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管理学原理之决策讲义(PPT 49页)

管理学原理之决策讲义(PPT 49页)

4.按决策的时间跨度划分
• 1) 长期决策 • 2) 短期决策
5.按决策的主体划分
群体决策 个体决策
个体决策与群体决策比较
果断性（作出决断的速度）
责任明确性（对决策后果承担的责任）
决策成本（所耗费的时间与经费）
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备 择方案） 一贯性（不存在前后矛盾）
可实施性（执行的难易程度）
度 确 定决定目标和决策选择标准 拟定可供选择的方案 注意方案的可行性 方案的差异性 足够多的方案 方案的分析评价 根据决策标准进行各方案的评价
The Decision-Making Process决策程序
Identification of a
Problem
I need to buy a new car.
非程序化决策
Sequential Procedures 一定顺序的步骤
Specific Rules 具体规则
Guiding Policies 指导性政策
Making Programmed
Decisions 程序化决策
决策类型与组织层次
Poorly Structured结构不良
Top顶层
问题类型 Type of Problem
企业 文化
决策 时间
5.3决策的方法
5.3.1定性决策方法 5.3.2定量决策方法
决策方法
定性决策方法 定量决策方法
1．头脑风暴法
2 ．歌顿法
3．德尔菲法
1．确定型决策法
2．风险型决策法
3．不确定型决策方法
一、定性决策法
1．头脑风暴法 （Brain
Storming）
2.德尔菲法 (Delphi Technique）

管理学原理-决策与计划 PPT课件

管理学原理-决策与计划 PPT课件

形式的讨论；
4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法
或方案都搞清楚，并做出评价；
5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方
案的选择依据综合排序最高的结果。
39
确定型决策方法—盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法： 又称损益平衡分析、量本利分析等，是指
通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关 系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营 方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏 平衡点（break even point，简称BEP）。
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策的过程与影响因素 第四节 决策的方法
3
决策的含义
6.1 决策概述
决策是为了实现某一目的而从若 干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。
决策是管理者为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
4
对决策概念可从以下方面来理解
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的 重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方
案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性， 从而有助于一个良好的决策效果的取得。
6
3.决策重点：方案比较分析
每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面；
必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣；
32
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头脑风暴法
参与决策的成员就要决策的问题各自发表自己的 意见，这时任何人不得对他人的建议发表评论或提出 批评，大家所提的建议越多越好，并且各种建议不必 是深思熟虑的，可以提出多条建议，鼓励独立思考和 奇思妙想，所有的建议都当场记录下来，稍后通过进 一步讨论和分析加以补充和完善。最后从中选出最满 意的决策方案。

管理学原理01-《决策》课件

管理学原理01-《决策》课件
风险型决策：对决策问题的条件知道较
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，

管理学原理决策优秀课件

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• 古典决策理论的主要内容
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系；
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。
• 理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）
决策”模式也对“完全理性”模式提出了 挑战。
⒊当代决策理论
当代决策理论认为：决策贯穿于整个的管 理过程，决策的过程就是管理的过程。组织是 由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一 个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开 始，并在此基础上确定组织的目标，设计达到 该目标的各种可行方案，比较和评估方案、从 中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟 踪控制，以确保计划目标的实现。
组织环境
比较选择
组织目标
可行方案
实施控制
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。
• 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解：
依据决策标准和重要性评 价所有方案

管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件

管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）

管理学原理第6章决策PPT课件

管理学原理第6章决策PPT课件
而人们对未来对未来的认识能的认识能力和影响能力是有限的目前力和影响能力是有限的目前预测的预测的未来状况与未来的未来状况与未来的实际状况可能有着实际状况可能有着非常大的差别非常大的差别上述情况说明人们难以作出最优选择只能根据已知的全上述情况说明人们难以作出最优选择只能根据已知的全部条件加上人们的主观判断作出相对满意的部条件加上人们的主观判断作出相对满意的选择选择第二篇第二篇计划与决策计划与决策第第55章章环境研究环境研究第第66章章决策理论决策理论6161决策的类型与决策的类型与特点特点6262决策的方法决策的方法621621有关方向性的决策方法有关方向性的决策方法622622有关方案性的决策方法有关方案性的决策方法第第77章章计划的编制与执行计划的编制与执行第二篇第二篇计划与决策计划与决策621621有关方向性的决策方法有关方向性的决策方法管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择可采用的方法主要有
并能据此制定出没有疏漏的行动方案； ③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
第5页/共52页
第二篇 计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在：
（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
第26页/共52页
返回
第二篇 计划与决策
市场前景决定因素 盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
返回
第27页/共52页
第二篇 计划与决策
经营单位竞争能力影响因素 企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
返回
第28页/共52页
第二篇 计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力

管理学原理-第四章-决策 PPT课件

3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险

管理学原理第4章 决策精品PPT课件


德 尔 菲 预 测 程 序
德尔菲法的三个明显的特点：
• 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； • 匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事
预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测， 他们是在完全匿名的情况下交流思想的。 • 多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问 题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预 测。 • 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断 预测法。
• 要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识 事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律 的决策。
• 第七，风险性。
• 决策环境往往是不确定的、复杂的，目标也不很 明确。人们不可能做到对未来有完全充分的了解， 有时会出现失误。
三、决策的类型
• 1）按决策的范围分类 – 战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策：企业长期发展战略等 – 战术决策：生产计划、工资水平等
第四章 决策
• 第一节 决策概述 • 第二节 决策过程和影响 因素 • 第三节 决策的方法
互动:购买可口可乐游戏
启示：决策就在身边，决策很容易， 但是要达到科学决策非常不容易。
第一节 决策概述
一、决策的概念
• 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的 过程就是决策”（杨洪兰，1996）。
德尔菲法的优势、 优点
• 迅速达成共识。 • 参加人员不受地域限制。 • 覆盖众多领域的专家。 • 避免团体迷思。
德尔菲法的局限、 缺点：
• 用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到 了很大的限制；
• 该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。 如果组织者不能很好地理解专家的意见，就 有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。
• 2）按决策层次分类 – 高层决策：高层管理者 – 中层决策：中层管理者 – 基层决策：基层管理者

管理学原理-决策

＝ 8000（元）
• 方案结点③的期望值： ＝ 0.96 × （0）＋ 0.04 ×（0） ＝ 0 （元）
2020/5/8
最后，选择方案
• 经过计算可以看出，第一方案即开办 这个险种的期望值高于第二方案即不 开办这个险种的期望值，因此，修掉 第二方案，选择第一方案。
• 该例中，只有一个决策结点，所以是 单阶段决策。
2020/5/8
四．决策的假设前提对决策的影响
• 完全理性假设对决策的影响 • 有限理性假设对决策的影响
2020/5/8
（一）完全理性假设对决策的影响
• 如果我们假设决策者是完全理性的 ，即管理者在具体的约束条件下做 出一致的、价值最大的选择。
2020/5/8
理性假设的特点
• 1．问题清楚。 • 2．目标单一而明确。 • 3．已知选择。 • 4．决策者的偏好明显。 • 5．没有时间和成本的约束。 • 6．收益最大化。
风险型决策方法
• 1．决策矩阵表法 • 2．决策树法
2020/5/8
1．决策矩阵表法
• 有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决策 是否开办一个新的险种，为了确定是否开办这一险 种，保险公司需付出调研费5000元。经过调查研 究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保费收 入5 万元；但是如果开办后发生了责任事故，则将 给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办 ，则不论出险或不出险，保险公司都没有盈亏。根 据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概 率为0.96 ，而出险的概率为0.04 。在这种情况下 ，保险公司对工程项目是承保还是不承保？试决策 。
• p（yj） —表示各种客观情况可能出现的概 率；
• xi —表示决策者解决问题时可能采取的方案 ，是决策者可以控制的；
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如何制定更好的决策
• 1、分析决策情形
决策者特征
1、你是否有隐性至爱方案？ 2、是否有最低限度满足和选择第一个可行方案的倾向？ 3、是否被需要处理的信息量压得喘不过气来？ 4、认为缺乏对问题的了解吗？ 5、是否对问题尤其熟悉或者不熟悉？
问题特性
1、问题是否看起来很模糊？ 2、是否及其复杂？ 3、问题看起来稳定或者多变？
广泛分析却没有什么有益的收获，分析瘫痪症 “analysis paralysis）--在分析情形、目标、备 选方案的过程泥足深陷，结果没有能继续前进、 制定决策。 • 6、增加决策信息 • Who、what、where、why how • 7、保持灵活性 • 大多数决策都不是不可逆的。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
回溯决策模型（隐性至爱模型）
• 焦点放在决策制定之后，决策者如何努力使自 己的决策合理化
• Peter Soelberg对商学院毕业生的就业选择研究 • 决策过程打着科学严谨的旗号，旨在证明已经
作出的决策的合理性
决策类型
• 程序化决策（programmed decision）：对某种 简单的或者程序化的问题的一种标准化回应
决 策 环 境 特 1、是否面临巨大的时间压力来制定决策？
性
2、是否面临与问题及其解决方案相关的极大约束？
3、决策是不可逆转的？
4、问题和你的决策是不是关系重大？
如何制定更好的决策
• 2、审视环境 • 3、全面考虑决策过程 • 4、具备创造性 • 5、把握适合的时机 • 不必过快制定决策，过晚制定决策也使你进行
理性/古典模型
• 实施决策方案
• 四个部分： • 第一，评估决策结果潜在抵制
的来源和原因。 • 第二，确定哪些旨在克服决策
阻力的行动的时间和顺序安排。 • 第三，评估实施有效决策所需
要的资源。 予理解， 并对步骤和结果负责。
理性/古典模型
• 决策情形识别：存在着问题和 机会
管理学原理
管理决策
什么是决策？
详细界定某个具体问题或机会的特性，然后 在可用的备选方案中选择如何解决问题或 抓住机遇这样一个过程
理性/古典模型
• 决策情形识别：存在着问题和 机会
• 个人经验
理性/古典模型
• 确定目标和标准
理性/古典模型
• 产生备选方案
理性/古典模型
• 分析备选方案
候选人 A
机制三：最低限度满足原则
决策过程：
1、设定要追求的目标，或者界定要解决的问题 2、建立合适的绩效水平或指标水平（例，知道某方案可接 受，即使不完美） 3、应用启发性原则将方案范围缩小到一个可行解。 4、如果没有识别出可行解，降低期望水平，开始寻找新的 备选方案（重复2和3） 5、识别出一个可行解后，评估该可行解，确定它的可接受 水平 6、如果不可接受，寻找新的备选方案（重复3—5） 7、如果识别的可行解可以接受，实施该解决方案 8、实施后，评价目标实现的难易程度，并据此提高或降低 未来决策的绩效水平
• 个人经验
理性/古典模型
• 监控和评估结果
• 收集信息，把结果与开始设定 的目标和标准进行比较
古典决策模型的前提
问题是清晰的 目标是清楚的、 人们认同决策标准和权重、 所有备选方案是已知的、 所有结果是可预见的、 决策者是理性的 （认同问题客观不存在偏见、能够处理所有相关信息
、恰当地将方案的短期和长期后果融入决策、寻 求最大化期望结果的备选方案）
• 明确决定了和清楚了解问题的特性，以及可能 的解决方案组合。设定具体标准，制定和解决 方案具有高度确定性，规则和程序清楚指出如 何应对问题。
• 非程序化决策：面对定义模糊，或者新奇的问 题，没有一个备选方案明显是正确的，过去的 决策也帮不忙。
计of 划Pla工nn作in的g）格雷沙姆定律（Gresham’s Law
择
尤其是模棱两可的信息
书，但在给她提供工作时忽略了这些
模式化 根据他人认定的特定决定备 Jane毕业于私立中学，得到了一所知名度很高
选方案
的大学的部分奖学金，因此你认定她会是很
好的雇员
认 知 复 人们一次处理的信息的有限 起初有300名候选人，但决定把销售经验不足
杂性 性
3年的人排除
压力
人们处理信息能力的减弱
影响准确的问题界定和分析的因素
因素 描述
信 息 偏 不愿意提供或接受负面信息 见
例证
你倾向候选人Jane，因而忽略她上一份工作的 绩效问题
不 确 定 随着信息的传递，不确定性 Massa前一份工作表现如何不清楚，但等信息
性 的 吸 消失的倾向
反馈给你时，她被描述成为绩效差的员工
收
感 知 选 忽略或避开某些信息的倾向，Jane有数项工作选择，可能还会考虑回学校读
由于你在该领域没有足够的销售人员，公司 的市场份额正在下滑，所以你认为你根本不 能考虑所有候选人的所有信息
有限理性模型（行政人模型）
• 决策过程中的人不具备完全理性，虽然人 们可能寻求最优解决方案，但是通常满足 于远非最优解决方案。寻求决策中有限度 的理性。
机制一：每次考察问题的一个可能解
机制二：应用启发性原则，而不是清晰 的标准和权重来评价备选方案
• 非程序化结果的不确定性导致了管理者倾向于 用程序化决策取代非程序化决策。
影响有效决策的因素
• 1、决策者的特点影响决策质量
• 处理信息的能力、动机、偏好、不熟悉或者太 熟悉
• 2、问题或机会本身的特点
• 问题模糊性、复杂性、稳定性、动态性
• 3、决策受到决策所处环境的影响
• 时间约束或任何相关的资源约束。如问题是不 可逆的
标准
动机 人际关系技能 销售知识 产品知识
B
动机
人际关系技能
销售知识
产品知识
得分=分数x重要性
8×0.30 6×0.25 7×0.25 6×0.20 总分：6.85
9×0.30 8×0.25 6×0.25 5×0.20 总分：7.20
理性/古典模型
• 选择备选方案
• 主管期望效用模型（subjectively expected utility model，SEU）， 管理者选择的是他们主观认为 最大期望产出的备选方案。两 个核心成分是特定方案的预计 结果和实施的可能性。