管理学原理决策方法

第六章决策第一节决策的定义、原则与依据一：决策的定义——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

要达到最优原则，必须：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案③准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：①决策者很难收集到反映这一切情况的信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入三：决策的依据——信息1，信息的数量和质量直接影响决策水平；2，信息的收集要大量的成本第二节决策的类型和特点一：决策的类型（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。

又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。

,2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如：生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等。

3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

战略决策－－做正确的事；；战略决策－－决定组织的发展战术决策－－正确的做事；；战术决策－－决定组织的生存（三）集体决策与个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。

管理学决策的途径管理学决策是管理者在工作中经常需要面对的任务之一。

决策的质量直接影响到组织的成败，因此了解和掌握管理学决策的途径对于提高管理者的决策能力至关重要。

决策的概念决策是指在面临多种可选方案时，从中选择一个或多个方案以达到某种目标的过程。

在管理学中，决策是管理者根据信息和目标作出的行动选择，属于管理职能中的重要一环。

决策的特点包括有限性、目标导向性和风险不确定性。

管理学决策的途径管理学决策的途径涉及到多种方法和工具，下面将着重介绍其中几种常用的途径：1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于理性思考和科学分析的决策方法。

这种模型强调信息的搜集和分析，以及理性思考的过程。

典型的理性决策模型包括有SIMON模型、贝叶斯决策理论等。

理性决策模型的优点在于有利于做出系统性的考量，但缺点是忽略了人的主观感受和情感因素。

2. 行为决策模型行为决策模型是一种关注个体行为和思维过程的决策模型。

这种模型认为人在做决策时会受到心理偏差、认知局限和情绪影响等因素的影响。

典型的行为决策模型包括心理学中的启发式与启示效应理论、决策树模型等。

行为决策模型的优点在于考虑到了人的主观感受和情感因素，但缺点在于缺乏系统性和科学性。

3. 认知决策模型认知决策模型是一种涉及到知识和认知过程的决策模型。

这种模型认为人在做决策时会根据自己的知识结构和认知规律来进行判断。

典型的认知决策模型包括期望效用理论、组合决策理论等。

认知决策模型的优点在于考虑了个体的知识结构和认知规律，但缺点在于忽略了情感因素和外部环境的影响。

决策途径的选择与应用在实际应用中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策途径。

对于涉及到风险较大的决策问题，可以采用理性决策模型来进行科学分析；对于涉及到情感因素较大的决策问题，可以采用行为决策模型来考虑个体的主观感受；对于需要灵活变通的决策问题，可以采用认知决策模型来充分考虑个体的知识结构。

最佳的决策途径往往是综合运用不同模型的优点，根据具体情况进行灵活选择和应用。

管理学原理矩阵决策管理学原理中的矩阵决策是一种重要的决策方法，它将组织结构和项目管理结合起来，帮助管理者有效地制定决策和规划实施。

在这种方法中，决策者使用矩阵来分析问题，评估不同的决策方案，并最终选择最佳的方案来解决问题。

矩阵决策的基本概念矩阵决策的基本概念是将决策方案和决策标准组织成一个矩阵，通过研究和比较各个决策的优缺点，最终确定最佳的决策方案。

矩阵由决策者定义，并根据具体问题确定决策因素和权重。

矩阵决策的步骤1.确定决策目标和范围：首先确定要解决的问题和决策的目标，明确问题的范围和影响范围。

2.确定决策因素：识别影响决策的因素，包括内部和外部因素，确定关键的决策因素。

3.确定决策矩阵：将决策因素和可选方案组织成一个矩阵，列出各个方案和因素，方便比较和评估。

4.权重分配：确定各个决策因素的重要性，给不同的因素分配权重，以便在比较不同方案时考虑到这些重要性。

5.得分和评估：对各个方案进行评估，根据权重和得分计算出最终得分，从而得出最佳决策方案。

6.决策执行：根据最终评估结果选择最佳方案，并制定实施计划，监控决策的执行。

矩阵决策的优势•全面性：矩阵决策考虑多个决策因素和权重，综合考虑各个因素，全面评估问题。

•客观性：通过对决策因素和权重的量化分析，减少主观因素的影响，决策更加客观。

•决策透明：矩阵决策的过程和结果都是透明的，能够清晰展示每个方案的得分和评估过程。

•决策一致：通过矩阵决策方法，能够使决策者达成一致意见，并选择最佳方案。

应用场景矩阵决策方法适用于各种决策场景，特别是涉及多个决策因素和多个选项的复杂问题。

例如，组织管理中的项目选择、市场营销中的产品定位、人力资源中的人才选拔等方面都可以使用矩阵决策方法。

总结矩阵决策是一种有效的管理工具，能够帮助管理者在复杂的决策环境中做出理性决策。

通过矩阵决策方法，管理者可以充分考虑各个因素的影响，准确评估各个选项的优劣，并选择最佳的决策方案。

这种方法不仅能够提高决策效率，还能够提高决策的准确性和适用性，对组织的发展具有积极作用。

管理学决策方法有哪些管理学决策方法是管理学中的重要内容之一，用于帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。

这些方法旨在通过系统性的思考和分析来识别问题、收集信息、评估各种方案，并选择最佳的决策方案。

下面将介绍一些常见的管理学决策方法。

1. 数量化决策方法：数量化决策方法基于数学和统计分析的原理，将问题转化为具有可计算量的形式。

常用的数量化决策方法包括线性规划、目标规划、模拟等。

线性规划通过确定性的数学模型来解决决策问题，而目标规划则着重于处理多个目标之间的冲突。

模拟方法通过建立模型来模拟和预测未来的情况，帮助管理者做出更准确的决策。

2. 主观决策方法：主观决策方法主要基于管理者个人的经验、直觉和判断来做出决策。

常见的主观决策方法包括直觉法、案例分析法、个案决策法等。

直觉法是指管理者凭借直觉和个人经验做出决策，而案例分析法则通过分析过去类似情况的案例来指导决策。

个案决策法则是根据具体情况制定具体方案，强调个案的独特性和实际性。

3. 经验决策方法：经验决策方法基于管理者的经验和知识来做出决策，包括基于规则的决策、基于模式的决策和基于直觉的决策。

基于规则的决策是根据已经制定的规则和程序来做出决策，而基于模式的决策则是基于对现象和事件的分类与归纳，通过识别相似模式来做出决策。

基于直觉的决策则是根据管理者的直觉和第六感来做出决策。

4. 决策树分析法：决策树分析法是一种图形化的决策支持工具，可以清晰地表达各项决策的关系和结果。

它通过建立决策树来分析问题，从而帮助管理者做出决策。

决策树分析法将问题分解为多个决策节点和结果节点，并分析各个节点之间的关系，以确定最佳的决策路径。

5. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。

通过对SWOT分析的结果进行比较和评估，管理者可以识别出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。

6. BCG矩阵：BCG矩阵是一种常见的产品组合决策方法，用于评估企业产品组合的业绩和潜力。

管理学中的决策分析方法决策是管理学中非常重要的一项能力，决策的质量直接影响到企业的运营和发展。

为了降低决策的风险并提高决策的准确性，管理学提出了许多决策分析方法。

本文将详细介绍管理学中的决策分析方法，并分步骤进行说明。

一、决策分析方法的基本原理决策分析方法是一种系统性的分析和评估工具，根据现实情况和决策的目标，对各种可能的方案进行评估和选取。

决策分析方法的基本原理包括：1.明确决策目标：在决策开始之前，必须明确决策的目标和要达到的效果，确保决策是有针对性的。

2.收集相关信息：决策需要依据充分准确的信息进行，因此需要收集和整理相关的数据和信息。

3.制定方案：根据收集到的信息，制定出不同的可行方案，并进行评估和比较。

4.评估方案：对制定的方案进行评估，分析其优缺点、风险和可能的影响，并进行衡量。

5.权衡利弊：在评估方案的基础上，综合权衡各种因素，选择最优的方案。

二、常用的决策分析方法1.决策树分析法：决策树是一种以图表形式表示决策过程的方法。

它将决策问题分解成一系列的节点和分支，用于分析不同决策方案的可能性、成本和效益。

2.成本效益分析法：成本效益分析是一种用于评估决策方案的经济效益的方法。

通过比较不同方案的成本和效益，以及它们的差异，来选择最合适的方案。

3.灰色关联分析法：灰色关联分析是一种通过分析样本数据的关联度、差异度和特征，进行决策方案评估和选择的方法。

它可以对多个指标进行综合评估，得到最终的决策结果。

4.模拟分析法：模拟分析是一种通过建立数学模型，模拟决策方案可能的情况和结果，来评估方案优劣的方法。

它可以对未来情况进行预测和分析，帮助决策者做出准确的决策。

三、决策分析方法的步骤1.明确决策目标：明确决策的目标和要达到的效果，确保决策是有针对性的。

2.收集相关信息：收集和整理相关的数据和信息，包括市场情况、竞争对手、技术变化等。

3.分析问题和制定决策问题树：针对决策问题，进行问题分析，将其分解成一系列的节点和分支，构建决策问题树。

管理学原理教案（首页）管理学原理课程教案（续页）三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。

它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。

1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。

2.4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表（四）哥顿法哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。

这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。

哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。

二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案（尾页）。

管理学原理决策技巧管理学原理是管理实践的基石，其中决策技巧是管理者需要具备的重要能力之一。

本文将从管理学原理的角度出发，探讨决策技巧的重要性、决策过程中需要注意的要点以及一些提升决策能力的方法。

1. 决策技巧的重要性决策是管理者日常工作中不可或缺的一部分，管理者需要在各种情境下做出决策，从而影响组织的发展和成果。

优秀的决策技巧可以帮助管理者更好地应对复杂的问题，做出正确的选择，并最大程度地实现组织的目标。

2. 决策过程中需要注意的要点2.1 定义问题在做出决策之前，管理者需要清晰地定义问题，明确决策的目标和范围。

只有准确定义了问题，才能有效地制定决策方案。

2.2 收集信息决策过程中需要搜集相关信息，包括内部和外部的信息来源，以获得对问题的全面了解。

信息的准确性和完整性对于做出正确决策至关重要。

2.3 分析选项在收集到足够的信息后，管理者需要分析各种选项，评估各种可能性的结果，并权衡利弊。

这一步骤需要理性思考和客观性分析，避免主观偏见的影响。

2.4 做出决策在分析选项后，管理者需要做出决策，并明确决策的内容、执行步骤和责任人。

决策需要明确、清晰，并得到相关人员的支持和配合。

2.5 跟踪评估决策执行后，需要跟踪和评估决策的执行情况和效果，随时调整和改进决策方案，确保达到预期的效果。

3. 提升决策能力的方法3.1 经验积累管理者可以通过不断的实践和经验积累，逐渐提升自己的决策能力。

通过总结经验教训，不断改进和完善自己的决策技巧。

3.2 学习管理学原理管理学原理中有很多关于决策的理论和方法，管理者可以通过学习管理学原理，了解决策的基本原则和技巧，从而提升自己的决策能力。

3.3 团队合作在决策过程中，管理者可以借助团队的力量，共同制定和执行决策方案。

团队的多元化思维和意见可以帮助管理者更全面地考虑问题，并做出更好的决策。

3.4 制定决策流程在组织中建立完善的决策流程和机制，明确决策的程序和责任，可以提高决策效率和准确性，避免决策的随意性和主观性。

管理学原理名词解释第五章决策与决策方法1.决策：组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程；2.古典决策理论：决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；3.行为决策理论：认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳；4.头脑风暴法：各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议；5.名义小组技术：①选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息；②小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料；③召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。

6.德尔菲技术：①邀请有研究或经验的专家参与决策；②提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料；③收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见；④反复多次，最后形成专家组意见。

7.决策树：矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝；第六章计划与计划工作1.计划：动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排；名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；2.战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划；3.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案；第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型：及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力；2.企业价值链：包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动；3.成本领先：以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商；4.特色优势：选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求；5.目标集聚：选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务；6.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制；7.后向一体化：企业获得供应商权或加强对它们的控制；8.横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制；9.同心多元化：企业增加新的与原业务相关的产品或服务；10.混合多元化：企业增加新的与原业务不相关的产品或服务；11.横向多元化：企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务；12.市场渗透：提高现有产品或服务在现有市场上的份额；13.市场开发：将现有市场或服务打入新的区域市场；14.产品开发：改进或改变产品或服务而提高销售；15.战略联盟：与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源；16.虚拟运作：通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包；17.出售核心产品：企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工；18.收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力；19.剥离战略：企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动；20.清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售；21.目标管理：①企业的任务要转化为目标；②上下各级统一起来制定共同的目标；③为个人制定分目标；④依据设定的目标进行管理；⑤依据分目标考核与奖惩；22.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来；第八章组织设计1.组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；2.组织：两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体；3.组织结构：即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排；4.专业化分工：把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率；5.统一指挥原则：每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链；6.控制幅度原则：一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的；7.组织柔性：组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的；8.组织经济：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率；9.权变的组织设计：以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统；10.帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位；11.企业生命周期理论：企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期；12.组织的部门化：按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥；13.矩阵型结构：由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构；14.动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式；15.组织的层级化：组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式；16.管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；17.组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次；18.职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权；19.直线职权：管理者直接领导下属工作的职权；20.参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务；21.职能职权：由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权；22.职责：获取权力的同时必须承担起责任；23.集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；24.分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散；25.授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级；26.级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。