内训师的胜任能力素质模型-程子康

胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。

20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。

麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。

实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。

1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。

2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。

能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

仝博企业管理…文章来源：仝博企业管理咨询有限公司点击数：368 更新时间：2008-6-3 16:05:19胜任素质模型学习手册胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。

到底什么东西能够把平庸的员工和优秀的员工区分开来？如果我们能够知道这个答案，那我们就可以通过测量这些东西来帮助企业雇佣更好的员工、测评与评价现有的员工，并且帮助这些员工提高他们的绩效水平。

这些可以区分人的绩效优劣的东西我们就叫它为“胜任素质”。

胜任素质是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的集合，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

胜任素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

外显的内隐的包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，自上而下包括如下几个层面：技能：掌握和运用专门技术的能力。

如：计算机操作能力知识：某一职业领域需要的信息。

如：财务知识社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。

如：想成为团队中的领导自我认知：对自己身份的知觉和评价。

如：职业兴趣特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式。

如：善于倾听动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

如：成就型动机因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为“意图”—“行为”—“结果”。

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。

胜任素质模型目录胜任素质（Competency）简介 (1)胜任特征的基本内容 (3)建立胜任特征模型步骤 (3)1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度） (3)2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理） (4)3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） (4)4．建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级） (4)5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） (4)胜任模型的作用 (5)1．工作分析 (5)2．人员选拔 (5)3．绩效考核 (5)4．员工培训 (6)5．员工激励 (6)胜任素质模型运用条件 (6)组织战略的指导 (6)组织文化的包容性 (7)组织结构与管理方式的转变 (7)组织高层领导的支持 (7)高素质人力资源管理人员的实施 (7)组织薪酬体系的重新设计 (7)组织培训和职业指导的配合 (8)时间和资源要求 (8)适当样本量的要求 (8)参照效标的选择 (8)胜任素质模型运用障碍 (9)胜任素质模型工具有待进一步完善 (9)胜任素质模型的文化适应性 (9)实施成本与效益对比 (9)参与人员的知识与技能问题 (9)胜任素质（Competency）简介胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。

当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。

许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。

21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

目录1概念■模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性■方式转变■领导支持■人力管理■重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用隙碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。

COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

背景资料胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

基于胜任力模型的企业员工培训体系contents •引言•基于胜任力模型的培训体系概述•培训需求分析•培训课程设计•培训实施与监控•培训效果评估与反馈•基于胜任力模型的企业员工培训体系实践案例目录CHAPTER引言当前企业面临的挑战与机遇员工胜任力在组织中的重要性背景介绍目的与意义提高员工个体和组织整体的绩效实现企业战略目标和员工个人职业发展CHAPTER基于胜任力模型的培训体系概述胜任力模型的概念与特点可发展性：胜任力模型中的特质可以通过培训、实践等方式进行发展和提升。

与工作绩效密切相关：胜任力模型中的特质与员工的工作绩效密切相关，是区分优秀员工和一般员工的关键因素。

衡量性：胜任力模型中的每个特质都有明确的衡量标准，可以通过心理测试、行为评估等方式进具体性：胜任力模型中的每个特质都是可观察、可测量的，能够清晰地描述员工在工作中应具备的技能和素质。

基于胜任力模型的培训体系优势提高培训的针对性和效果01促进员工自我发展和职业规划02提高组织绩效和竞争力03评估培训效果构建胜任力模型设计培训课程和方案根据员工的胜任力评估结果，设计相应的培训课程和方案，包括培训内容、方式、时间、地点等方面。

实施培训计划确定培训目标和对象评估员工胜任力现状通过考核、问卷调查等方式评估培基于胜任力模型的培训体系构建流程CHAPTER培训需求分析战略目标员工绩效目标确定企业战略目标与员工绩效目标现有能力评估需求分析分析员工现有能力与需求确定培训重点与优先级培训重点优先级排序CHAPTER培训课程设计制定培训计划与时间表明确培训目标分析员工胜任力现状设计培训课程制定时间表设计培训内容与形式确定培训内容根据培训内容和员工特点，选择合适的培训形式，如线上培训、线下培训、团队分享、案例分析等。

选择培训形式制定评估标准从企业内部或外部选拔具有相关经验和专业知识的培训师资，确保培训质量和效果。

选定培训场地根据培训内容和形式，选择合适的培训场地，包括教室、会议室、实践场所等，确保场地设施完备、舒适、安全。

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。

我们将定义胜任力模型，并解释其在人力资源管理中的重要性。

我们将通过实例说明如何构建胜任力模型，进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。

本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题，以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。

我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险，并提供改进和优化胜任力模型的建议。

通过本文档，读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。

1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。

胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。

科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。

产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

心理咨询师胜任素质模型核心胜任力类：影响力(3）特质类:共情（3）、真诚（3）、支配性(2）、分析性思维（3）职业能力类：人际觉察力（3）、咨访关系构建（3）、主动学习（4）影响力定义：影响力是一种不依靠权力，凭借自己的品德、才能、知识、情感等个人素质对来访者所产生的主动探索、人格成长的能力。

行为表现:影响他人接受咨询师的帮助与指导；影响他人自主的探索与解决问题,增加自身的力量;影响他人情绪、行为的变化,甚至是人格上的发展.共情（同理)定义：共情是体验别人内心世界的能力。

也称同理心。

行为表现了解。

理解他人想法,体验他人内心的情感；把握求助者的体验与他的经历和人格之间的联系，更好地理解问题的实质；咨询师运用咨询技巧传达蛤对方，以影响对方并取得反馈。

真诚定义:在咨询中,以“真正的我”出现，没有防御式伪装，不把自己藏在专业角色后面，不是在扮演角色,而是表里一致,真实可信地置身于与求助者的关系之中。

行为表现:不掩饰自己内心真正的体验；自然的表达自己与自我暴露无遺，传递对个章的信任；与个案分享自己的感受与体验。

支配性定义：在咨询中,主动的控制咨询方向与内容的能力行为表现:以来访者为主，但是咨询始终有一个框架,有一条主轴；当发现问题背后的根源时，完全主导着整个咨询方向.分析推理能力定义: 指通过将一个事物分解为若千部分，或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物.通过表现为系统地组织或拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。

常见的分析式思考行为:按照重要程度设定先后顺序系统地将重要任务分解成可以处理的小部分找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果人际觉察力：定义：觉察、理解和预测他人和自己的情绪、想法,最重要的是发现问题背后的根本原因。

行为表现:能意识到他人或自己的情绪、想法和行为的状态和变化;能觉察出他人潜在原情绪与想法；能洞悉行为或情绪背后真正的原因咨访关系构建定义：咨访关系是一种咨询合作伙伴关系,咨询者与求助者要以相互配合的方式进行工作. 咨访关系的建立是指，给来访者营造一种温暖、安全的氛围，使来访者信任咨询师,愿意暴露自己,主动探索,与咨询师一起合作来解决自身的问题。

胜任力模型词典(知识、技能、职业素养)能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

►►►能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。

通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。

技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。

拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。

虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。

通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。

这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。

一、知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。

一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量：► 学历与专业 ► 通用知识 ► 专业知识1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、 公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。

3、专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。

以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征,就是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来得个人得潜在特征,它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效得因果关联与参照效标、胜任力素质模型,就是指担任某一特定得任务角色所需要具备得胜任特征得总与,即针对特定职位表现优异得那些要求结合起来得胜任特征结构。

一个详细得胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述与行为指标等级得操作性说明。

胜任素质模型内涵及其结构素质一词由美国心理学家麦克利兰１973年在她得一篇名为“Tｅstinｇｃompetｅnｃe rａthｅr ｔｈan胜任力素质模型图intelligenｃｅ”文章中首次提出。

她在文章中指出:决定一个人在工作上能否取得好得成就,除了拥有工作所必需得知识、技能外,更重要得取决于其深藏在大脑中得人格特质、动机及价值观等。

１993年美国心理学家斯班瑟提出:素质在个体特质中扮演深层且持久得角色,而且能预测一个人在复杂得工作情境及担任重任时得行为表现、此后海叶(Ｈaｙ)集团提出了与职位相对应得胜任素质模型即冰山模型(图1),该模型对素质模型得构成要素进行定义:①知识,指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型得信息;②技能,指个体能够有效运用知识完成某项具体工作得能力;③社会角色,即个体在公共场合所表现出来得形象、气质与风格;④自我形象,指个体对自身状态感知能力,它包括对自己得长处与弱点、思维模式、解决问题得风格,与人交往得特点以及对自我角色合理定位等得认识;⑤品质,包括气质、性格、兴趣等就是个体表现得一贯反应,如性格内外向、不同得气质类型等;⑥动机,指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动得内驱力,如成就动机强烈得人会持续不断地为自己做什么(技能、知识)、想做什么(角色定位、自我形象)与为什么做(价值观、品质、动机)得内在特质得组合。

教师专业能力素质模型简介-能力素质模型是什么？教师的能力素质模型又是什么？为什么要有这样一个模型？作用和意义在哪里？跟教师的利益有什么关系？怎样应用？大家不禁会这样问。

我来个简单的解答。

能力素质模型是什么？定义1Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

专业能力素质核心（通用）能力素质麦克利兰能力素质模型的冰山模型从能力素质的适用范围，将其分为核心（通用）能力素质（Core Competency）和专业能力素质（Specific Competency）。

核心（通用）能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。

专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）2、技能（Skill）3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等4、特质(Traits)5、动机(Motives)特征21）具有行业特色。

它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。

2）具有企业特色。

它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

3）具有阶段性。

能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。

在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。

1．2 摘自百度：麦克利兰能力素质模型教师能力素质模型是什么？1. 员工能力要素能力模型图——能力要素领导力专业能力通用素质（关键绩效行为）-精力-激励-决断-执行-满足顾客的需求-管理目标和结果-管理和发展人才-支持整体的利益-促进共识的沟通财务、HR、营运类等各专业类专业知识、技能/能力注：领导力，是针对担任领导岗位人员，需要具备的能力要素。

企业大学各类管理人员胜任力模型第一篇：企业大学各类管理人员胜任力模型企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。

她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。

她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。

2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。

结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：1.基础能力。

这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。

比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。

是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。

比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。

3.核心能力。

即履行企业内各级岗位职责的重要技能。

它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。

比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。

4.管理能力。

这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。

如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。

培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。

在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。

因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。