下载文档原格式
指标维度量化指标
权重绩效目标值考核频率数据来源
考核
得分
财务
人力资源成本控制率15% 100% 年度财务部部门费用控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
内部运营绩效考核计划完成率15% 100% 月度/季度/年度人力资源部招聘计划完成率10% 100% 年度用人部门员工工资与奖金
发放出错次数
10% 0次月度/季度/年度人力资源部人员编制控制率10% 100% 月度/年度人力资源部
客户部门满意度评分10% 85分以上月度/年度合作部门
学习发展核心员工流失率10% 不高于____% 月度/年度人力资源部培训计划完成率10% 100% 季度/年度人力资源部
量化考核得分合计
指标说明人力资源成本控制率=%
100
计划人力成本
实际人力成本
部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况
权重说明
核算说明在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身实际进行合理的设置
考核关键问题说明对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标
被考核人签字：日期：考核人签字：日期：人力资源部经理平衡计分卡。
Value Engineering • 7 •基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计Design of Employee Performance Appraisal System Based on Balanced Scorecard陈佳庆CHENJia-qing(七匹狼控股集团股份有限公司，厦门361000)(Septwolves Group , Xiamen 361000, China )摘要:绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。
仑文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关健绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工 个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。
Abstract : The performance appraisal system involves many factors , is an important and complex work , which has a positive effect onthe realization of the enterprise goal , and has the extremely important practical significance at the same time . This paper starts from the current enterprise perfor^nance management system in the existing problems , by reference to the relevant literature , using the method of key perfor^nance indicators , balanced scorecard as the theoretical basis , on the premise of system management , according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system , the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various d e p a r tm e n ts a ll levels , a n d in d ivid u a l e m p lo yees t o im p le m e n t , s o a s 关键词：绩效考核体系；关健绩效指标法;平衡记分卡Key words : p e r fo r m a n c e a p p r a isa l system ; K PI ; B S C 中图分类号:F 272文献标识码:A1当前企业绩效考核存在的主要问题1.1考核体系与企业目标不一致绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以 达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系 将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还 要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问 题，并对问题进行及时的修正。
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡（BSC）考核方法平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，并转化为各种详细的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立牢靠的执行基础，把对企业业绩的评价划分为财务方面、经营过程、客户以及学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1．平衡计分卡的作用平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以作为流程管理中的架构，使组织上下能同心协力用心全都地实施长期策略，同时，平衡计分卡考核方法可视为组织信息时代的管理基础。
由于，平衡计分卡对帮助企业有以下4个方面的作用。
（1）澄清策略并建立员工对策略的共识，并将策略传达至组织的每一个角落。
（2）使个人和部门的目标与策略全都，让策略目标与长期指标以及年度预算连接。
（3）判别和校准执行策略的行动方案是否合适，并对策略进行定期和系统化的检验。
（4）凭借平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工作进一步的学习和改进。
平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系。
2．平衡计分卡体系表1-1所示为某公司销售部的平衡计分卡考核体系。
表1-1某公司销售部的平衡计分卡考核体系3．应用平衡计分卡简单消失的错误平衡计分卡是一种战略管理工具，人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，只是让其行使薪酬激励的功能，这是一种本末倒置的做法。
以下是在应用平衡计分卡方法时简单消失的两大错误。
（1）把平衡计分卡仅仅用在员工的绩效考核上，人力资源部门盼望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金安排问题。
（2）把年度目标当做企业的战略，将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解”。
企业人力资源绩效管理体系构建第1章绪论 (4)1.1 研究背景与意义 (4)1.2 研究内容与方法 (4)第2章人力资源绩效管理体系概述 (4)2.1 绩效管理的基本概念 (4)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (4)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (4)第3章企业战略与绩效管理 (5)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (5)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (5)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (5)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (5)4.1 设计原则 (5)4.2 设计流程 (5)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (5)第5章绩效指标体系构建 (5)5.1 绩效指标类型与选择 (5)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (5)5.3 绩效指标权重分配 (5)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (5)第6章绩效评价方法与工具 (5)6.1 常见绩效评价方法 (5)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (5)6.3 绩效评价方法的组合使用 (5)第7章绩效计划与目标设定 (5)7.1 绩效计划制定 (5)7.2 目标设定的SMART原则 (5)7.3 绩效目标的分解与落实 (5)第8章绩效辅导与沟通 (5)8.1 绩效辅导的意义与内容 (5)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (5)8.3 绩效反馈与改进 (5)第9章绩效考核实施与结果分析 (5)9.1 绩效考核的组织与实施 (5)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (5)9.3 绩效考核结果的运用 (5)第10章绩效激励与员工发展 (6)10.1 绩效激励的理论基础 (6)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (6)10.3 绩效与员工职业发展 (6)第11章绩效管理体系持续优化 (6)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (6)11.2 绩效管理体系的改进措施 (6)11.3 绩效管理信息化建设 (6)第12章案例分析与总结 (6)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (6)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (6)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (6)第1章绪论 (6)1.1 研究背景与意义 (6)1.2 研究内容与方法 (6)第2章人力资源绩效管理体系概述 (7)2.1 绩效管理的基本概念 (7)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (7)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (8)第3章企业战略与绩效管理 (8)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (8)3.1.1 企业战略对绩效管理的影响 (8)3.1.2 绩效管理对企业战略的支持 (9)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (9)3.2.1 企业战略分解方法 (9)3.2.2 绩效指标设计原则 (9)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (9)3.3.1 确定绩效管理体系的目标 (10)3.3.2 设计绩效指标体系 (10)3.3.3 设定绩效目标 (10)3.3.4 制定绩效评估流程 (10)3.3.5 制定绩效改进措施 (10)3.3.6 建立绩效激励机制 (10)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (10)4.1 设计原则 (10)4.2 设计流程 (11)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (11)第5章绩效指标体系构建 (12)5.1 绩效指标类型与选择 (12)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (12)5.3 绩效指标权重分配 (12)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (12)第6章绩效评价方法与工具 (13)6.1 常见绩效评价方法 (13)6.1.1 目标管理法 (13)6.1.2 关键绩效指标法 (13)6.1.3 360度反馈法 (13)6.1.4 平衡计分卡法 (13)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (13)6.2.2 应用示例 (14)6.3 绩效评价方法的组合使用 (14)6.3.1 组合方式 (14)6.3.2 注意事项 (14)第7章绩效计划与目标设定 (15)7.1 绩效计划制定 (15)7.1.1 确定绩效计划的目的 (15)7.1.2 分析工作内容和职责 (15)7.1.3 确定绩效指标 (15)7.1.4 设定绩效目标 (15)7.1.5 制定绩效计划实施步骤 (15)7.2 目标设定的SMART原则 (15)7.2.1 Specific（具体） (15)7.2.2 Measurable（可衡量） (15)7.2.3 Achievable（可实现） (16)7.2.4 Relevant（相关性） (16)7.2.5 Timebound（时间限制） (16)7.3 绩效目标的分解与落实 (16)7.3.1 目标分解 (16)7.3.2 制定行动计划 (16)7.3.3 资源配置 (16)7.3.4 绩效沟通 (16)7.3.5 绩效跟踪与评估 (16)第8章绩效辅导与沟通 (16)8.1 绩效辅导的意义与内容 (16)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (17)8.3 绩效反馈与改进 (17)第9章绩效考核实施与结果分析 (18)9.1 绩效考核的组织与实施 (18)9.1.1 绩效考核的原则与目的 (18)9.1.2 绩效考核的流程与方法 (18)9.1.3 绩效考核的实施注意事项 (19)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (19)9.2.1 绩效考核结果的统计方法 (19)9.2.2 绩效考核结果的分析方法 (19)9.3 绩效考核结果的运用 (19)9.3.1 人才选拔与培养 (19)9.3.2 激励机制 (19)9.3.3 优化管理 (20)9.3.4 员工个人发展 (20)9.3.5 企业文化建设 (20)第10章绩效激励与员工发展 (20)10.1 绩效激励的理论基础 (20)10.1.2 自我效能理论 (20)10.1.3 目标设置理论 (20)10.1.4 公平理论 (20)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (21)10.2.1 设计原则 (21)10.2.2 应用措施 (21)10.3 绩效与员工职业发展 (21)10.3.1 绩效评估与反馈 (21)10.3.2 职业发展规划 (21)10.3.3 职业生涯管理 (21)第11章绩效管理体系持续优化 (22)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (22)11.1.1 评估方法与工具 (22)11.1.2 绩效管理体系诊断 (22)11.1.3 评估结果分析与应用 (22)11.2 绩效管理体系的改进措施 (22)11.2.1 完善绩效目标体系 (22)11.2.2 优化绩效指标体系 (22)11.2.3 提高数据质量管理 (22)11.2.4 强化绩效沟通与反馈 (22)11.2.5 培训与激励 (22)11.3 绩效管理信息化建设 (22)11.3.1 信息化工具选择 (23)11.3.2 信息化系统实施 (23)11.3.3 信息化系统应用与维护 (23)第12章案例分析与总结 (23)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (23)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (23)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (24)第1章绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究内容与方法第2章人力资源绩效管理体系概述2.1 绩效管理的基本概念2.2 人力资源绩效管理的功能与作用2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性第3章企业战略与绩效管理3.1 企业战略与绩效管理的关联3.2 企业战略分解与绩效指标设计3.3 基于战略的绩效管理体系构建第4章绩效管理体系设计原则与流程4.1 设计原则4.2 设计流程4.3 绩效管理体系构建的关键环节第5章绩效指标体系构建5.1 绩效指标类型与选择5.2 关键绩效指标（KPI）的设计5.3 绩效指标权重分配5.4 绩效指标体系的应用与调整第6章绩效评价方法与工具6.1 常见绩效评价方法6.2 绩效评价工具的选择与应用6.3 绩效评价方法的组合使用第7章绩效计划与目标设定7.1 绩效计划制定7.2 目标设定的SMART原则7.3 绩效目标的分解与落实第8章绩效辅导与沟通8.1 绩效辅导的意义与内容8.2 绩效沟通的方式与技巧8.3 绩效反馈与改进第9章绩效考核实施与结果分析9.1 绩效考核的组织与实施9.2 绩效考核结果的统计与分析9.3 绩效考核结果的运用第10章绩效激励与员工发展10.1 绩效激励的理论基础10.2 绩效激励措施的设计与应用10.3 绩效与员工职业发展第11章绩效管理体系持续优化11.1 绩效管理体系评估与诊断11.2 绩效管理体系的改进措施11.3 绩效管理信息化建设第12章案例分析与总结12.1 企业绩效管理体系构建成功案例12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析12.3 绩效管理体系构建的启示与展望第1章绪论1.1 研究背景与意义我国经济的快速发展和科技进步，各个领域的研究日新月异，为本课题的研究提供了丰富的背景和深刻的意义。
人力资源管理的绩效考核机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的绩效考核机制对于企业的发展和员工的个人成长起着至关重要的作用。
有效的绩效考核机制不仅能够帮助企业识别员工的工作表现，为薪酬调整、晋升决策提供依据，还能激励员工提高工作效率和质量，促进企业战略目标的实现。
那么，常见的人力资源管理绩效考核机制有哪些呢？一、目标管理法目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。
企业首先与员工共同确定明确、可衡量的工作目标，然后在一定的考核周期内，根据员工完成目标的情况进行评估。
这种方法的优点在于能够使员工明确工作方向，将个人目标与企业目标紧密结合，提高工作的主动性和积极性。
例如，一家销售公司为销售人员设定了每月销售额达到_____万元的目标。
在考核时，根据实际销售额与目标销售额的对比来评估员工的绩效。
如果员工超额完成目标，将获得相应的奖励；反之，如果未能完成目标，则需要分析原因并制定改进措施。
二、360 度评估法360 度评估法是一种全方位的绩效考核方法，通过收集来自上级、同事、下属甚至客户的评价，对员工的工作表现进行综合评估。
这种方法能够提供多角度、全面的反馈，帮助员工了解自己在不同方面的表现，发现自身的优点和不足。
比如，在一家企业中，一位项目经理不仅会受到上级领导对其项目管理能力的评价，还会收到团队成员对其沟通协作能力的反馈，以及客户对其服务质量的意见。
综合这些评价，可以更全面地了解该项目经理的绩效情况。
三、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是基于企业战略目标，通过对关键成功因素的分析，确定可衡量的关键绩效指标，并以此为依据对员工进行考核。
KPI 能够将企业的战略目标细化为具体的、可操作的指标，使员工的工作重点与企业的发展方向保持一致。
以一家生产企业为例，其关键绩效指标可能包括产品合格率、生产效率、成本控制等。
通过对这些指标的监测和评估，可以及时发现生产过程中的问题，并对相关员工的绩效进行准确评价。
基于平衡计分卡的企业绩效考核体系构建作者：王丹丹来源：《财会通讯》2013年第08期随着经济社会的不断发展企业间的竞争不断激烈。
企业的绩效考核模式已从以成本的中心的绩效考核模式向以多样化的顾客和目标为中心的模式转变。
在绩效考核方法中平衡计分卡考核体系方法的运用已经越来越明显，本文根据企业如何应用平衡计分卡并根据平衡计分卡理论构建企业的绩效考核体系。
一、企业绩效考核中存在的问题（一）绩效考核与企业组织远景和公司战略脱节企业组织远景和公司战略目标是设计绩效考核体系的精神灵魂。
企业战略应由公司的管理层与员工一同建立，企业的领导意见占主导、员工意见作为参考。
目前许多企业设立绩效考核体系时只是单纯由企业绩效考核部门设立考核方法，并未与公司的战略联系在一起，因此也没有围绕企业战略分解各个层面的评价指标体系。
（二）绩效考核指标体系不健全绩效考核指标应根据企业员工的工作内容确定。
绩效考核指标中应包括财务指标和非财务指标，但是对于财务指标所占比重较大，而对于非财务指标考虑不多。
并且各项指标的权重分布不均衡、不合理，对于关键性指标不明确，造成考核评价结果不理想，使得无法激励员工的潜力，影响了员工积极性的发挥。
（三）绩效考核结果未能有效利用绩效考核结果是企业建立有效激励机制的基础。
目前企业进行绩效考核结果的运用仅仅用来对优秀部门和个人发放绩效工资及物质奖励，而对于考核结果较差的部门和个人并未做出相应惩罚，因而不能形成对员工的有效激励，也未把绩效考核结果作为员工轮换和晋升的条件。
二、基于平衡计分卡的制造企业绩效考核体系设计（一）总体流程设计主要包括：（1）明确企业的战略与远景。
平衡计分卡的目的是促进企业整体战略的实现，所以平衡计分卡设计的首要步骤就是建立企业的战略与远景。
并在企业内部达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。
然后根据评估系统设置平衡计分卡各项指标，并要求各部门采用一定的业绩评价指标去实现企业的使命，满足企业战略目标的要求。
人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系构建作者：孙朝晖赵凌宙
来源：《经济研究导刊》2015年第14期
摘要：人力资源管理是企业管理工作的重要组成部分，尤其在市场经济条件下企业更应充分认识人力资源管理的重要性，通过构建人力资源部门绩效考核理论模型，不断提高人力资源管理水平，增强企业竞争力。
因此，应对平衡计分卡考核体系构建进行详细探讨，以期为人力资源管理部门充分发挥自身职能提供参考。
关键词：人力资源部门；平衡卡计分；绩效；考核
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）14-0286-02
平衡计分卡在现代绩效考核领域中占有重要地位，它克服了传统绩效考核体系短期性、平面性以及滞后性的缺点，因此，成为企业人力资源管理部门关注的热点问题。
一、人力资源部门平衡计分卡指标体系设计
人力资源部门平衡计分卡指标体系设计时需关注的内容较多，下面对设计过程中应注意的重点内容进行探讨。
（一）对财务的贡献
人力资源部门对财务贡献的评定主要体现在HR项目投资收益率和人力资本投资收益率两个方面，其中HR项目投资收益率=项目净收益/支出成本×100%。
实际工作中，为了提高人力资源管理水平和效率，人力资源部门需要不断探索新的管理理念和方法，导致人力资源管理投入成本增加。
当然，通过人力资源管理部门的创新研究可提高HR项目的收益。
从项目收益中扣除项目投入成本即为项目净收益，该收益值应超过投资收益率最低要求。
通过调查，比较常见的投资回报率为25%。
HR项目投资收益率是针对人力资源部门某个具体项目而言的，缺乏像团队协作、服务态度等隐性因素的评定，而这些隐性因素往往会给企业业绩造成一定的影响，因此，还应注重人力资本投资方面的考虑，其包含较多内容，例如，员工的学习、培训、福利、薪酬等，由人力资源部门负责实施，因此，一定程度上受管理思想的影响。
而人力资本收益率是人均利润与人均人力资本投资的比值，这里提到的人力资本包含能够为企业创造效益的所有间接和直接员工，而人均利润=当期利润/当期员工。
该项指标能够反映出人力资源部门协调配合以及隐形努力对企业收益作出的贡献，是企业较为重视的方面。
（二）对财务节约贡献
人力资源部门对财务节约作出的贡献，通过节约成本比进行评定：节约成本比=（实际发生费用-预算）/预算，之所以采用比值计算节约成本比，是充分考虑了HR专家中心、HR服务中心、HR客户中心节约成本之间的差距。
另外，该指标的运用应建立在人力资源各中心制定可行且合理的财务预算基础之上，并保证预算具备一定弹性。
通过该指标能够有效控制人力资源各中心不合理开支。
（三）股东与高层管理者满意度
股东与高层管理者是保证人力资源各项工作顺利开展的重要基础，因此，应采用合理指标评定其对人力资源管理的满意程度。
1.股东与高管投诉率
由于股东与高管对人力资源部门工作不满意可提出批评或反对意见，因此投诉率能够反映股东与高管对人力资源管理部门的满意程度，其值等于股东与高管批评文件数与周期天数之比。
2.股东与高管给人力资源部门的支持
人力资源部门工作的顺利开展需要股东和高管提供资源支持，如股东和高管对人力资源部门有不满意之处，则给人力资源部门提供资源的周期会延长。
评定股东和高管资源支持情况通常以从人力资源部门提出资源请求至股东和高管具体落实这段时间的长短。
3.股东和高管对信息的敏感度
通过人力资源部门提供的人力需求信息，股东和高管能够及时了解企业运营状况，从而进行战略分析并制定重大决策。
因此，其对信息敏感度一定程度上反映出对人力资源管理工作的重视和满意度。
另外，与股东和高管相对应的是员工满意度，员工满意度可以从员工的流动率、对企业信息的关注度和敏感度等方面体现出来。
4.企业战略分析和执行能力
人力资源部门重要工作应体现在企业发展战略层面上，评定人力资源管理部门这方面的能力可从提出有关战略决策改进、建议条数以及向人力战略管理投入度两个指标考虑，其中提出战略决策改进、建议条数应首先考虑其可行性。
而人力战略管理方面的投入应增加突出战略角色方面的投入，例如，增加HR客户和专家中心投入等。
5.人力资源部门业务能力
人力资源部门业务能力可从工作差错率和工作效率提升度两个方面进行评定，其中差错率是工作中出现错误次数与总计算次数之比，在督促人力资源部门提高计算准确度具有重要意义；部门工作效率提升度是实际工作进度与时间实际规划比之间的差值，通过该指标能够督促人力资源管理部门提高管理效率，保证工作质量。
二、平衡计分卡指标体系设置
平衡卡计分指标体系设计除了对人力资源部门相关指标进行准确判定外，还应给不同的指标赋予一定的权重，这是体现平衡计分卡管理功能的关键环节，倘若权重设置不准确就无法准确判断人力资源管理绩效状况。
为了保证人力资源管理评定指标分配的权重更加贴近实际，本文准备运用层次分析法进行探讨。
该种方法融合了定量和定性分析，尤其其定量分析通过准确、科学的计算有效克服了传统分析法的缺点，使各指标权重的分配更加科学、合理，是一种针对多目标、多准则问题的决策分析工具。
利用层次分析法确定各因素的权重需要经过四个环节：首先，明确系统内各个因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。
其次，构造模型中不同层次的判断矩阵，参考标度表（如表1）中的内容确定平衡计分卡中指标间存在的关系，在此基础上建立判断矩阵（如表2）。
再次，计算该准则下用于比较因素的相对权重。
最后，计算不同层次元素在系统目标中的合成权重。
上式中RI是从表3查到的修正值，标度行代表建立矩阵的阶数，而且对于不同矩阵的阶数其RI并不相同。
另外，如果CR
确定人力资源部门绩效考核指标权重可按下列步骤进行。
首先，构建有关人力资源部门递阶层次结构模型，即平衡计分卡评价指标体系递阶层次结构模型。
其次，可通过打分方式对调查人力资源部门绩效进行考核打分，然后两两进行对比，在综合分析各种因素的基础上，利用加权平均方法建立考核指标判断矩阵。
再次，按照下列方法计算判断矩阵中的数据。
最后，通过计算平衡计分卡中不同指标的最终权重，并列出人力资源管理部门权重计算表格。
三、构建平衡计分卡绩效考核体系的准备
构建人力资源部门平衡计分卡绩效考核体系前，应做好以下准备工作。
应从企业长远发展的战略角度出发进行构建。
该项工作是实施平衡积分卡绩效考核体系的基础环节，因此，企业应明确发展目标和战略愿景，应具备科学、合理、高质量的管理信息系统，只有这样，才能保证平衡计分卡绩效考核体系的及时性与客观性，转变股东对人力资源部门职责的认识。
为此，人力资源部门应能使股东转变认识，提高对人力资源部门工作的重视，从而在工作上获得股东的支持和赞同；明确人力资源部门相关职责，并进行清晰的分工。
在股东与高层支持人力资源
部门工作的基础上，应储备足够的专业性人才，并根据人才擅长内容将其分配到HR服务中心、HR专家中心以及客户中心，这样以来，不但提高人力资源部门工作质量和效率，而且还能为有效考核战略性绩效奠定良好的基础。
除了上述内容，还应注重考核主体的独立性，不断提高管理者和员工的综合素质以及组建高效的工作团队。
其中，在考核主体独立性方面，企业可特别针对人力资源部门设定考核主体，并准确把握考核主体与人力资源部门的关系（两者类似审计部门与财务部门间的关系）。
同时，注意考核主体应给予人力资源管理部门充分的独立性。
另外，为了保证考核结果更加公正、公平，考核主体成员应涉及不同岗位的员工。
在提高管理者和员工综合素质方面，应组织培训和学习活动使其充分认识企业战略，进而不断提高专业技能，进而为企业的发展做出更大贡献；在建立工作团队方面，应注意平衡计分卡绩效考核涉及的内容较多，需要团队共同合作完成。
为此，建立团队时除了保证团队中的每个成员都拥有较高的专业技能，同时成员之间还应相互信任，减少矛盾的产生，为平衡计分卡绩效考核体系有效落实营造良好的环境。
结语
人力资源部门在为企业解决短期问题，进行准确的战略定位方面发挥着至关重要的作用，因此，构建科学、合理的人力资源部门绩效评价体系具有十分重要的意义。
平衡卡计分在众多企业管理中应用较为广泛，因此，企业应结合自身实际构建平衡卡计分绩效考核体系，以此不断提高企业竞争力。
[责任编辑王佳]。
