第9章 组织中的职权配置

• 贡献即组织成员为实现组织目标所做的工 作或所付出的代价。
• 诱因是指组织所提供的吸引组织成员的因 素。
• 所谓组织平衡实质上就是贡献和诱因的平 衡，它是组织生存和发展的关键环节。
• 组织的诱因主要分为经济诱因和非经济诱 因两个方面。
• 组织的平衡从来都是一种不稳定的平衡。 • 打破平衡的原因主要有两个，一是外部环
• 第三，组织是动态和发展的；
• 第四，组织是协作系统的一个组成部分， 但有时界限不太明确；
• 第五，组织工作绝不仅限于组织内部，内 部协作关系和外部协作关系同等重要。
第二节 组织三要素
• 一、协作意愿 • 协作意愿的含义是自我克制、交付出个人
行为的控制权以及个人行为的非个人化。
• 二、共同的目标 • 共同的目标是协作意愿的必然推论。 • 组织成员对组织共同目标的理解可以分为
价值命题是关于偏好的表达，应然问题，规范性 陈述；
事实命题是关于客观世界上可观察的事物及其运 作方式的陈述，是然问题，描述性陈述；
2、实践的辨别
之一：手段与目的的区别； 之二：可供选择的行为与行为的后果的区别；
3、以事实与价值的区分来区分政策问题与行 政问题，从而界定行政学的研究对象与范围；
政策问题：价值因素居重； 行政问题：事实居重；
西蒙在行政行为的研究上即是以“决策”为基本概念；
“决定”是分析的基本单位，
“决定前提”是最小的分析单位；
“决策”是目前行政行为研究上最流行的概念工 具；
第三节 行政决策论
• 一、行政学研究应以决策研究作为重点
– 决策理论的目的即在于为行政学构造一个概念框架体 系；
– 以决策行为去研究行政的理由： • 传统行政学讨论都只注意“执行”，即“行动”和 “做”，而不注意“行动”或做之前的“决策”；

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主要内容
• • • • • 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
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本章点睛
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就没 有活力与效率。 ——主讲教师的话
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走进管理
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨 大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没 有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。 “圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你 们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得 很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管 理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树， 让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企 业管理用人的最高境界。
1.决策的重要性; 2.高层主管对一致方针政策的偏好; 3.组织的规模. 4.组织的历史; 5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度; 7.控制手段; 8.组织营运的分散化; 9.组织的变动程度; 10.外界环境因素.
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第五节 职权的分化—直线与参谋
• 直线与参谋职权
董事会 战略顾问 首席执行官 法律顾问
2)连续分级原则（scalar)
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第二节 授权（delegation of authority)
• 授权的概念与过程： 1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。 2.过程:1)将任务委派给接受授权的下属,并明确 应取得的成果.2)将完成任务所必需的职权授 予下属;3)要使下属承担起对所接受的任务、 成果要求和职权的义务。 ※授权过程中，责任是不可下受的。

第一章：管理与管理学1.管理的基本特征2.简述管理的任务、职能与层次3.管理学研究的内容①生产力方面②生产关系方面③上层建筑方面4.管理学的特点5.如何理解管理学6.系统的特性7.系统管理理论的主要内容8.正式组织与非正式组织的定义9.非正式组织的影响（积极和消极）10.如何避免正式组织与非正式组织之间的冲突第二章：管理学的形成与发展11.泰罗的科学管理理论对提高我国企业管理水平的现实意义12.如何客观评价泰罗制13.霍桑试验受批评的原因14.全面质量管理的特点第三章：管理环境社会责任与管理道德15.组织的一般环境与具体（特殊）环境16.组织与环境的关系17.企业改善自身道德行为的途径有哪些18.影响管理道德的因素19.企业的社会责任一般包括哪些方面20.论述企业的社会责任21.什么是国际化经营22.企业为什么要进行国际化经营、其进入方式主要有哪些第四章：计划工作概述23.红海蓝海战略24.计划工作的意义25.计划与控制的关系26.计划工作的原理27.计划工作的性质28.论述计划工作的重要性29.“计划赶不上变化，因此制定计划意义不大。

”你如何看30.有效地确定计划工作的前提条件需要注意哪些问题第五章：战略性计划与计划实施31.简述竞争对手分析的四个方面32.目标市场确定、特征33.目标管理的主要内容、性质、过程34.论述目标管理及其主要内容，指定目标时应注意哪些问题第六章：预测与决策35.为什么说目标、决策和计划在基本原理上是相通的36.预测的定义和作用37.预测的步骤38.“多胜算”、“少算不胜”。

“算”意味着什么、包括哪些内容39.正确决策的特征：有明确而具体的决策目标以了解和掌握信息为基础有两个以上备选方案对控制的方案进行综合分析和评估追求的是最可能的优化效应40.论述决策的重要性41.简述环境分析对组织决策的积极影响第七章：组织工作的叙述1.组织工作的内容2.组织工作的特点3.影响组织结构选择的因素4.如何理解组织结构5.组织工作的原理6.组织设计的原则7.组织设计的任务和原则是什么8.目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事，机构臃肿，政府多门，扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策9.试述组织工作的主要内容，并结合实际针对其中一项工作内容进行论述(1)必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。

第九章组织中的职‎权配置一、名词解释1、职权2、直线职权3、职能职权4、参谋职权5、集权6、分权7、委员会管理‎8、活性化二、单项选择1、组织中，实现最基本‎的信息沟通‎的途径是（）A.计划B.组织C.管理D.职权2、指挥权指（）A.参谋职权B.直线职权C.职能职权D.直线－参谋职权3、在组织中，直线与参谋‎两类不同职‎权在确保企‎业有效运行‎上存在着以‎下哪种关系‎?（）A.领导与被领‎导B.一般协作同‎事C.负直接责任‎与协助服务‎D.命令与服从‎4、对于参谋人‎员，下列说法不‎正确的是（）A.当管理人员‎在作出某种‎决策需要专‎门知识时，使用参谋人‎员就显得很‎有意义；B.当管理人员‎忙于管理业‎务而没有时‎间去考虑问‎题时，参谋人员可‎以进行分析‎，并为管理人‎员提供多套‎备择方案；C.使用参谋人‎员存在着削‎弱直线职权‎的危险；D.参谋人员的‎存在只是暂‎时现象，待到管理人‎员的素质和‎能力普遍提‎高时，便不再需要‎参谋人员。

5、（）是指某项职‎位或某部门‎所拥有的包‎括作出决策‎、发布命令等‎的权力，也就是通常‎所说的指挥‎权。

A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.以上都不是‎6、某项职位或‎某部门所拥‎有的辅助性‎职权是（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权7、提供咨询、建议属于组‎织内职权的‎（）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.决策职权8、某公司的总‎经理日前做‎出一项决定‎：由财务部门‎直接向生产‎经营部门通‎报公司资金‎信息并检查‎这些部门的‎财务状况。

财务部门在‎进行这些活‎动时，是在行使（）A.直线职权B.职能职权C.参谋职权D.其他9、直线与参谋‎是按照下列‎哪项进行区‎分的? （）A.所处的地位‎B.职权关系C.所处的部门‎D.所起的作用‎10、在组织中，直线与参谋‎两类不同职‎权在确保企‎业有效运行‎上存在着以‎下哪种关系‎（）?A.领导与被领‎导B.一般协作同‎事C.负直接责任‎与协助服务‎D.命令与服从‎11、不论是在企‎业还是在政‎府机构，秘书一般都‎是帮助高层‎管理者进行‎工作的，他们在组织‎的职权等级‎链上的位置‎是很低的，但是人们常‎常感到秘书‎的权力很大‎。

00054 管理学原理课程考试说明一、本课程使用的教材、大纲管理学原理指定使用的教材为《管理学原理》（附大纲）全国高等教育自学考试指导委员会组编，李晓光主编，中国财经经济出版社，2004年版。

二、本课程的试卷题型及试题难易程度1.试卷题型结构表2.试卷分别针对识记、领会、简单应用、综合应用四个认知及能力层次命制试题，四个层次在试卷中所占的比例大致为识记占20％，领会占30％，简单应用占30%，综合应用占20%。

三、各章内容分数的大致分布根据自学考试大纲的要求，试卷在命题内容的分布上，兼顾考核的覆盖面和课程重点，力求点面结合。

教材具体各章所占分值情况如下：四、考核重点及难点第一章管理与管理学（1）管理的概念及基本特征；（2）管理的两重性；（3）管理是一门艺术；（4）系统方法。

第二章管理学的形成与发展（1）管理学形成的标志；（2）管理学形成的六个阶段；（3）科学管理理论内容；（4）管理过程理论内容；（4）理想行政组织体系的内容；（5）霍桑实验的内容和结论；（6）社会合作学派；（７）决策理论学派；（8）战略管理的特点；（9）全面质量管理的由来和特点（10）卓越绩效标准的核心价值观。

第三章 管理环境、社会责任与管理道德（１）一般环境包含的内容；（２）具体环境包含的内容；（3）组织外部环境的类型；（4）管理道德的内涵；（5）影响管理道德的因素。

第四章 计划工作概述（１）计划工作的概念；（２）计划工作的特征；（3）计划工作的意义；（4）计划工作的程序；（5）计划工作的原理。

第五章 目标与战略（１）目标的概念；（2）目标的作用；（3）目标管理的概念；（4）目标管理的特点；（5）目标管理的基本过程；（6）目标管理的局限性；（7）外部环境分析因素；（8）战略设计所要考虑的因素；（9）波特提出的三种竞争战略。

第六章 预测与决策（１）计划工作的前提条件分类；（2）预测的含义；（3）预测的作用；（4）预测的步骤；（5）正确决策的特征；（6）决策的类型；（7）最优决策、满意决策和合理决策；（8）主观决策法和计量决策法。

基本方法
6参、谋漫建不议2经，、心直地线分使指用挥权参谋：机构决策权在组织系统6、点漫：不可§经能优心造地成点使各用自：参为谋政灵机、构各活行其（是的对现象变，增化加部作门之出间协迅调的速复杂的性 反应）、有效（第一线人员了 解问题所在）、士气高（更强的责任心）、创新
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中 1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基本、最重要的职权 不可授权的部分：最终职责、计划、人事问题、解决部门内部冲突、发展培养下属、规章的维护等
§缺点：可能造成各自为政、各行其是的现象，增加部门之间协 调的复杂性
3、影响集权与分权的因素
•组织规模 •决策的重要性 •下级管理人员的素质 •组织文化 •外部环境 政府对各类组织的控制程度
在现代组织中，你认为集权好还是分权好？
感谢观看
分析一些组织中的管理者不愿授权的原因 可能有哪些？
害怕失去控制 害怕竞争，构成对自己地位的威胁 害怕失去权威 对下级缺乏信心
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
管理学职权配置
管理总论
第一章 管理与管理学
第二章 管理环境
第三章：管理思想
第四章：管理原理 基本方法

稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。

管理学原理第九章组织中的职权配置名词解释：1、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

（授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

）2、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。

同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

3、委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。

4、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就通常所说的指挥权。

5、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

6、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

简答题和论述题：1、简述有效授权的要求有哪些？或者管理者应该怎么做才能达到有效授权？P192-193答：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制2、简述影响集权与分权的因素？P195-197答：：①决策的重要性②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生观⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响3、简述集权制组织的特点？P195答：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。

②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。

③统一经营⑤统一核算4、简述分权制组织的特点？P195答：①中下层有较多的决策权限。

②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。

③在统一规划下可独立经营。

④实行独立核算，有一定的财务支配权。

5、简述实现员工活性化的途径？P200-201答：①营造促进活化性的文化。

第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。

第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。

2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。

第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。

集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。

2.分权分权表示职权分散到整个组织中。

就是把管理权限适当分散在组织的中下层。

领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。

基层决策数目越多，分权程度越高。

（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。

2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。

3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。

注意2：组织成员的活性化是为了在等级界限清晰、指 挥链明确的前提下，如何让组织成员有活力、有创造 力？ 注意3：组织成员的活力和创造力是当代组织管理的重 要课题，缺乏活力和创造力的成员所形成的组织不可 能有竞争力！ （实证分析）谷歌为什么比微软更有竞争力？
二、活性化组织中的管理者—如何使得组织有活力
第8章
组织中的职权配置
相关基本概念解释
（1）一个组织可类比一台机器。组织结构类似于
机器的构造；组织中的部门类似于机器的零部件；
组织中的职权配置类似于机器的动力。
（2）职权：组织中各职位（岗位）的权力。
（3）职权配置：组织中对职权的安排。

常见的职权配置：赋予职权或剥夺职权。
第1节 权力、职权与指挥链
二、影响因素
1.决策的重要性 6.获取管理人才的难易 程度
2.高层主管对一致性方正政 策的偏好 7.控制手段 3.组织的规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观
8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境的影响
第5节 职权的分化—直线与参谋
一、直线职权与参谋职权
直线职权：指挥链中上下级之间的监督和命令的 职权关系。是一种决策或指挥命令的权力，是职权关系 的最一般最普遍、的形态。 参谋职权：直线主管与参谋人员（专业人员或专 家）的建议和咨询的关系。仅限于提供咨询和建议。 注意：（1）区分直线和参谋不等于部门划分 （2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线 的标志，是它们之间或职位之间的职权关系
权力：指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰 的能力。权力本质上是指一种影响力。 注意：职权是权力的一种。或，职权是一种特殊权力。 一、权力的类型 制度权——法定权或法理权，附属于职位的权力 专长权或专家权——拥有特殊知识或技能带来的权力 个人影响权——参考权，被人信仰或崇拜带来的权力 强制权——惩罚权，使人不愉快或不情愿后果的权力 奖赏权——使人产生好的期望或后果的权力

本编建议学时：46学时。
第九章 公司组织机构
第一节 概述 第二节 股东会 第三节 董事会 第四节 监事会 第五节 独立董事制度 第六节 经理 第七节 国有独资公司的组织机构 第八节 董事、监事、经理的义务与民事责任
本章教学提示：
• 本章教学目的：通过本章学习，使学生对公司组织机构 有个系统全面的认识和把握。
有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成 员不得少于3人；股东人数较少和规模较小的，可以 设1-2名监事。股份有限公司设监事会，其成员不得 少于3人。
四、监事会的职权
1.检查公司财务；
2.对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对 违反法律、法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管 理人员提出罢免的建议；
经理的提名，决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决 定其报酬事项； 10.制定公司的基本管理制度； 11.公司章程规定的其他职权。
二、董事 （一）董事的种类
1.内部董事（也称执行董事） 同时担任公司其他职务的董事为内部董事。 2.外部董事（也称非执行董事） 在担任董事职务的公司不再同时担任其他职务的董事为外部
出决议； 10.修改公司章程； 11.公司章程规定的其他职权。
四、股东会的召集
（一）召集人
各国公司法一般规定股东会议（定期会议、临时会议）由董 事会召集。
（二）召集时间
我国规定有限责任公司股东会定期会议按章程规定时间召集； 临时会议应法定人员提议而召集。股份有限公司定期会议 亦按章程规定时间召集，但临时会议需要在法律规定情形 发生后2个月内召集。
突出特点：
董事会兼有经营 及监督双重职能
在董事会内设有 若干专门委员会， 委员会成员多为 外部或独立董事
德国模式：双层型 --- 二元制

自考管理学原理知识点管理学原理自考知识点第一章管理与管理学1. 管理的基本特征。

(P5)(一级重点)选择、简答2. 管理的两重性。

(P8)(一级重点)选择3. 管理是一种科学，又是一种艺术。

(P7)(二级重点)单选4. 唯物辩证法是学习和研究管理学的总的方法论。

(P17)(二级重点)单选第二章管理学的形成与发展5. 霍桑试验的结论。

(P47)(一级重点)简答、选择6. 战略管理及其特点。

(P57)(一级重点)选择、名词解释7. 管理过程学派的内容。

(P49)(二级重点)简答8. 权变理论学派。

(54)(二级重点)选择9. 全面质量管理。

(P59)(二级重点)名词解释10. 科学管理之父——泰罗。

(P32)(二级重点)单选第三章管理环境、社会责任与管理道德11. 组织环境的四种状况。

(图)(P80)(一级重点)选择12. 社会责任。

(P81)(一级重点)名词解释13. 影响管理道德的因素。

(P83)(二级重点)简答、多项选择14. 管理一般环境与具体环境的具体内容。

(P73)(二级重点)单选、简答第四章计划工作概述15. 计划工作的程序。

(P93)(一级重点)简答、单选16. 计划工作的原理。

(P96)(一级重点)简答、名词解释17. 计划工作的基本特征。

(P88)(二级重点)选择18. 计划的种类。

(P92)(二级重点)选择第五章目标与战略19. 第二节目标管理的全部内容。

(P106-111)(一级重点)名词解释、简答、论述、案例分析20. 战略选择。

(P120-122)(注意表格内容)(一级重点)单选、简答21. 波特五力模型。

(P114)(图)(二级重点)简答22. 价值链模型。

(P115)(图)(二级重点)简答第六章预测与决策23. 正确决策的特征。

(P129)(一级重点)单选、简答24. 主观决策法和计量决策方法。

(P141)(一级重点)名词解释第七章组织工作概述25. 影响组织结构选择的因素。

经理
职能机构
职能机构
业务部门
业务部门
职能机构
职能机构
作业部门 作业部门
职能机构
• 优点——既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务 管理的作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工 作效率高，整个组织有较高的稳定性。
• 缺点——下级部门主动性和积极的发挥受到限制；
各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复；
• 优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用， 适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特 点，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人 员的负担。
• 其缺点，破坏了集中领导和统一指挥，形成了多头 领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视 与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于 明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造 成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织 的难度。
□不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
集权与分权的优缺点
• 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负 担，从而影响重要决策的制定质量，并且，不利于 调动下级的积极性和主动性，难以适应外部环境的 变化。
• 而分权的优缺点则正与集权相反。
事
业
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
部
制
组
工厂
工厂
工厂
工厂
织 结
构
职能机构
职能机构
生产车间
生产车间
生产车间
• 优点——适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆 脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；
有利于调动各事业部的积极性和主动性；

第一章管理,管理者与组织1.管理的定义：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。

管理的核心是人。

管理的本质是协调，协调的中心是人.2.管理的职能：主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能3.管理者及其分类:管理者是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的活动过程。

纵向分类可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员横向分类可分为综合管理人员和专业管理人员4.管理的技能：a。

技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能b.人际技能：指管理者在与人沟通,激励，引导和鼓舞人嘛的热情和信心方面的技能c.概念技能：指对复杂实物的洞察，分析，判断，抽象和概括的能力5.管理者的角色：人际角色：挂名首脑、领导者、联络者信息角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者6.企业制度与现代企业制度：企业制度:企业的财产组织形式或法律形式a.个人业主制：又叫单一业主制企业，法律上为“自然人”企业，对企业债务承担无限责任。

b.合伙制：是由两个或两个以上的出资者共同投资，联合经营的企业,对债务负无限清偿责任 c。

公司制：指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人”企业7.企业的委托——代理关系与治理：资本所有权与经营权的分离产生委托—代理关系。

——设计一种契约或机制，相互分工、相互制约 -—该制度安排问题称为治理问题—-公司治理、法人治理8.组织的社会责任：是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。

组织的发展应符合社会道德及履行社会责任第二章管理思想的演进1．科学管理四条基本原则及本质特征：（1)确定每项工作的科学的工作方法。

（2）合理地选择工人，做到人适其事。

(3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学的方法来工作。

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3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
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4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
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第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
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第十三章 管理前沿专题
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第一节：职权的类型及其关系
一、职权(Authority)类型
职权是指管理职位所固有的一种权力，是组织紧密结 合的粘合剂，与权力不同
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下 级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基 本、最重要的职权
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5、授权的障碍
在组织权力配置过程中经常发生的错误有： 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆 6、漫不经心地使用参谋机构 7、组织过于复杂
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第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中
▪优点：指挥统一
▪缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性
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职权的类型
2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥 有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发 布命令。组织中的所有成员或部门都有这种权力， 但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参谋人员 所拥有的 权力。

管理学原理重点知识大全（一）治理与治理学1、治理：是指组织中的治理者，通过实施打算、组织、人员配备、领导、操纵等职能，来和谐他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、治理的差不多特点：1.治理是一种文化现象2.治理的主体是治理者3.治理的任务、职能与层次3、治理的任务：设计和坚持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

4、治理的差不多职能：1.打算2.组织3.人员配备4.领导5.操纵5、把握治理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的体会教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。

2.学习引进国外有益的治理理论、技术和方法。

3.结合实际，随机制宜的学习运用。

6、治理学：是一门系统的研究治理过程的普遍规律、差不多原理和一样方法的科学。

7、治理学的特点：1.一样性2.多科性3.历史性4.实践性8、治理学研究的内容与范畴（三个层次或侧重点）：1.依照治理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。

2.从历史的角度研究治理实践、治理思想及治理理论的形成与演变过程。

3.从治理者的差不多职能或工作动身，研究治理活动的原理、规律和方法。

9、什么缘故要学习、研究治理学：1.治理的重要性决定了学习、研究治理学的必要性。

2.学习、研究治理学是培养治理人员的重要手段之一。

3.学习、研究治理学是以后的需要。

10、学习和研究治理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依靠的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依靠性6.操纵性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平稳”的观点6.信息反馈观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点（二）治理学的形成与进展1、治理学形成与进展的六个时期：1.古典治理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.治理理论丛林4.战略治理5.全面质量治理6.学习型组织治理2、泰罗—科学治理理论要点：1.科学治理的中心问题是提高劳动生产率。

衡量集权和分权程度的标志（了解） 衡量集权和分权程度的标志（了解）
决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
影响集权与分权的因素（了解） 影响集权与分权的因素（了解）
决策的重要性 高层主管对一致性的 方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易 程度 手段 营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
授权的概念
授权（Delegation）
指上级委授给下属一定的权力， 指上级委授给下属一定的权力，使下级 在一定的监督之下，有相当的自主权、 在一定的监督之下，有相当的自主权、行动 权。
有指挥和监督权
授权者
负有报告及完 成任务的责任
被授权者
授权的含义
步骤： 步骤： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
有效授权的要求： 有效授权的要求：
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
第三节 集权和分权
集权和分权的含义 集权和分权的标志和特点 影响集权和分权的因素
集权与分权的含义
集权与分权 集权意味着职权集中到较高 的管理层 分权则表示职权分散到整个 组织中
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第四节 员工活性化 了解问题： 了解问题：活性化的含义 实现活性化的途径 第五节 委员会管理 了解问题： 了解问题：委员会制的含义 委员会制的优点和缺点
组织变革与发展
组织变革 组织变革的动因 组织变革的原则 组织变革的内容 组织发展 组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式
组织变革
直线有大权， 直线有大权，职能有特权 直线指挥， 直线指挥，参谋建议
总经理 参谋人员 研发经理 车间主任 营销经理 车间主任 车间主任