国际工程属地化分包管理研究

国际总承包工程属地化采购管理研究【摘要】本文研究了国际总承包工程属地化采购管理的相关问题。

在分析了研究背景、研究目的和研究意义。

正文部分首先介绍了国际总承包工程的特点与现状，然后阐述了属地化采购管理的概念和特点，接着对国际总承包工程属地化采购管理现状进行了分析，并提出了影响因素及对策分析。

最后通过案例分析验证了理论分析的有效性。

结论部分总结了研究成果，展望了未来研究方向，并提出了对实际工程实践的启示。

通过本研究，可以更好地促进国际总承包工程属地化采购管理的发展，提高工程质量，降低成本，提升工程综合管理水平。

【关键词】国际总承包工程、属地化采购管理、研究、特点、现状、影响因素、对策、案例分析、总结、展望、启示、国际工程管理、国际贸易管理1. 引言1.1 研究背景国际总承包工程是一种在全球范围内开展的大型工程项目，通常涉及跨国合作和跨文化管理。

随着全球化进程的加快，国际总承包工程在各个领域的应用越来越广泛，对于促进经济发展和技术交流起着重要作用。

由于各国文化、法律、质量标准等方面的差异，导致国际总承包工程管理面临诸多挑战和困难。

特别是在采购管理方面，如何有效应对属地化采购管理的问题，成为了业界关注的焦点。

本研究旨在探讨国际总承包工程属地化采购管理的现状、影响因素及对策，以期为相关行业提供有益的参考和借鉴。

通过深入研究，可以有效提升国际总承包工程的管理水平，促进项目的顺利进行和成功完成。

1.2 研究目的本文旨在探讨国际总承包工程属地化采购管理的相关问题，通过深入分析国际总承包工程的特点与现状，以及属地化采购管理的概念和特点，进一步研究国际总承包工程属地化采购管理的现状，并针对其中存在的问题进行影响因素及对策分析。

通过案例分析，试图总结经验和教训，为相关领域的研究提供借鉴。

本研究的最终目的是为了对国际总承包工程属地化采购管理进行深入探讨，为实际工程实践提供参考，并展望未来研究方向，为相关领域的发展提供新的思路和启示。

国际总承包工程属地化采购管理研究1. 引言1.1 研究背景国际总承包工程是指一个国家或地区的企业通过总承包合同，承接其他国家或地区的工程项目。

随着全球化进程的加快和跨国合作的增多，国际总承包工程在全球范围内得到了广泛应用，对推动经济发展和促进技术交流起到了重要作用。

由于不同国家之间的文化、法律、政策等方面存在差异，导致国际总承包工程的采购管理面临着诸多挑战。

目前，随着属地化采购管理理念的兴起，越来越多的国际总承包工程企业开始重视在项目实施过程中考虑当地的文化、法律、环境等因素，以提高项目的成功率和效益。

对国际总承包工程属地化采购管理进行深入研究和探讨，探寻其在实践中的意义和影响，对于推动国际总承包工程发展和提升管理水平具有重要意义。

1.2 研究目的研究目的主要是探讨国际总承包工程属地化采购管理的现状和存在的问题，分析影响属地化采购管理的因素，并提出提升管理水平的对策建议。

通过对国际总承包工程和属地化采购管理的概念、特点进行深入研究，旨在为提高国际总承包工程的效率和质量，优化资源配置，降低成本，促进工程的可持续发展提供理论支持和实践指导。

本研究旨在探讨如何更好地结合国际总承包工程和当地的文化、法律、市场等因素，实现工程项目的成功实施和持续运营。

通过对国际总承包工程属地化采购管理的研究，有助于提升我国在国际工程领域的竞争力，推动中国企业向海外发展，实现可持续发展的目标。

2. 正文2.1 国际总承包工程的定义和特点国际总承包工程是指跨国公司或组织承揽的跨国界的工程项目，通常包含设计、采购、施工等多个阶段。

这种形式的工程项目通常规模大、复杂度高，涉及跨国界的合作与协调，需要各方合作完成。

国际总承包工程的特点主要包括以下几点：1. 跨国界合作：国际总承包工程涉及不同国家的公司或组织之间的合作，需要跨越语言、文化、法律等多方面的障碍。

2. 多方参与：国际总承包工程项目可能涉及多个国家的政府、企业、技术人员等各方参与，需要统一协调。

基于沙特某EPC总承包项目属地化分包管理研究摘要：随着国家“一带一路”政策的持续推进，为越来越多的中国企业提供了走出国门，抢占海外市场的机会。

中东区域的电站项目标准要求高，工期要求紧，施工人员需求量大，属于中高端市场。

沙特阿拉伯就是较为特殊的中东国家之一，在沙特承揽工程，其特殊的工作签证制度，严格的沙特化比例等都制约着项目的执行。

如何利用属地化资源，减少企业运营成本，是企业是否盈利的重要因素。

本文基于沙特某EPC总承包项目执行情况，总结出沙特建筑施工属地化分包商管理经验。

关键词：沙特属地化管理经验引言沙特某EPC总承包项目设计采购工期18个月，施工工期33个月，执行沙特阿美石油公司标准。

项目共设计22个配电室，均为多层混凝土框架抗震结构，一层为电缆夹层，二层为GIS室、控制室等主要功能性房间。

墙体为防火、防爆保温墙体砌块结构。

总建筑面积为8134㎡，周围还有部分变压器基础、支架基础等附属结构。

为了更好的熟悉阿美标准，加快工程进度，加快属地化进程，选择具有丰富阿美项目施工经验的分包商承担该项目成为关键。

1 当地分包商的选择原则项目招标阶段，阿美合格分包商是首先考虑的因素，为此积极寻求阿美业主帮助，请业主推荐有阿美施工经验的分包商，有效推进现场施工进度和缩短验收周期、材料报审以及各类方案、措施的审批；对分包商的人员组织能力、机械设备动员能力、现场管理能力等进行测评。

最终选定在吉赞经济城有着丰富经验的MCCL公司。

2 建立合同约束机制，有效管控风险合同是项目执行和分包商管理的核心。

在与MCCL公司签订合同前，首先对本分包项目的风险进行了全面分析，并以EPC主合同为依据，充分分解业主的沙特化、安全、程序等要求，采取压力传递的方式，做到承包商与分包商风险共担的模式，共同推动项目进展。

在合同中对人力动员情况、进度目标、质量目标、安全目标等进行约束；在施工范围、材料采购范围等方面明确双方的责任分工；在工程款支付方面，采取更有利于进度控制的里程碑付款模式。

国际工程项目属地劳务管理的研究摘要：为践行国家战略，积极推动公司国际市场开拓和国际业务发展，服务于公司发展高质量、跨越式发展需要。

本文从国际工程项目属地劳务管理出发，根据巴基斯坦的实践经验，对国际工程项目属地劳务管理提出相应的合理化建议。

前言：习近平总书记在党的十九大报告中指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。

高质量发展，成为时代主题。

公司深入贯彻党的十九大精神，践行“强党建就是强发展”理念，贯彻集团发展新布局，全面落实公司专业化建设方案，将改革创新贯穿于战略实施始终，强化服务意识、创新意识、执行意识，推动公司实现高质量、跨越式发展。

一、疫情后国际工程劳务属地化的必要性和重大意义虽然受到国际新冠疫情的影响，但集团公司强企富民的初心始终没变，央企报国的使命始终没变，高质量发展的信心始终没变。

集团国际业务蓬勃发展，公司国际板块稳步推进，公司发展趋势依然向好，国际业务市场前景广阔。

我们必须保持战略定力，立足集团公司六大区域中心，抢抓发展机遇，坚持改革创新，勇于担当作为，加快推进国际工程项目属地化管理，保持定力，凝聚改革发展的磅礴力量全力以赴推动国际市场开拓和国际业务发展。

集团公司在市场开发、在建项目管理、投资管理、党建和干部组织、合规管理、综合考核评价等方面的优势明显，加快推进机电物资、商务管理、财务资金管理、基地管理、国际业务管理体制等一系列改革，但是，同欧美顶尖国际工程公司在项目管理、属地化程度等方面依然存在差距。

提高国际项目属地化管理水平，是集团公司国际业务管理改革发展的需要，是公司打造“葛洲坝设计”知名品牌的需要。

集团深耕“一带一路”市场，国际业务大举发展，将引领公司大踏步走向国际。

而国际工程劳务属地化是走向国际和高质量发展重要组成部分，公司国际项目劳务属地化管理势在必行。

二、国际工程项目劳务属地化存在的问题通过不懈的努力和积极学习国际项目运作模式，进军国际业务，公司在劳务属地化管理方面业绩显著。

建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究【摘要】本文旨在探讨建筑企业在海外发展中的项目属地化管理研究。

通过对海外发展现状的分析，发现建筑企业在海外项目中的管理模式和属地化管理策略的重要性。

本文深入研究了属地化管理对企业发展的影响以及实施策略，并提出建议与展望。

结论指出，建筑企业应积极实施属地化管理策略，从而提高项目执行效率和创造更多价值。

未来研究可以进一步探讨不同国家文化背景下的属地化管理策略的差异，以及新兴市场下建筑企业的国际化发展模式。

通过本文的研究，可为建筑企业在海外项目中的管理提供借鉴和指导。

【关键词】建筑企业、海外发展、项目属地化管理、管理模式、策略、影响、实施、建议、展望、结论、未来研究方向1. 引言1.1 背景介绍建筑企业海外发展是当前全球化背景下的重要趋势之一。

随着中国建筑企业在海外市场的不断崛起，海外项目的规模和数量逐渐增加，建筑企业面临的管理挑战也日益突出。

在海外项目中，建筑企业需要考虑当地的法律、文化、社会背景等因素，以确保项目顺利进行。

建筑企业在海外项目中实施属地化管理策略势在必行。

属地化管理是指建筑企业在海外项目中根据当地实际情况灵活调整管理模式，融入当地文化，与当地员工和合作伙伴建立良好关系，增加项目成功的几率。

本文将对建筑企业海外发展现状进行分析，探讨建筑企业在海外项目中的管理模式，研究属地化管理策略的实施方式，分析属地化管理对企业发展的影响，并提出相应的建议与展望。

通过对建筑企业海外发展的属地化管理进行研究，可以为建筑企业在海外市场的进一步拓展提供参考，促进建筑企业的持续发展。

1.2 研究意义建筑企业在海外发展中，项目属地化管理是一个重要的课题。

其研究意义体现在以下几个方面：通过对建筑企业海外项目属地化管理的研究，可以帮助企业更好地适应当地的经济、政治、文化环境，提高项目的成功率和效益。

在不同国家和地区，由于政策、法规、文化等因素的差异，建筑企业需要制定符合当地实际情况的管理策略，以确保项目的顺利实施和运营。

建筑企业海外发展现状下的项目属地化管理研究随着国内建筑市场竞争加剧，中国建筑企业开始将目光投向海外市场，寻求更广阔的发展空间。

海外市场的项目属地化管理成为建筑企业面临的一大挑战。

本文将从海外发展现状下的项目属地化管理角度展开研究，探讨建筑企业如何在海外市场实现项目属地化管理，提高海外项目的成功率和效益。

一、建筑企业海外发展现状1. 建筑企业海外发展背景随着全球化进程的加快，中国建筑企业开始积极探索海外市场。

当前，中国建筑企业在海外市场上的业务已经远远超出了传统的承包业务范畴，包括工程总承包、海外投资、海外融资、一揽子项目、建设-运营-转让（BOT）和BOOT等多种形式。

中国建筑企业已经在海外建设了一系列知名的标志性工程，成为国际建筑市场的重要参与者。

2. 海外市场的机遇与挑战海外市场具有较高的成长性和潜力，可以为中国建筑企业带来更多的商机和利润空间。

中国建筑企业在国内市场上积累了丰富的经验和技术实力，可以为海外市场的建设提供高质量、高效率的服务。

海外市场也面临着政策法规、项目管理、文化习俗等方面的挑战，需要建筑企业根据当地的规则和标准进行项目管理，做好项目属地化管理。

二、海外项目属地化管理的意义1. 了解当地市场的需求在海外市场开展项目，首先需要了解当地市场的需求和政策环境，包括当地的建筑规范、规划要求、环保标准等。

只有深入了解当地的市场需求，才能为当地市场提供合适的建筑方案，提高项目的成功率和市场竞争力。

2. 适应当地的文化习俗不同国家和地区有着不同的文化习俗和生活方式，建筑企业在海外项目中需要适应当地的文化特点，尊重当地的文化传统和信仰习俗，使项目更加符合当地人的生活习惯，提高项目的接受度和社会效益。

3. 遵守当地法律法规在海外市场开展项目，建筑企业需要遵守当地的法律法规和行业标准，包括项目审批、环保要求、劳工保护等方面的规定。

只有遵守当地的法规，才能保证项目的顺利进行，避免不必要的法律风险。

国际工程项目属地分包管理现状与优化分析建筑工程分包，是指总承包方将建设工程中的专业工程或劳务作业交由其他具有相应法定资质的企业完成的活动。

随着国际市场的不断开放、造成项目中标普遍利润较低及国内人力资源老龄化、劳务成本提高，项目执行风险进一步提高。

因而在国际项目的执行中，属地人力资源的优势进一步显现，属地分包商的引入，将有利于项目的履约执行并极大的降低施工成本，加之工程项目的规模较大，传统的中资分包商或者组织中方资源完成项目的全部建设任务已经变得越来越不切实际，因此属地施工分包得以迅速推广。

通过属地分包的模式，总包商可以有效地扬长避短，选择最有优势的属地分包商，提高属地资源的使用和降低项目风险，有利于在激烈的国际市场竞争中取得一席之地。

随着市场开放性程度提高，中资企业走出国门，进一步打开国际市场，国外属地建筑分包商和劳务承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，分析国际分包管理问题，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，提高国际项目执行管理水平，将是我国中资企业国际建筑市场发展的必然趋势。

这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视，探索建立一种适应国际及属地形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。

（一）国际项目分包管理问题分析对国际项目分包工程的特点进行分析，分包管理模式存在以下问题：部分项目在分包时不按照总合同的要求，存在着把主体工程进行分包或者把项目违规肢解、违规转包再或者是分包的工程量超过了比例限制等，具有明显的分包方案违法；劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；分包工程进度拖延；分包中关系存在不协调等问题。

（二）属地分包管理问题成因分析原因归纳为：总包方对属地法律了解不全面存在漏洞或分包企业的法律意识淡薄，同时鉴于工程项目工程数量的庞大以及工期的紧张；属地政府监管执行力不足，没有建立强制的动态跟踪监管过程或者根本无监管；属地分包队伍规范性不足，无法提供保函及出现“挂靠”、“包工头”、资质不足等现象；分包商管理水平和技术水平不高；属地社区用工人力资源问题；总包和分包管理问题，出现总包管不动分包等情况。

国际工程项目属地化管理实践与研究—以迪拜1013路桥项目为例下（三）经营费控属地化管理在1013路桥项目策划阶段，分公司结合迪拜的市场行情和法律法规，对项目的经营费用控制工作做了全生命周期的策划，对行政成本、人力成本、材料成本、机具成本、分包成本、合同管理、日常管理、付款管理和索赔与反索赔等方面制定了详细的计划。

在项目开始阶段，对项目进行了成本测算，将成本测算按当地的成本归集分类方法进行逐一细化。

在项目实施阶段，建立了项目成本统计台账，梳理成本管控流程，对人力、机具、材料、分包、行政等方面成本控制方法进行分类把控，严格各类付款单审核流程。

在项目成本管理和付款管理方面，分公司创建了项目费用管理平台，让费用管理工作能够在任意时间点体现出各分类付款状态，保证了项目紧急付款能够及时支付，对项目的执行起到极大保障作用。

清晰的项目分类成本数据，为项目成本分析工作的开展提供了及时准确的数据支撑；同时，解决了当前模式下项目成本统计延后2-3 个月的重大难题，让成本统计工作能够及时体现在当月，为项目成本控制工作提供了准确的依据，开创了费控工作的迪拜新模式。

在物资采购、机具设备采购以及租赁方面， 1013路桥项目充分利用当地的进出口政策，多方询价对比，进行综合分析后，实施国际采购，节约物资成本。

在设备材料当地供应商数据库建设方面，项目通过各种途径不断收集、整理，完善了《当地设备及供应商数据库》和《当地材料及供应商数据库》。

目前，项目已收集材料及供应商数据40000 余种，已收集设备及供应商数据 500 余台，已建成初具规模的设备材料数据库。

经过近两年的努力，1013路桥项目已经建立和完善了与迪拜市场相适应的经营费控管理模式，收集到了迪拜市场的各类成本数据，与当地分包商也建立起了密切的联系，培养了一批能够独立完成项目经营费控工作的人才，为后续的项目打下了坚实的基础和有力的保障。

四、当前迪拜1013路桥项目属地化管理面临的挑战国际工程项目属地化管理体系的建立，真正融入当地，是一个漫长的过程，是需要时间的沉淀和积累，不可能一蹴而就。

沙特国际工程项目属地分包商精细化管理探索国际工程具有极强的属地特性，只有对属地市场认真分析并加以总结才能规避属地分包商管理过程中可能存在的风险。

本文以沙特市场为例，从分包商履约能力甄别、分包合同管理、履约管理及纠纷处理等方面入手，探讨企业如何进行国际工程项目的属地分包精细化管理。

总承包商在当地招标过程中需要严格对属地分包商的资质等级进行审查，尤其是对其资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料进行审核。

其次，要对属地分包商的资金能力、技术能力进行调查，确保其履约能力能够满足项目的实施要求。

分包合同是分包管理的先决条件，是解决商务纠纷的依据。

沙特当地分包商善于在书面文件上下功夫，因此在签订分包合同时要充分考虑合同风险，并在合同条款上合理规避。

一、确定合同种类由于当地分包商多属于小型承包队，实力较弱，垫资能力往往不超过50万人民币，因此附带辅料、周转料的劳务分包模式更适合当地市场，此种模式既能防止分包商因垫资能力不足而导致的停工，也降低总承包商对于辅料、周转料的管理难度。

由于当地分包商垫资能力较弱，为推进工程进度，分包商往往需要向总承包商借用主材，然后在计价过程中扣除。

此类执行模式不仅增加总承包商材料管理成本，也极易产生纠纷，因此需谨慎与当地分包商签订交钥匙合同。

二、明确工作范围分包合同必须明确详细工作内容及双方的责任义务，否则极易引起分包商的变更索赔，增加管理难度。

三、明确资源配置当地分包商在合同签订前多会夸大自身实力，因此合同中必须明确规定施工资源配置，尤其是人员配置需要精确到人数，以便后期施工资源配置的核对。

四、明确施工工期当地分包商普遍工期意识不强，工作拖沓，为保证工程进度，合同必须明确规定开工日期以及施工工期，尤其是要明确超期罚款条件，并将施工计划作为合同附件。

五、明确合同执行过程中授权人合同中需明确规定分包商材料管理人员、施工管理人员、发票管理人员及收款人员，并做好沙特当地政府认证机构的公证。

国际工程承包中属地化管理模式研究摘要：在全球化发展的今天，越来越多的企业选择走上国际发展的道路，尤其是建筑工程行业，越来越多的建筑公司开始在国际上进行建筑工程的承办，这样的方式不仅促进了企业的快速发展，更为甲方提供更多的选择，同时对本地企业产生了危机感，帮助企业进入更加良性发展的节奏当中。

随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，以便提高国际化工程的属地化管理水平。

关键词：国际工程；工程承包；属地化；资源管理引言：近年来，我国的基础设施建设不断饱和，有很多企业开始推行走出去的战略，逐渐进入国际工程承包领域。

随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，本文就此展开讨论。

1 国际工程项目属地化管理的价值对于承办国际工程项目而言，对国际工程项目进行属地化管理，不仅是对于工程所在地的企业、材料、人员进行属地化管理就行，还需要考虑到其他因素对于国际工程项目属地化管理的影响，例如当地的风俗习惯、当地的法律法规等因素，都会对国际工程项目属地化造成一定的影响。

之后，再通过科学、有效的方式，对已知的资源进行分析，通过合理的方法及手段对这些已知资源进行分配，帮助企业在进行工程承包竞价以及工程建设过程当中，能够具有更大的优势，达到降低成本、提高利润、提高企业竞争力的目的。

2 当前的国际工程承包中属地化管理模式分析2.1招投标阶段的属地化2.1.1投标阶段需要相关企业在项目投标之前就深入到当地市场进行信息调研，企业可以派遣专门人员进行经济状况、材料价格、工资水平等市场信息的收集。

例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料信息的时候，就可以重点关注了近几年的价格走势，可以与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。

同时还要进行市场勘测，企业可以派遣当地雇员与管理者一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等因素，在实验室对属地化的实验材料进行检测，从而规避材料风险。

2.1.2创新投标形式企业若想在国际市场上占领更大的优势，也需要创新投标形式，可以采取联合体投标的方式进行工作，这需要企业与当地公司合作，开发新的市场，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。