ASTD：2013版培训工作者的胜任力模型

ASTD 培训工作者胜任力模型带给我们的启示 资深管理咨询师、培训师、教练：李家强美国培训与发展协会（ASTD ）目前仍是全球最为领先的培训专业组织。

ASTD 将培训工作者称为职场学习与绩效（WLP-workplace learning and performance ）从业人士。

我们中国的培训工作者，适当借鉴国外的先进经验，对专业度的提高一定会有加速的作用。

比如ASTD2004年颁布、一直沿用至今的WLP 从业者胜任力模型（如下图），对我们来说就有相当高的参考价值。

资料来源：Bernthal 等人的《ASTD 胜任力研究：描绘未来》（2004年）根据这一胜任力模型，培训工作者的职责主要包括4项：1）学习战略；2）业务伙伴；3）项目管理；4）专业行家。

这4项职责，要求培训部门制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩 学习 战略 业务 伙伴 项目 管理 专业 行家学 习 与 绩 效 工 作 者 职 责设计学习方案提供培训改善绩效衡量与评估 促进组织变革管理学习职能教练 管理组织知识职业生涯规划与人才管理能 力 能 力 能 力 ● 人际关系能力建立信任 有效沟通 影响他人 兼收并蓄联络关系 ● 业务与管理能力 需求分析与方案提出 对业务的敏锐度 结果推进 任务计划设实施 战略思维 ● 个人能力 适应能力个人发展的示范能力专 业 领 域 ： 技 术 提 供 支 持基 础 专 业 成功履行职责效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。

为履行好这些职责，培训工作者应具备以下9方面的专业知识和技能：1）职业生涯规划与人才管理；2）教练；3）提供培训；4）设计学习方案；5）促进组织变革；6）改善绩效；7）管理组织知识；8）管理培训职能；和9）衡量与评估培训工作效果。

培训工作者应具备的基础能力包括3个方面：1）人际关系能力；2）业务和管理能力；以及3）个人能力。

ASTD 胜任力模型的角色研究评述韩世梅刘美凤（北京师范大学教育学部，北京100875）［摘要］20世纪70年代，绩效技术成为一大研究和实践领域，并于80年代末90年代初进入高校课程体系。

许多组织和个人对绩效技术的胜任力进行了研究。

其中，美国培训与发展协会（ASTD ）先后开展了八次胜任力模型研究，取得了丰硕成果，成为绩效技术专业人员培养和职业发展的参考依据和实施指南。

本文旨在通过文献分析，对ASTD 历次胜任力模型中关于“角色”的研究进行全面分析和比较，识别出独具特色的三个阶段。

在此基础上，参照绩效技术的典型流程，对ASTD 的人类绩效改进流程模型的不足之处及其导致的角色界定问题进行辨析，为我国绩效技术从业人员的角色界定和人才培养提供参考。

［关键词］ASTD 胜任力模型；绩效技术；角色；美国培训与发展协会（ASTD ）［中图分类号］G40－057［文献标识码］A［文章编号］1007－2179（2014）01－0042－08［收稿日期］2013－11－16［修回日期］2013－12－19［基金项目］2010年度教育部“新世纪优秀人才支持计划”项目“绩效技术研究———教育技术学专业的一个研究方向”子项目（NCET －10－0243）。

［作者简介］韩世梅，北京师范大学教育学部教育技术学院，在读博士生（handsome9999@qq．com ）；刘美凤，北京师范大学教育学部教育技术学院教授，博士生导师。

一、引言绩效技术已发展成为一个独立的研究和实践领域，并“对全世界产生了很大影响”（Stolovitch ，2007），成了美国高校教育技术学专业的重要研究方向（马晓玲，2012），分别以院系、专业、研究方向以及必修/选修课等形式进入高校课程体系（方圆媛，2010）。

国际培训、绩效与教学标准委员会（简称IBSTPI ）也于1989年将绩效技术专家作为其能力资格的第四个角色（Stolovitch ，2007）。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语（我也很好奇，为什么是拉丁语，不是英语）。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

2013年，美国培训与发展协会（ASTD）颁发了培训工作者胜任力模型（见图表1）。

新版模型主要从培训工作者的专业领域和基础能力两个维度，对沿用近10年的2004版胜任力模型进行了适当调整，以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。

我认为，这个新的胜任力模型对国内的培训工作者很有借鉴价值。

培训工作者胜任力的不同维度对比新版胜任力模型虽未明确指出培训工作者的具体工作职责，但界定了培训者的四大角色功能：学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。

业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。

学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。

专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。

为履行好这些职责，培训工作者应具备以下专业领域的知识和技能（见图表2）。

2004版胜任力模型通过12种具体能力对业务、人际交往和个人技能三方面进行了分解。

其中，业务技能要求培训工作者能够做到：·需求分析及方案提出·对业务有足够的了解和敏感度·结果推进·任务计划和实施·战略思维2013版胜任力模型则将2004版培训工作者应具备的三个基础能力扩展到了六个方面，即业务技能、人际交往技能、全球化心态（新增）、个人技能、行业知识（新增）、技术能力（新增）。

培训工作者成长五问如果一个培训工作者具备以上能力，试问，还有谁能看轻培训部门和培训人员在组织中的作用呢？当然，培训工作者应首先对照这一胜任力模型问问自己如下的问题：1.“我是否应该在培训领域继续发展？”培训工作者的一个基础能力是“个人发展的示范能力”，上升到专业层面，就与“整合式人才管理”相关。

培训工作者首先要管理好自己的个人发展，其基本体现为是否能规划和管理好自己的职业生涯。

培训工作者一定首先要热爱培训领域的工作。

2.“我应该成为一个全才还是一个专才？”这取决于从业者自身的个性、价值取向和职业倾向。