨公司内部资金结算中心是一个重要的财务管理部门，负责公司内部的资金流出和流入的结算工作。
它的主要职责是确保公司内部各个部门之间的资金流动顺畅，协调各个部门之间的资金需求与资金供给的矛盾，提高公司的资金使用效率，降低公司运营成本。
本文将从资金结算的角度对公司内部资金结算中心进行深入的探讨。
首先，公司内部资金结算中心需要建立一个健全的资金管理制度。
这个制度应包括资金使用申请、资金使用审批、资金结算等方面的具体规定。
资金使用申请涉及的主要内容包括资金用途、金额、使用期限等，资金使用审批需要由相关的财务负责人进行审批，并确保资金使用符合公司的财务政策和规定。
资金结算是资金管理的最后一环，它需要对每笔资金的流入和流出进行记录和核对，以确保资金的安全和准确。
资金结算中心应建立一个严格的账务核对流程，确保每笔资金的结算准确无误。
其次，公司内部资金结算中心需要和公司的其他部门密切合作。
资金的流动涉及到各个部门之间的合作和协调。
资金结算中心应在资金使用申请环节和各个部门的负责人进行充分的沟通和协商，确保资金的有效利用。
同时，资金结算中心还需要与公司的供应商和客户进行合作，确保供应商和客户的款项及时到账和支付，保持资金流动的顺畅。
再次，公司内部资金结算中心需要建立一个高效的信息系统。
信息系统的建立可以提高资金流动的效率和准确性。
资金结算中心应在资金申请、审批和结算等环节应用信息系统，实现资金的自动化管理和处理。
通过信息系统的支持，资金结算中心可以实时监控资金的流动状况，及时处理资金的结算事务，并生成相关的报表和分析，为公司的决策提供参考依据。
最后，公司内部资金结算中心需要加强对风险的防范和控制。
资金结算中心面临的风险主要包括资金流动的延迟、资金的滞留等。
为了防范这些风险，资金结算中心应建立一个完善的风险管理体系，包括建立适当的预警机制和风险评估模型，制定相应的风险管理措施，并通过定期的风险评估和审计来对资金结算中心进行监督和管理，确保资金的安全和稳定。
关于集团公司建立资金结算中心的探讨
随着企业规模的逐渐扩大，跨地区、跨国家的经营越来越普遍，资金流动的复杂程度也越来越高。
为了加强资金管理的有效性和精细化程度，提高集团公司的效率和竞争力，建立资金结算中心成为了集团公司管理的重要一环。
资金结算中心，简称结算中心，是指在一个集中的机构中，通过对各个子公司的收付款进行统一处理和调配，实现集团公司内部支付系统的整合、优化和协调。
它是一个枢纽式的平台，将各个业务部门和财务部门之间的资金结算流程有效地串联起来。
在建立资金结算中心的过程中，需要考虑如下几个方面。
一、优化资金管理
建立资金结算中心可以优化资金管理，实现集团内部资金利用率的最大化。
它能够集中管理和调配资金，降低资金运转和管理的成本，提高企业整体的资金使用效率。
二、提升集团财务效率
建立资金结算中心不仅降低了集团公司各个子公司的操作成本，也加快了财务结算速度，缩短了结算周期。
同时，集团公司能够更好地进行现金流管理，实现资金的动态跟踪和管理，为集团决策提供更准确的支持。
三、规范公司经营
资金结算中心强化了对集团公司内部经营管理的管控，实现资金收付的规范化、透明化和标准化。
通过对企业内部公私分账的实现，还能够有效防范腐败和贪污的风险。
四、降低企业风险
通过资金结算中心的建立，集团公司的风控能力得到了极大的提升。
它能够减少资金风险，防范锁定资金，确保现金流稳定和可控，提高企业经营的稳健性和可持续性。
总之，建立资金结算中心是对集团公司的一项重要举措。
它不仅能够有效地提高集团公司资金的使用效率和财务效率，规范公司经营和降低风险，还能够为企业未来的发展提供强有力的支持。
集团公司资金结算中心运行优化研究作者：张力文来源：《今日财富》2020年第16期Z集团公司在快速发展的过程中积极筹建资金结算中心，以实现资金集中管理和提高资金风险防范能力。
目前Z集团资金结算中心已初步建立，但在运行过程中仍有亟待解决的问题。
本文通过描述资金结算中心运行现状，查摆过程中的问题，最终提出优化措施将Z集团公司资金管理能力进一步提升。
一、Z集团公司资金结算中心成立背景及目的Z集团公司是T市大型国有集团，业务板块涵盖房地产开发、新型建材与部品制造、建筑施工、科技与服务业四大板块，目前已到了市场化转型、进一步发展壮大的关键时期，资金管理能力需要进一步提升。
为盘活沉淀资金，提高资金使用效率，改善债务结构，降低资金使用成本，Z集团公司在集团财务部下设资金结算中心，负责集团整体资金管理。
集团管理层通过资金结算中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据。
Z集团成立资金结算中心主要有以下三方面的目的：（一）通过集团信用优势，达到市场融资的最高水平集团通过整体授信，提高利用金融工具的空间和水平，通过不断探索融资渠道，创新融资工具，降低综合融资成本，有效发挥了外部市场资金运营的价值创造功能。
（二）存贷双高问题得到解决将集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部结算，有效降低财务费用。
资金集中管理之后，成员单位资金都通过专门的网络系统自动上划至集团账户，实现资金的归集;成员单位有资金需求时，集团根据资金使用计划将归集的资金通过自营贷款的方式发放给成员单位，实现资金的下放，有效解决了各成员单位资金沉淀和短缺不一的情况。
（三）强化账户及资金监管，提高信息反馈的及时性集团通过资金集中管理，清理无效账户、冗余账户，严格控制成员单位新开账户，通过软件监控成员单位账户资金往来，充分监控成员单位资金流向，将成员单位资金流动和资金控制有效结合起来。
ACCOUNTING LEARNING209关于集团公司建立资金结算中心的探讨杨坤 中冶宝钢技术服务有限公司摘要：资金的运行是一个公司经营发展的血液，资金管理水平直接决定了一个公司盈利收入的状况，如果没有对资金进行合理化管理，企业集团便无法正常的运转[1]。
资金结算中心在企业经济的宏观调控以及资金的合理安排使用中都起着举足轻重的作用，是企业健康发展的必要条件，能够促进企业资金运转效率，发掘使用潜力，谨防资金风险，从而达到资金的高效循环。
本文作者结合实务工作中的经验，就加强企业资金结算中心工作进行思考并提出相关建议，希望对相关从业者有一定的参考价值。
关键词：集团公司；资金；结算中心一、建立资金结算中心的意义(一)降低集团筹集资金成本资金结算中心是各个集团企业在大量使用的管理模式之一。
建立集团资金结算中心，将各下属企业分散的资金聚拢起来，通过统一的收支管理，改变之前集团公司本部和各个单位资金分散管理的状况，通过内部合理调剂使用公司内部资金，以丰补歉，完成资金的相关结算、调拨等业务，减少对外筹集资金，促使集团融资成本的降低，达到改善集团公司经济效益的目的。
(二)提高信贷额度提高信贷额度的办法之一就是通过向金融机构展示集团公司的偿债能力，提升其对公司信心。
对资金进行集中化的管理，使全集团资金量集中在集团层面得到展示，将集团在抵御风险、融资等方面的能力充分释放。
由于集团在资金实力得到集中展现，银行等金融机构能够清晰明了的对集团的综合实力、发展潜力以及偿债能力进行评估，进而获得银行等金融机构的信任，信贷额度也会得到提升，企业获得低成本贷款将变得相对比较容易。
(三)盘活资金、便于管理资金结算中心建立后，改变了原有的不同下属公司在多家银行分散进行业务结算的缺陷。
将分散的小额度资金集中到一家或少数几家主要金融机构，不仅便于对结算进行集中管控，还可以盘活部分下属企业的存量闲置资金用于集团的经营活动，使资金的运转更加灵活，资金的管理更加简便。
关于集团公司建立资金结算中心的探讨【摘要】随着集团公司规模的不断扩大，资金管理变得愈发复杂和繁琐。
建立资金结算中心成为了解决这一难题的有效途径。
本文首先介绍了资金结算中心的概念和作用，然后探讨了集团公司建立资金结算中心的必要性，并分析了其主要优势和面临的挑战。
随后，提出了有效建立和管理集团公司资金结算中心的方法和建议。
结论部分强调了建立资金结算中心的重要性，并展望了未来发展的方向。
通过本文的探讨，可以更好地了解集团公司资金管理的现状和面临的挑战，为建立更加高效和稳健的资金管理体系提供借鉴和启示。
【关键词】资金结算中心、集团公司、建立、必要性、优势、挑战、管理、重要性、展望未来。
1. 引言1.1 研究背景资金结算中心作为集团公司内部的财务管理部门，主要负责集团公司各个子公司之间的资金结算和资金调度。
通过建立资金结算中心，集团公司可以实现资金的集中管理、资金流动的透明化和效率化，为集团公司的财务决策提供更加准确和及时的数据支持。
要建立一个高效的资金结算中心并不容易，需要集团公司在组织架构、流程设计、信息系统等方面进行全面的规划和建设。
本文将围绕集团公司建立资金结算中心的必要性、优势、挑战以及有效建立和管理资金结算中心的方法展开探讨，旨在为集团公司资金管理提供更多的思路和参考。
1.2 研究意义第一，建立资金结算中心可以提高集团公司的资金利用效率。
通过资金结算中心集中管理和调配资金，集团公司可以更好地管理资金流动，降低资金成本，提高资金使用效率。
第二，资金结算中心可以加强集团公司内部资金管理和监控。
通过建立资金结算中心，集团公司可以实现对各个子公司的资金流向进行全面监控和调度，避免资金的闲置和浪费，保障公司运营资金的安全和稳定。
建立集团公司资金结算中心具有重要的意义，不仅可以提高公司的资金利用效率和监控能力，还可以降低资金风险，为公司的可持续发展打下坚实的基础。
部分结束。
2. 正文2.1 资金结算中心的概念和作用资金结算中心是指集团公司通过设立一个统一的部门或机构，负责集中管理公司各个部门之间的资金往来、结算和调度。
关于集团企业资金结算中心管理的探讨【摘要】集团企业资金结算中心作为集团财务管理的核心部门，承担资金管理、结算、监控及报告等重要职能。
本文通过对集团企业资金结算中心的定义、功能、管理模式、挑战和优化策略等方面进行探讨，发现其在集团企业管理中具有重要地位和作用。
针对管理中存在的问题和挑战，提出了优化策略，并强调了集团企业资金结算中心管理的重要性。
未来发展趋势主要是向数字化、智能化方向发展，因此提出了相应的实际操作建议，以适应新时代的发展需求。
通过本文的研究，可以为集团企业资金结算中心的管理提供参考和借鉴，促进其持续发展和提升综合管理水平。
【关键词】集团企业、资金结算中心、管理、定义、功能、模式、挑战、优化策略、重要性、发展趋势、实际操作建议、研究背景、研究意义。
1. 引言1.1 研究背景在当今经济全球化的环境下，集团企业作为大型企业集团的重要形式，其资金结算中心的管理问题日益凸显。
随着集团企业的规模不断扩大，业务范围的不断扩展，资金结算中心的管理面临着更加复杂和多样化的挑战。
而有效的资金结算中心管理是整个集团企业财务体系的重要组成部分，关系着企业的资金流动、风险控制和效率提升。
在这样的背景下，研究集团企业资金结算中心管理的相关问题，不仅有利于优化集团企业的金融管理体系，提高企业的运营效率和竞争力，还有助于有效应对市场变化、风险挑战和法律法规的变化。
深入探讨集团企业资金结算中心管理的理论与实践，具有十分重要的意义和价值。
通过对集团企业资金结算中心管理的研究和探讨，可以为企业决策者提供有效的管理策略和建议，帮助企业更好地应对挑战，实现可持续发展。
本文旨在探讨集团企业资金结算中心管理的相关问题，为相关研究和实践提供参考和借鉴。
1.2 研究意义集团企业资金结算中心管理作为财务管理领域中的重要议题，对于集团企业内部的资金流动与资金管理具有至关重要的意义。
通过深入研究集团企业资金结算中心的管理模式和功能，可以有效提高集团企业资金管理的效率和透明度，规范资金流动，减少资金风险，保障集团企业的财务安全。
构建X集团公司资金结算中心的调研报告一、引言随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。
统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。
然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。
为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。
以下介绍调研学习情况：二、资金结算模式概述资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式：1.集中监控模式集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。
各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自主权。
主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。
2.收支两条线模式收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。
主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。
三、资金结算平台价值分析通过实施资金结算平台可实现与多家银行的网上服务，把整个集团的资金归于资金结算中心，使资金使用效率最大化，使得资金管理真正做到规范化、透明化、网络化与信息化，进一步提高了集团公司财务管控能力。
1.强化集团资金管控通过实施资金结算中心逐步建立起集权型的资金管控模式，保证了集团统一资金政策、运作模式的执行，使集团资金管理高度透明，从而防范经营管理漏洞，把控集团公司及各子公司资金风险，提高集团整体竞争力。
2.合理调度集团资金资金结算中心对各成员单位上报的资金计划与预算，合理安排筹措各项资金，从而实现集团内各项资金的合理调度，平滑了集团及各成员单位的资金需求，降低资金成本，充分利用沉淀资金，加快资金周转速度，提高整体资金收益。
3.成员单位收益提高利用集团的商业信誉和品牌效应，统一组织对外融资，将可以以相对优惠的利率给成员单位取得贷款，降低了成员单位外部融资的难度，也大大减少了集团的整体财务费用，有力地支持了子公司资金筹集、管理、运作等工作。
4.提升工作效率资金结算中心在不改变各成员单位对自身银行账户的所有权、支配权、使用权的前提下，实现各公司资金计划、结算、核算一体化。
通过集团资金结算中心合理的资金运作使参与的各成员单位在不增加财力投入的情况下，可以共享集团公司财务结算的快捷、高效，大大提升工作效率。
四、资金结算中心运营情况1.资金监控：通过银企互联接口实时到查询各成员单位的银行资金余额，查询账户交易，获取到账资金，可实施银行对账单的下载和管理。
2.资金计划：成员单位需按旬向集团公司资金结算中心上报资金收支计划，资金结算中心根据汇总的资金计划，统一调配集团资金。
3.资金集中上划：每工作日的营业终了时点，通过资金结算系统将成员单位当日的收入专户上的所有资金或保留限额资金直接上划到资金结算中心账户。
4.下属单位支付流程：资金结算中心定期根据计划将总账户资金拨付到成员单位支出账户，然后由成员单位根据实际业务进行支付。
成员单位需通过资金结算系统向支付银行提交付款指令后才可从本单位支出账户实施对外付款。
5.内部结算：对于纳入资金管理中的成员单位之间的资金内部交易结算，可以通过资金结算中心的内部结算账户内部转账处理。
6.资金计息：资金计息模块可处理各银行账户的计息业务，系统可根据设定程序自动计算账户的利息，并将计息的结果自动划转到资金结算和总账系统，从而完成各项资金的计息工作。
7.信贷管理：信贷管理主要对集团内外部借贷业务、委托借贷业务、担保业务的管理，并对各项借贷资金进行计息和结算管理。
8.内部借款管理：内部借款管理记录集团内各成员单位的资金拆借，实时查询各项借款的执行情况，以对各成员单位内部借款资金的计息、本金和利息收支的处理与跟进。
9.网络安全情况：由于资金结算系统涉及资金的上划以及对外支付，系统安全成为项目的重中之重。
每个成员登陆时需通过CA认证，系统能够确认信息发送者的身份，且信息在传递过程中不会被篡改，从而保证用户在网上信息传递的真实、安全、完整、可靠。
五、A、B集团资金结算中心调研情况1.A集团概述2005年5月，A集团建立了以资金收支两条线和集中监控为核心的资金结算系统，实现与多家银行的网上服务，资金网上严格审批，实时监控各成员单位的银行账户收支明细、余额，分析资金计划、预算等工作。
经过近10年的探索与实践，A集团对资金结算拥有较为丰富的经验。
2.B集团概述B集团2013年6月正式上线财务集团管控信息平台，主要包括财务核算、预算管理、资金结算等模块，该平台能够实现财务报表的自动账务计算及上报管理，实时查询、透视集团各单位的经营过程与结果；通过财务报表，进一步提炼数据，形成BAP数据，支持战略财务管理与风险导向分析，有效支撑领导决策，形成了及时的财务信息反馈体系。
3.调研情况总结A集团与B集团都经过近2年时间的需求调研、方案设计、系统建设、系统优化等阶段最终构建适合自身的财务管理平台，两者从平台建设、运营管理情况还存在一定的差异。
（1）平台建设情况。
A集团的资金结算平台为单独运营平台，目前未与预算管理、核算管理进行融合，主要以依托资金结算平台作为集团公司管控子公司的有效手段。
B集团的财务集团管控平台运用了目前较为先进的管理模式，实现了核算、预算、结算的三算融合，提高了集团的管控力度；通过对财务报表、财务分析的自动运算大大减少了财务日常重复性工作的强度，简化了财务工作流程，提高了工作效率。
（2）资金结算模式选择。
A集团与B集团的资金结算模式均主要采用监控模式与收支两条线模式，对管控力度较强的企业采用了收支两条线模式，管控力度偏弱的企业采用了监控模式。
（3）资金结算中心运营情况。
A集团资金结算中心运营近十年，由于部分下属成员单位的房地产行业项目贷款资金使用限制等要求，资金运营模式目前仍以集中监控模式为主，收支两条线模式为辅方式，总体看集团资金管控力度不够。
B集团系统仅上线一年，资金结算模式在集团实施推进方面尚在开展实施中。
目前集团在各分公司推行资金集中管理，并计划在各子公司逐步实施资金集中监控与收支两条线管理。
总体而言，A集团与B集团的资金结算中心运营均由该集团财务部资金组负责实施管理，未单独设置专门机构；从两者实施情况看，资金结算平台的推进及模式的选用需结合该集团公司业务发展特点、集团整体管控要求、各子公司管控现况、各家银行服务情况、软件公司服务水平、公司相关部门配合等多方面的考量与平衡。
六、X公司资金管理自我评估1.财务管理概况X公司目前从投资结构主要分为产业板块、金融板块、置业板块和X板块，从集团财务管控上分为财务集中核算单位、派驻财务负责人的子公司与未派驻财务负责人的子公司三种。
2.资金管理现状集团各业务板块资金呈现出不同的特点：置业板块目前各子公司属于项目开发初期阶段，收入资金较少，支出资金较大，置业公司主要通过统借统贷方式从集团总部取得借款，以借款方式发放至各子公司。
该资金呈现总需求大，单笔支付金额大，支付频率小、资金预期可控的特点。
金融板块收益情况尚好，借贷资金较为频繁，日结算量大，资金预期不可控。
同时，其资金受人行、金融办等机构多重监管，需符合相关金融行业规定。
X板块整体资金规模较小，主要支出为日常经营活动支出，资金预期可控。
3.资金管理存在的不足随着财务软件、网络技术的不断创新，集团化资金管理理念的提升，结合对相关企业、银行及财务软件公司的沟通与学习，目前X公司资金管理还存在以下不足：（1）账户管理：初步了解集团公司目前有近百个银行账户，由多家银行开立，分散在不同的网点，需适应各银行服务管理，资金结算、回单领取、账户维护等方面带来较多的不便。
（2）资金结算：公司间内部交易、统借统还业务、委贷业务日益频繁，且资金支付金额较大，从而产生跨账户资金调剂的频繁，不便于资金的统一管理；公司资金分散在较多的银行账户，从而不利于有效发挥资金的规模效应。
（3）资金调剂：公司每旬通过资金运营合理调配资金，各相关部门对预期各项资金收支情况报送资金滚动计划，公司结合资金存量合理确定公司各阶段性资金需求计划，以作为资金头寸管理的依据。
但目前仅在集团公司本部实施，未在集团整体开展。
（4）资金管理范围：目前对财务集中管理单位资金有一定的管控力度，对纳入合并报表的非财务集中核算单位，均未实施资金管理，对其资金管控力度较弱。
对于有派驻财务负责人公司，涉及企业重大资金收支情况由财务负责人及时向公司报告。
未派驻财务人员子公司均未实施资金管理。
由于集团公司的管控力度给今后实施资金结算中心带来一定的困难。
4.构建资金结算中心可能面临的挑战（1）公司管控体系的挑战。
财务结算平台的软硬件技术、网络安全、银企互联等相关技术都已基本成熟，且已在许多大中型集团公司得以实施，而各集团公司实施的效果却不尽相同，其根本原因在于各家集团公司管控程度不同。
与其说资金结算中心的搭建，不如说是公司战略管控的搭建。
因此需要X集团公司与各子公司的前期充分沟通与宣贯，需要集团经营层对资金结算系统的大力支持与推动。
（2）纳入资金管理公司范围的挑战。
资金结算中心构建面临着对相关子公司的资金监控或收支管控，实施中必然存在部分子公司不同程度上的抵制。
经分析，对财务集中核算单位基本可以纳入资金管理范围，对其采用合理的资金结算模式；由于非财务集中核算单位各家股权关系等情况各有所不同，是否能够顺利对其实施资金管理，推进采用集中监控或收支两条线的资金结算方式，是未来面临的重要挑战，将需要公司及子公司间双方进行良好的合作与努力。
（3）服务银行的挑战。
资金结算中心的构建需要对各成员单位所管理的银行账户全面清理，仅保留必须所用的银行账户。
各公司前期基于贷款等多种原因开立多个银行账户，构建资金结算中心过程中实施账户清理且重新统一银行账户必然存在一定的难度。
在实施资金划转中涉及跨行、同行间不同支行的大额资金调转，可能会引起银行间利益的冲突，也需要银行内部协调处理各支行利益的再分配问题。
