海外项目员工属地化管理探索

中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资规模的不断扩大，海外属地化人力资源管理成为企业面临的重要问题。

海外属地化人力资源管理也称为派遣干部管理，是指企业将管理人员派往海外所辖地区，对当地员工进行管理和指导。

本文将探讨中资企业海外属地化人力资源管理的现状、问题、影响因素及改进方向。

1. 中资企业海外员工规模不断增加据中国商务部数据显示，2019年全球累计对外直接投资已达到$2090亿，其中中国对外直接投资增长了$11.5亿。

随着中资企业海外投资规模的不断扩大，海外员工规模也不断增加，其中许多是中国籍员工。

2. 海外属地化员工管理难度大海外属地化员工管理面临多重难度，如跨文化沟通、跨区域法律法规、语言和习惯等方面的差异，这些差异给员工管理带来了困难和挑战。

3. 挑战性的人才管理由于中资企业海外投资的特点，即与国内市场和环境不同，需要考虑到不同的社会文化背景和管理要求等因素。

因此，中资企业需要善于管理和安置人才，拥有一支具有海外管理经验的专业团队。

1. 人才战略缺失中资企业在海外市场的拓展、进入策略以及人才多元化策略不足，导致员工缺乏相应的公司文化和标准的认知，并且无法根据公司策略调整战略目标。

2. 人力资源制度不完善海外属地化员工管理面临的人力资源体系的不完善和标准化，是中资企业管理的一个重要问题。

由于海外国家和地区的法律、文化、习惯和其他因素的不同，中资企业难以制定出适应当地员工的人力资源制度。

3. 灵活性不足由于海外属地化员工管理面临的多重难度和挑战，中资企业需要制定灵活的管理制度和策略，但由于过于复杂，难以贯彻实施。

1. 地理环境不同的地理环境会对员工的生活和工作环境产生影响，影响员工对企业的归属感和忠诚度。

2. 社会文化社会文化背景和差异是海外属地化员工管理的主要难点，对员工的习惯、价值观和行为产生重要影响。

3. 企业文化企业文化是一个企业的价值观念和行为规范，它也会影响员工的行为和感知。

中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。

这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。

海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。

而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。

一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。

在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。

2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。

3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。

企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。

二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。

2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。

3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。

企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。

三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。

这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。

中资企业海外属地化人力资源管理探析近年来，中资企业在海外市场的发展呈现出日益增长的趋势。

为了更好地适应当地市场的需求和提高竞争力，许多中资企业选择进行海外属地化经营，即在海外建立分支机构或子公司，并在当地雇佣当地员工。

人力资源管理在中资企业的海外属地化经营中起着至关重要的作用。

本文将探析中资企业海外属地化人力资源管理的相关问题。

中资企业在海外属地化经营中面临的一个重要问题是如何招聘和选择适合的当地员工。

在海外市场，当地员工了解当地市场和文化，能够更好地与当地客户和合作伙伴进行沟通和合作。

中资企业需要制定适合当地市场的招聘和选拔策略，例如与当地高校合作招聘毕业生，或者通过当地人力资源咨询机构进行招聘。

中资企业还需要对招聘流程进行本地化调整，以适应当地的法律法规和文化习俗。

中资企业在海外属地化经营中还需解决跨文化管理和团队建设的问题。

由于跨国企业在文化、价值观和管理风格方面存在差异，因此中资企业需要制定适合当地员工的培训计划，促进员工的跨文化适应能力。

在团队建设方面，中资企业需要积极沟通和协调跨文化团队之间的关系，建立信任和合作的关系，提高团队的效能和工作满意度。

中资企业在海外属地化经营中需要关注当地劳动法律法规和劳动关系管理。

不同国家和地区的劳动法律法规差异较大，中资企业需要了解并遵守当地的劳动法律法规，包括劳动合同签订、工资福利待遇、工时安排和劳动保护等方面的规定。

中资企业还需要与当地工会和员工代表建立良好的劳动关系，妥善处理劳动纠纷和员工投诉，以维护企业的声誉和稳定的劳动关系。

中资企业在海外属地化经营中还需要制定合理的培训和发展计划，提高员工的职业素养和技能水平。

中资企业可以通过提供专业培训和跨国员工交流计划来帮助员工发展和成长。

中资企业还可以为员工提供职业规划和晋升机会，激励员工提高工作绩效和贡献，增强员工的归属感和忠诚度。

中资企业海外属地化人力资源管理的关键问题包括招聘和选拔、跨文化管理和团队建设、劳动法律法规和劳动关系管理，以及培训和发展计划等方面。

海外工程人力资源属地化管理的思考随着全球化的发展，跨国工程项目的数量不断增加，为各国的经济发展和技术交流贡献了力量。

海外工程人力资源的属地化管理却成为了一个亟待解决的问题。

从管理层面来看，尤其需要在管理工程人力资源的更好地理解和尊重当地的文化和法律环境，提升跨国工程项目的管理水平。

海外工程人力资源属地化管理的核心问题在于如何在不同国家和地区的法律、文化和社会背景下，实现工程项目的顺利开展。

管理人员应当深入了解和尊重当地的法律法规，从而确保工程项目的顺利进行。

尊重当地的文化和习俗，树立在当地的形象，有利于提升工程项目的执行效率和规范。

海外工程人力资源的属地化管理还需要更加注重员工的关怀和培训。

在未经培训的情况下，外派人员可能无法适应当地的环境和工作方式，从而影响到项目的实施效果。

在项目启动之前，应当提前为外派人员进行文化认知和项目技能培训，以提高员工的适应能力和工作效率。

建立有效的沟通机制也是海外工程人力资源管理的一个重要方面。

由于不同国家和地区的文化和语言差异，需要建立起一套高效的沟通渠道和机制，以确保项目执行过程中的信息能够及时准确地传达和反馈。

只有建立了良好的沟通机制，才能够更好地协调各方的工作，提高项目的执行效率。

海外工程人力资源属地化管理还需要更加注重本地人才的培养和使用。

在一些国家和地区，由于政策和法规的限制以及文化差异，外派人员可能无法胜任某些工作。

应当更加注重当地人才的培养和使用，通过本地人才的参与，可以更好地融入当地的社会环境和文化氛围，提高项目的执行效率。

也有利于促进当地人才的成长和发展，从而实现可持续发展的目标。

要实现海外工程人力资源的属地化管理，需要建立起一套完善的评估和激励机制。

通过对工程人员的工作表现和能力进行评估，以及提供相应的激励措施，能够更好地激发工程人员的工作积极性和创造力，从而提高项目的执行效果。

海外工程人力资源的属地化管理是一个复杂而又重要的问题，需要管理人员充分了解当地的法律、文化和社会环境，加强对员工的关怀和培训，建立有效的沟通机制，更加注重本地人才的培养和使用，以及建立完善的评估和激励机制。

中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业海外投资的加速和扩张，中资企业在海外建立的分支机构逐渐成为了跨国公司人力资源管理的重要组成部分。

海外属地化人力资源管理，即指中资企业在海外分支机构中建立的人力资源管理体系，是这些企业在海外运营中所面临的一项重要挑战。

本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其面临的问题与挑战，并提出相应的解决之道。

1. 跨文化管理难题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，最大的挑战之一是跨文化管理。

不同国家、不同地区的文化背景、价值观念、行为习惯等差异，会给跨国企业的管理带来极大的挑战。

在人力资源管理方面，这种跨文化管理难题表现为员工的招聘、培训、员工关系及绩效评估等方面的差异，以及跨国企业本土化的难题。

中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，需要重视和加强跨文化管理能力。

2. 法律法规合规问题中资企业在海外分支机构的人力资源管理中，面临的另一个重要问题是对当地法律法规的合规问题。

不同国家、不同地区的劳动法、就业法规以及各种规章制度都存在较大的差异，因此中资企业在海外分支机构的人力资源管理中需要了解和遵守当地的法律法规，同时要合理规划和管理企业的员工关系，保障员工权益，防范法律风险。

3. 人才招聘与培训难题在海外分支机构的人力资源管理中，人才招聘与培训一直是中资企业面临的难题之一。

海外市场人才资源的获取和培养常常受到考验。

除了需要担忧当地市场的人才供应情况外，人才培训更是一个需要认真对待的问题。

不同文化背景的员工往往有着不同的职业素养和工作习惯，因此中资企业需要针对不同海外分支机构的员工特点定制不同的培训计划，提高员工的专业技能和管理能力。

中资企业在海外属地化人力资源管理中，可以通过加强跨文化管理能力来解决跨文化管理难题。

企业可以通过加强员工的跨文化培训，提高员工的跨文化沟通能力和协作能力。

企业管理层也需要加强自身的跨文化管理能力，了解当地文化和市场环境，制定更加符合当地实际情况的人力资源管理策略和措施。

中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国企业的国际化进程加快，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司，这些海外属地化的企业经营模式也带来了新的管理挑战。

在海外设立分支机构的中资企业，必须面对不同的文化、人力资源管理制度、法律法规等诸多差异，如何有效地管理海外属地化人力资源成为了一个重要的课题。

本文将对中资企业海外属地化人力资源管理进行探析，探讨其现状、面临的问题以及解决方案。

随着中国企业对外投资的大幅增长，越来越多的中资企业开始在海外设立分支机构或子公司。

这些海外属地化的企业不仅面临着市场环境、竞争对手、文化差异等方面的挑战，同时也需要应对管理模式的差异。

在人力资源管理方面，海外属地化企业普遍存在以下几个特点：1. 人力资源结构多样化：海外属地化企业的员工来自不同的文化背景、国家、种族等，其教育水平、工作经验、专业技能等方面也存在差异；2. 法律法规差异大：不同国家的劳动法、聘用合同、薪酬制度等有着不同的规定和要求，中资企业需要遵守当地的法律法规并制定相应的人力资源管理制度；3. 文化差异带来管理障碍：不同国家的文化差异会影响到员工管理、沟通、团队建设等方面，需要采取相应的文化适应措施。

1. 跨文化管理困难：不同文化背景的员工在工作中可能存在着沟通障碍、工作方式习惯、价值观念差异等问题，需要进行跨文化管理；2. 法律法规遵从问题：中资企业需要遵守当地的劳动法、税法等各项法规，但是由于各国法律法规的差异，可能会导致管理上的困难；3. 人才流失问题：由于文化差异和管理模式的不同，可能会导致员工流失率较高；4. 绩效评估困难：不同国家的员工对于绩效的认知和要求也存在差异，如何进行有效的绩效评估成为一个挑战。

1. 构建跨文化管理能力：企业需要加强员工的跨文化沟通、培训和教育，提高员工对跨文化管理的认知和能力；2. 本土化人力资源管理团队：企业需要在海外设立本土化的人力资源管理团队，了解当地的法律法规、文化习惯以及人才市场，能够更好地适应和管理当地员工；3. 设立统一的人力资源管理制度：中资企业可以制定一套统一的人力资源管理制度，然后根据当地的法律法规和文化习惯进行具体的调整，保证在遵守当地法规的基础上，对员工进行公平和合理的管理；4. 加强员工培训和发展：中资企业可以通过不同形式的培训和发展计划，提高员工的专业技能和文化素养，帮助员工更好地适应和融入企业的文化和管理模式；5. 建立绩效评估体系：中资企业需要针对不同国家的员工特点和文化差异，制定相应的绩效评估体系，确保员工的工作表现能够得到合理和公正的评价。

海外工程项目属地化用工探析发布时间：2021-11-03T08:49:02.206Z 来源：《工程管理前沿》2021年17期作者：刘建泉[导读] 属地化战略是中国工程承包企业在海外长期发展的必然选择，而员工属地化是属地化战略的核心举措。

刘建泉中国电建集团国际工程有限公司北京市 100000摘要:属地化战略是中国工程承包企业在海外长期发展的必然选择，而员工属地化是属地化战略的核心举措。

海外工程项目在执行过程中需要大量管理人员、技术人才和普通力工，在政策、成本和效率的驱使下，企业一直在探索属地化用工的利弊和适宜的属地员工管理方式。

基于多年国际工程项目执行经验，笔者从国际工程总承包商的角度分析加强属地化用工的意义和策略，为同行企业完善属地化用工管理提供参考。

关键词: 一带一路；海外工程；人力资源；属地化用工一、引言中国工程建设企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外项目数量增多和规模扩大，项目执行成本日益提高，企业意识到属地化用工的重要性及必要性，并开启了属地化用工管理的探索。

本文结合中资企业在非洲的工程实践，分析属地化用工的意义并探索属地化用工的管理方法。

某国内知名央企高度重视国际业务，并对此提出了“集团化、属地化、全球化”的三步走战略目标。

在三步走战略中，属地化用工是企业国际业务可持续发展的重要保障，是企业“走出去、走进去、走上去”的坦克汽车，是集团“全球化”事业一直“走下去”的康庄大道。

二、属地化用工的意义1.“一带一路”倡议的有效践行“一带一路”倡议的宗旨是加强互联互通，结果是实现优势互补。

中国工程建设企业具有技术优势、设备优势和管理优势，而多数“一带一路”国家具有人力资源成本优势，所以属地化用工的实施和落实契合倡议精神。

中资企业在非洲加强属地化用工管理，是打造民心相通的重要抓手。

通过雇佣和管理当地员工，可以加强中非人民在工作上的团结协作和人文上的沟通交流，缩小中非人民的“物理空间”和“心灵空间”，从而打造和生产以中资企业为平台的“连心桥”、“强心丸”和“定心剂”。

新形势下中企海外项目人力资源属地化管理研究面对百年未有之大变局的新形势、新任务，中国“走出去”企业在发展壮大过程中遇到了各种困难和挑战，中国企业如何更好地“走进去”“融进去”，实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人力资源属地化管理，成为中国企业走向国际化和全球化的必由之路。

本文针对中企海外投资建设项目人力资源属地化管理中存在的问题和不足，提出解决建议，以期能够有利于加快推动海外项目人力资源属地化管理，从而提升中企海外项目经营管理能力和水平。

中企海外项目实施人力资源属地化遇到的问题一、中企自身对属地化制度建设不够重视一是企业属地化管理制度缺乏。

很多中企在海外承揽工程和投资项目时为了赶进度、抢工期，方便管理，大多直接从中国外派管理技术人员，甚至大部分技工也从中国外派。

从当地招聘的人员多为辅助人员，从事没有技术含量的基础性工作。

项目管理多采用中国企业国内的管理制度，没有深入了解项目所在国有关人力资源、合同法、劳工法等相应的法律法规，也没有结合项目实际情况，制定相应的人力资源管理制度。

二是企业属地化管理能力缺乏。

中企海外项目的管理团队多是中国人，多数懂管理、懂技术但是语言不好，在实施人力资源属地化管理过程中，常采取经验主义，没有因地制宜，结合实际，粗放式管理导致属地化管理存在不足，成效不明显。

二、语言文化背景差异影响属地化管理一是语言差异。

对于中国企业“走出去”参与海外项目来说，与在国内从事生产经营管理最直接的不同之处在于，海外项目管理需要使用外语，而语言的差异，导致中外员工沟通交流之间不够流畅，影响了管理效果。

二是文化差异。

中企海外项目为了追求进度，忽视了文化融合的重要性，在管理过程中，多直接引用或照搬国内的管理方式，中企讲求奉献、付出，而外国员工更看重家庭，这导致外国员工不能很好适应甚至不能接受中企管理方式。

三是思维差异。

项目所在的发展中国家多信奉佛教、伊斯兰教等，他们信奉的宗教，很大程度上影响了当地员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了企业海外项目属地化管理。

海外工程经营开发人员属地化管理与实施◎徐东生经过十几年的海外市场耕耘，中资企业海外市场规模和发展质量都有明显提升，与此同时也衍生出诸多新的问题和挑战，对传统管理思维和模式造成了巨大冲击。

面对当前日益严峻的国际市场形势和对企业综合能力的更高要求，探索出一条满足海外市场需求，符合中资企业实际的特色海外市场拓展道路迫在眉睫，尤其近两年海外新冠疫情常态化、长期化、复杂化，有效解决海外市场开发一线经营开发人员短缺的问题，保证经营开发工作不因疫情防控造成影响，已然成为中国“走出去”企业迫切需要解决的共性问题。

一、海外工程经营开发人员属地化管理内涵中国企业在海外市场应用和推广属地化资源已经达成了高度共识，深刻认识到对其高效有序地利用对海外高质量发展意义重大。

一些较早进入海外市场的中国企业属地化发展也取得了较大进展，但属地化资源管理具有十分明显地域独特性。

其中，以作为属地化管理最核心内容的人力资源管理最为明显，受国别、地区、民族等差异性因素影响巨大，“一国一策”才是属地化人力资源管理的合理做法。

非洲和亚洲作为中国企业海外经营开发的重点区域市场，该地区人口众多，基础设施需求量巨大，发展前景十分可观。

通过对企业在该地区人力资源属地化管理的做法和经验进行总结分析，对后续深层次扎根其他区域市场及推动属地化转型升级都具有一定指导意义和参考价值。

二、海外工程经营开发人员属地化管理要点1.属地人力资源管理体系合规化。

随着越来越多中国企业进入海外市场，惯性管理思维和模式的弊端日益凸显，因不符合属地法律要求而受到制裁处罚的中国企业越来越多。

与此同时，近些年以美国为首西方利益集团持续对中国企业发起全面性、针对性地围堵和对抗，舆论形势极为不利。

面对深刻复杂的海外市场环境，企业必须建立一套符合属地法律要求，满足企业发展需求的合规化管理体系。

（1）开展法律调研，总结属地员工管理风险。

以孟加拉国某区域经营机构为例，在进入该国从事经营开发工作之初，就通过咨询、查阅、走访等方式，对属地劳动保护相关法律法规、纠纷案例处理等内容进行调研和总结。

中资企业海外属地化人力资源管理探析1. 引言1.1 背景介绍中资企业海外属地化人力资源管理是随着全球化进程的加速和中国企业国际化步伐的加快而逐渐受到关注的管理模式。

随着中国企业在海外市场的不断扩张，海外属地化人力资源管理已成为中资企业在海外经营中不可忽视的重要环节。

在全球化进程中，中资企业面临着来自不同国家和地区的文化、法律、社会环境等多方面的挑战，如何有效地管理和调动海外员工的人力资源成为了中资企业发展的关键问题之一。

研究中资企业海外属地化人力资源管理具有重要的理论和实践意义，可以为中资企业提供参考和借鉴，有助于提升中资企业在全球市场的竞争力。

【背景介绍】中资企业海外属地化人力资源管理探析。

1.2 研究目的研究目的就是希望深入探讨中资企业在海外实施属地化人力资源管理的情况，分析其特点及影响因素，探讨管理模式，并提出挑战与对策。

通过研究，可以帮助中资企业更好地了解在海外开展业务时面临的人力资源管理问题，提出更有效的解决方案，促进企业的持续发展和国际化进程。

也可以为相关学者和企业提供更深入的研究和实践参考，推动国际人力资源管理理论与实践的发展。

2. 正文2.1 海外属地化人力资源管理的概念海外属地化人力资源管理是指跨国企业在海外设立的子公司或分支机构，根据当地法律法规和文化习惯，采用本地化的管理方式进行人力资源管理的一种管理模式。

这种管理模式强调了在跨国经营活动中，要将本土员工的文化、价值观、法律环境等因素纳入考虑，实现人力资源管理的本土化。

海外属地化人力资源管理旨在最大程度地满足当地员工的需求，保持员工的积极性和满意度，提高业绩和效率。

在海外属地化人力资源管理中，企业需要根据不同国家和地区的特点，灵活调整员工的薪酬福利、培训发展、员工关系等方面的策略，以适应当地市场的需求。

企业还需要建立与当地政府、工会、员工代表等各方的良好关系，保持沟通和合作，确保人力资源管理政策的有效执行。

海外属地化人力资源管理是一种符合国际化发展趋势的管理模式，能够帮助中资企业在海外市场获得更大的成功。

海外项目属地化管理探索作者：郭永恒张冬来源：《管理观察》2015年第25期摘要：“一带一路”建设的逐步推进给中国企业带来巨大的机遇，越来越多的中国企业走向国际舞台，随之而来的是海外项目的竞争也将更趋激烈，这对我国企业海外项目管控水平和经营管理能力提出了更高的要求，传统的海外项目管理模式将难以应对国际工程的多样化挑战，逐步推行海外项目属地化管理将是国内企业走向国际市场的重要途径，也是企业加快国际化进程的重要举措。

本文以越南CW1B标高岭桥项目为例对海外项目属地化管理进行简单探索。

关键词：海外项目属地化管理探索随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。

由于受金融危机的影响，世界各国对金融外汇、进出口签证等管理更趋严格，对本国劳动力就业的保护以及对当地建设行业等产业的扶持力度也日渐加强，这使得中国建筑企业大规模设备和劳务的输出愈加困难，海外项目管理的风险和难度也随之增加。

面对当前更趋复杂的海外建设环境，海外项目属地化管理因此应运而生，属地化管理指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。

属地化管理是一种更好地实现跨国经营战略的手段，也是海外企业实现国际化发展战略的重要途径。

越南中央湄公河三角洲地区连通性项目CW1B标高岭桥项目（以下简称高岭桥项目）由中国路桥工程有限责任公司（以下简称CRBC）与越南当地企业VINACONEX E&C成立联营体共同承建。

高岭桥项目起讫桩号为Km3+800～Km6+200，全长2.4km，其中桥梁全长2015.7m，路基长度384.3m。

中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的不断发展和对外开放，越来越多的中资企业开始走出国门，走向世界各地进行海外投资和经营。

在海外经营过程中，中资企业面临着众多挑战，其中之一就是如何有效地管理海外属地化人力资源。

本文将探讨中资企业在海外属地化人力资源管理方面所面临的挑战和解决方法。

一、海外属地化人力资源管理的挑战1. 文化差异不同国家和地区有着不同的文化背景和价值观念，这种文化差异直接影响着人力资源管理的方式和方法。

中资企业在海外经营时，需要充分了解并尊重当地的文化差异，调整人力资源管理策略，避免文化冲突对企业的影响。

2. 法律法规不同国家和地区的劳动法律法规差异大，中资企业需要了解并遵守当地的法律法规，包括工时制度、薪酬标准、职业安全等方面的规定，以免发生违法违规的情况。

3. 语言沟通海外属地化人力资源管理面临的另一个挑战是语言沟通。

不同国家和地区使用的语言不同，中资企业需要建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和准确传达，以提高工作效率和减少误解。

4. 人才选拔在海外市场，中资企业需要招聘当地的人才来支撑企业的发展，但是如何选拔和留住当地的人才是一个挑战。

因为不同文化对于人才选择标准和价值观不同，需要企业进行深入的调研和分析。

1. 深入了解当地文化中资企业在海外经营之前，需要深入了解当地的文化背景和价值观念，制定符合当地文化特点的人力资源管理策略。

这需要企业在海外建立本地化的团队，由当地员工负责开展调研和分析工作，为企业提供精准的信息和建议。

2. 遵守当地法律法规中资企业在海外经营时，需要严格遵守当地的劳动法律法规，确保员工合法权益的保护。

企业可以通过与当地的律师事务所建立合作关系，及时了解最新的法律法规动态，并及时调整企业的管理政策。

3. 搭建多元化的沟通平台为了解决语言沟通的问题，中资企业可以搭建多元化的沟通平台，包括语言培训、多语言翻译工具、文化交流活动等，帮助员工更好地融入企业并参与管理决策。

海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是一个日益重要的管理领域。

本文通过对海外工程人力资源管理的定义和意义进行分析，揭示了属地化管理所面临的挑战，并强调了其重要性。

提出了实施策略，包括文化融合、人才培养等方面。

在效果评估部分，将对属地化管理的成果进行评估和总结。

展望未来，讨论了海外工程人力资源属地化管理的发展方向，并阐述了其影响和启示。

通过本文的研究，可以为海外工程企业提供更为有效的管理方法，提高员工满意度和工作效率，推动企业健康发展。

【关键词】、定义和意义、挑战、重要性、实施策略、效果评估、未来发展、影响、启示。

1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外进行工程项目时，根据当地的政策法规、文化传统和市场环境，对人力资源进行有效管理和配置，以提高项目的执行效率和成功率。

在全球化的今天，越来越多的公司选择在海外开展工程项目，这就对海外工程人力资源管理提出了新的挑战和机遇。

海外工程人力资源属地化管理的思考，首先需要认识到不同国家和地区的法律法规、文化背景和人才市场存在较大差异，因此不能简单地将国内管理模式直接复制到海外。

必须充分理解当地的环境和特点，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，才能有效地实施属地化管理。

海外工程人力资源属地化管理也需要面对种种挑战，比如语言沟通、文化冲突、法律风险等问题。

只有通过合理的策略和方法，及时解决这些问题，才能确保项目顺利进行。

海外工程人力资源属地化管理不仅对企业自身的发展至关重要，也对当地经济和社会的可持续发展起到积极的推动作用。

必须不断总结经验，提高管理水平，才能更好地适应全球化的发展趋势。

2. 正文2.1 海外工程人力资源管理的定义和意义海外工程人力资源管理是指在海外开展工程项目过程中，对人力资源进行有效的组织、协调和管理的活动。

其主要目的是为了保证项目能够按时高质量完成，并确保员工的工作和生活得到良好的保障。

２０１５年　第８期　第３７卷总第２５４期　ＬＯＧ　Ｉ　ＳＴ　ｌ　ＣＳ　ＥＮ　Ｇ流ＮＥ工ＥＲ　Ｎ与Ｇ管Ａ理ＮＤ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　经济与管理　Ｉ　ｌ　Ｉ　ｌ　一一　。。。　

ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉ　ｓｓｎ．ｉｉ６７４—４９９３．２０１５．０８．０４１　国外项目员工属地化管理探索　

口黄超，肖来兵，　（中国十七冶集团有限公司，　周如明，许媛媛　安徽马鞍山２４３０００）　

【摘要】国外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略　的全面实施，如何加强国外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及　降低项目成本的管理目标，是国外项目管理必须要解决的重大课题。文中结合科特迪瓦公路项目的管理实践，对国　外项目员工属地化管理方法进行探讨。　【关键词】国外项目；员工属地化；劳动法；依法管理　【中图分类号】ＤＦ４１２．２　【文献标识码】Ａ　【文章编号】１６７４—４９９３（２０１５）０８—０１００—０３　

Ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ　ｏｎ　ｔｈｅ　Ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｆｏｒｅｉｇｎ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｓｔａｆｆ　口ＨＵＡＮＧ　Ｃｈａｏ，ＸＩＡＯ　Ｌａｉ－ｂｉｎｇ，ＺＨＯＵ　Ｒｕ－ｍｉｎｇ，ＸＵ　Ｙｕａｎ－ｙｕａｎ　（Ｃｈｉｎａ　Ｍｃｃｌ　７　Ｇｒｏｕｐ　Ｃｏ．，Ｌｔｄ，Ｍａａｎｓｈａｎ　２４３０００，Ｃｈｉｎａ）　［Ａｂｓｔｒａｃｔ］ｆｏｒｅｉｇｎ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ，ｉｎｅｖｉｔａｂｌｙ　ｒｅｑｕｉｒｅｓ　ｅｘｔｅｎｓｉｖｅ　ｕｓｅ　ｏｆ　ｌｏｃａｌ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ　ｉｎ　ｒｅｃｅｎｔ　ｙｅａｒｓ，ｗｉｔｈ　Ｃｈｉｎａ’Ｓ　ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ”ｇｏｉｎｇ　ｏｕｔ”ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｆｕｌｌｙ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ，ｈｏｗ　ｔｏ　ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎ　ｔｈｅ　ｆｏｒｅｉｇｎ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔ　ｏｆ　ｈａｒｍｏｎｉｏｕｓ　ｌａｂｏｒ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓ，ＳＯ　ａｓ　ｔｏ　ｒｅａｌｉｚｅ　ｔｈｅ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ　ｔｏ　ｉｍｐｒｏｖｅ　ｔｈｅ　ｗｏｒｋ　ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ　ａｎｄ　ｒｅｄｕｃｅ　ｔｈｅ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｃｏｓｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，ｆｏｒｅｉｇｎ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｎｅｅｄｓ　ｔｏ　ｓｏｌｖｅ　ａ　ｍａｊｏｒ　ｉｓｓｕｅ　Ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｉｓ　ｃｏｍｂｉｎｅｄ　ｗｉｔｈ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｐｒａｃｔｉｃｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｉｖｏｒｙ　Ｃｏａｓｔ　Ｈｉｇｈｗａｙ　Ｐｒｏｊｅｃｔ．Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｍｅｔｈｏｄ　ｏｆｔｈｅ　ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ　ｏｆｆｏｒｅｉｇｎ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｓｔａｆｆ．　［Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ］ｆｏｒｅｉｇｎ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ；ｓｔａｆｆ　ｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ；ｌａｂｏｒ　ｌａｗ；ｌａｗ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　

海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是指在海外工程项目中，对本地员工进行有效管理和培训的过程。

本文从背景介绍、问题与挑战、重要性、策略和案例分析等方面对海外工程人力资源属地化管理进行思考。

目前存在的问题包括文化差异和沟通障碍，而实施属地化管理可以提高员工的忠诚度和工作效率。

有效的策略包括本地化招聘、培训和激励措施。

通过案例分析，可以发现属地化管理的成功案例和经验。

海外工程人力资源属地化管理对于项目的成功至关重要，未来可以通过更多的跨国合作和经验分享来提升管理水平。

【关键词】海外工程、人力资源、属地化管理、问题、挑战、重要性、策略、案例分析、总结、展望未来。

1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外开展工程项目时，将人力资源的管理和运营本地化，在当地进行招聘、培训和管理，以适应当地的文化、法规和市场环境。

这种管理模式可以提高项目的执行效率，降低成本，并减少文化冲突和管理难度。

属地化管理也有助于促进当地经济发展，提高当地员工的就业机会和技能水平。

在全球化的今天，越来越多的企业选择执行海外工程项目，而对于人力资源的管理也提出了更高的要求。

在这种背景下，海外工程人力资源属地化管理成为一个重要的话题，需要深入思考和研究。

本文将就海外工程人力资源属地化管理的思考展开讨论，从背景介绍、问题和挑战、实施属地化管理的重要性、有效的管理策略和案例分析等方面进行深入探讨，以期为企业在海外工程项目中提供更好的管理参考。

通过本文的思考，可以更好地理解海外工程人力资源属地化管理的重要性，制定有效的管理策略，提高项目的执行效率和成功率。

2. 正文2.1 背景介绍【海外工程人力资源属地化管理的思考】随着全球化的发展，越来越多的企业开始在海外进行工程项目，这也意味着他们需要在海外寻找人力资源来支持这些项目。

海外工程人力资源管理存在着许多挑战和问题，其中最主要的问题之一就是文化差异导致的沟通和管理困难。

海外工程人力资源属地化管理的思考随着经济全球化的不断深入，海外工程项目的数量和规模也在不断增加。

海外工程人力资源的管理变得越来越重要。

而在海外工程人力资源管理中，属地化管理是一种非常重要的思路。

属地化管理是指在海外工程项目中，将人力资源管理的控制权和决策权从总部转移到当地工程项目组织上的管理方式。

它的核心理念是要将人力资源管理本土化，将管理体系与当地文化、法律法规相符合。

属地化管理能够更好地适应当地的文化和习俗。

每个国家和地区都有自己的独特文化和社会背景，对于人力资源的管理方式也有着不同的需求和期望。

属地化管理可以通过深入了解当地文化和习俗，将管理方式与当地员工的价值观和行为习惯相结合。

这样不仅可以更好地理解和满足员工的需求，也能够提高员工的归属感和团队凝聚力。

属地化管理有利于遵守当地的法律法规。

不同国家和地区的劳动法律法规不同，对于劳动合同、薪酬制度、工时管理等方面都有着具体的规定。

属地化管理可以确保海外工程项目的人力资源管理符合当地的法律法规，避免违法和纠纷的发生，保护公司的声誉和利益。

属地化管理能够提高项目的执行效率和质量。

当地项目组织对于当地市场的了解更为深入，能够更好地把握项目的需求和变化，并及时调整人力资源的配置和管理策略。

属地化管理能够提高员工的工作积极性和责任感，促使员工更加努力地工作，从而提高项目的执行效率和质量。

属地化管理有利于公司的长期发展。

随着海外工程项目的不断增加，公司在海外的市场份额也将不断增加。

而只有通过属地化管理，才能更好地与当地员工进行沟通和合作，获得当地政府和社会的支持和认可。

这不仅有利于公司在当地的长期稳定发展，也能够为公司在其他海外市场的拓展提供借鉴和经验。

海外工程人力资源属地化管理是一种非常重要的思路。

它能够更好地适应当地的文化和法律法规，提高项目的执行效率和质量，促进公司的长期发展。

在海外工程人力资源管理中，应当积极探索和应用属地化管理的思路，充分发挥其优势和作用。