组织设计与权力配置PPT35
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组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计与权力配置组织设计是指为了实现组织的目标和战略，按照一定的原则和方法来确定组织的结构和职能，以适应外部环境的变化和内部要求的提高，进而提高组织的运行效率和管理效能的过程。
而权力配置，则是在组织设计的基础上，把组织中的决策权、控制权和资源配置权等各项权力配置给不同的组织成员，以实现整个组织的效能。
正确的组织设计和权力配置对于组织的正常运转和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织设计与权力配置的相关问题。
组织设计是一个复杂而系统的过程，需要涉及到诸多因素。
首先，组织设计应该基于组织的战略目标和定位，以及外部环境的需求。
组织设计要考虑到组织的规模、结构、部门设置以及人员的划分等。
其次，组织设计还需要考虑到组织内部的关系和流程。
组织内部关系的设计应该合理，以便于信息沟通和决策的流通。
流程的设计应该简洁、高效，减少不必要的循环和浪费。
同时，组织设计还需要考虑到员工的能力和素质，以便于发挥其最大的潜力。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力是组织中最基本的资源，通过权力的配置，组织可以实现资源的合理配置和有效运用。
权力的合理配置可以有效的促进组织内部的各项工作的落实，提高效率和绩效。
权力的配置要合理，不能集中在少数人手中，也不能分散到无法控制的程度。
在权力配置的过程中，需要考虑到个人能力的匹配和岗位要求的需要。
将合适的权力配置给具备相应能力的人，可以提高工作的质量和效率。
同时，权力的配置还需要考虑到组织的层级和流程。
权力的配置要遵循明确的程序和规则，以便于权力的合理行使和监督。
权力配置应该建立在合理的制度和程序的基础之上，以防止权力的滥用和集中。
首先，应该建立完善的权力配置机制和程序，以确保权力的合理行使。
权力配置的程序应该公开透明，决策过程应该民主、公正，并且应该建立有效的监督和检查机制，以避免权力的滥用和不当行为的发生。
其次，权力的配置应该建立在明确的法规和规章制度之上，以保证权力的合法性和合理性。
第十二章 权力及其配置 《管理学》PPT课件
直线有大权 职能有特权
三种性质的权力
职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。
直参 线谋 指建 是怎
他人咨询或建议的权力；
样的 关系？
好好学习 天天向上
• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
所谓授权是指 上级给予下级 以一定的权力 和责任，使下 级在一定的监 督之下，拥有 相当的自主权 而行动。
好好学习 天天向上
授权与分工、助理、代理的区别
分工
代理
助理
授权
上下级 关系 同级关系 等同关系 关系
上下级 关系
责任
各负其责
在代理期 间承担相 同责任
协助工作 不担责任
授权者对组 织负责
被授权者对 授权者负责
授权的基本过程
好好学习 天天向上
授权的基本原则
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
• 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部 门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力；
• 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其 他部门进行职能指挥、检查的权力）；
• 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力
好好学习 天天向上
一个组织中的权力类型
直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系；
一、权力及其类型
组织的职权配置教学课件
专心处理重大问题。 • 2）可提高下属的工作热情，增强其责任心，
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
从而提高效率。 • 3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培
养。 • 4）可充分发挥下属专长，以弥补授权者自身
才能的不足。
• 3、授权的过程 • 1）任务的分派。 • 2）权力的授予。 • 3）责任的明确。 • 4）监控权的确认。 • 4、授权的原则 • 正确授权的主要原则有： • 1）授权要明确 • 2）权责利对等原则 • 3）命令统一的原则 • 4）视能授权的原则
• ⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的 使用范围，二要限制其级别。
• 1）直线职权与参谋职权的关系
• 参谋是为直线主管提供信息、出谋划 策、配合主管工作的。发挥参谋作用 时，参谋应独立提出建议，直线主管 不为参谋左右。
• 在组织实际运转中，直线权力和参谋权力之 间经常会发生冲突。冲突主要表现在以下几 个方面：
• 职能职权是部门职能划与分权的结 果。
• 职能权是从直线权中分离出来的，因此， 职能权也具有直线权的特点。
• 但职能权的行使在范围和程度上都是有 限制的
• 2、直线职权、参谋职权与职能职权之 间的关系
• 直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职 权介于直线职权与参谋职权之间。
• ⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提 出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
• 二、集权与分权 • 1、集权、分权及其优缺点 • 集权与分权 • 职权在组织不同管理层次上的分配问
题。 • 集权指职权集中到较高管理层次； • 分权指职权分散到整个组织中。 • 集权与分权是相对的，不存在绝对的
集权和分权。
• 影响集权与分权的主要因素 • 衡量集权与分权程度的标志： • ⑴决策的数目； • ⑵决策的重要性及其影响面； • ⑶决策审批手续的简繁程度。
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”
组织职权的配置教材.pptx
18
职
明确的职责、职权
务
任务
设
目标有可能实现
计
的
工作效率
要
人员
求
体验到内在工作满足
19
组织设计的原则
组织设计过程中应遵循的基本原则：
分工协作 原则
统一指 挥原则
目标统 一原则
组织 设计 原则
精干高效原则 相对稳定性与 灵活性相结合
原则
权责对 待原则
2200
管理学家西拉季认为：影响组 织设计的因素有环境、战略、技 术与组织结构（见下页图）综合 而言为五个：环境、战略、技术 、规模和生命周期
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
25
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
1122
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权 的活动范围并编制职务说明 书。
1133
组织设计的任务是：
（1）建立组织结构 （2）明确组织内部的相互关系 （3）提供组织结构图和职务说明书
14
15
组织结构要处理的三个问题：
组织设计涉及两个方面的工作内容
：
➢横向的管理部门设计 1111
组织设计的概念
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
职
明确的职责、职权
务
任务
设
目标有可能实现
计
的
工作效率
要
人员
求
体验到内在工作满足
19
组织设计的原则
组织设计过程中应遵循的基本原则：
分工协作 原则
统一指 挥原则
目标统 一原则
组织 设计 原则
精干高效原则 相对稳定性与 灵活性相结合
原则
权责对 待原则
2200
管理学家西拉季认为：影响组 织设计的因素有环境、战略、技 术与组织结构（见下页图）综合 而言为五个：环境、战略、技术 、规模和生命周期
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
25
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
1122
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职 能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权 的活动范围并编制职务说明 书。
1133
组织设计的任务是：
（1）建立组织结构 （2）明确组织内部的相互关系 （3）提供组织结构图和职务说明书
14
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组织结构要处理的三个问题：
组织设计涉及两个方面的工作内容
：
➢横向的管理部门设计 1111
组织设计的概念
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题
组织设计和权力配置概述(PPT 37张)
财 务 部
行 政 事 务 部
中 粮 美 特 岗 位 结 构 图
总 经 理
副 总 经 理 副 总 工 程 师
总 工 程 师
营 销 总 监
品 质 总 监
采 购 部 经 理
生 产 总 经 理 助 理
财 务 总 监
行 政 总 监
市 场 部 经 理 罐 类 销 售 部 经 理
技 术 服 务 部 经 理
品 管 部 经 理 质 检 部 经 理
⒌逐步发展和经济原则
• 组织结构要根据变化了的情况及时调整
• 精简机构，减少不必要的管理层次，并
有利于资源的有效利用。
五、组织设计影响因素(P292)
经营战略 外部 环境
组织规模 企业发展 阶段
技术变化
六、组织结构类型
1
2 3 4 直线-职能制 事业部制 矩阵制
网络组织
（一）直线—职能制
1．含义
第八章 组织设计与权力配置
• 组织目标和计划一经确定，接下来的工 作就是如何有效组织实施。 • 如何组织，需要经过设计。
一、组织设计含义
组织：根据计划制定的目标，进行组织结构 的设计与人员的选配； 组织结构：是描述组织的框架体系，是对完 L1 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排； L2 L2 组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设 计与变革。
工作内容和性质
影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
工作条件
15
5、集权与分权 • 组织中决策权集中于一点的程度 • 近年来，分权式决策趋势突出，与组织致 力于灵活和敏捷的管理思想一致。
管理学第八章组织权力的配置(共14张PPT)
管理学第八章组织权力的配 置
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
第一页，共14页。
目的与要求 目的与要求
1.掌握职权的概念和分类 ；
2.掌握直线职权、参谋职权和职能职权的区别与联系；
2.掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则； 3.掌握授权的原则和程序 ；
主要内容
1.组织权力的配置 ； 2.集权和分权 ； 3.授权。
第二页，共14页。
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
●员工的数量和素质：员工的数量和素质较高，可以更多分权。
某C分 C有oo化权利分仪mm（妆 的于ppaa销 器品标 培nnyy主商志 养经类LL行包 下oo管gg授括 级理）oo权决 管营策 理业频 人员度员分 电（在； 。商销 器品主经 类价管格理 ）上，可以有产研主一定品究管的自主权，取得客研主一户究管定的良好效果。采主购管
（主管营销）
（主管生产）
掌握集权和分权的特点及分权的途径和原则；
掌握授权的原则和程序 ；
◆职权的概念和分类；
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但
刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
销售部 广告部 增加管理层次，延长下达指令和沟通情报的渠道；
Company Logo
走进管理
走进管理
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担 任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全 权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实 际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变 革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产） 服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变 被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同 与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时， 他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是 客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困 惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
组织设计与权力配置ppt课件
24
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
28
3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
29
第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
IBM公司矩阵式组织结构的缺点
在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板， 上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM 的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多 小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。" 叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题， 因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都 知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每 一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不 再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全 面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是 花心思去讨好老板。
18
五、矩阵制结构
19
1.矩阵制结构的特点
矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品 （项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工作。
矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式 是固定的，人员却是变动的。
了充分授权式的管理。
28
3．网络型组织结构的缺点 网络型组织结构需要科技与外部环
境的支持。 4.网络性组织结构的适用范围 采用网络型结构的组织需要相当大
的灵活性以对环境的变化做出迅速反应， 它适合于需要低廉劳动力的组织，比如 玩具和服装制造业等。
29
第三节组织变革与组织发展
一、组织变革 1．组织变革的类型 组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和
大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织 是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形 式；有机式组织则是分权化的组织形式。
3
二、组织结构设计的原则
组织结构设计是指一个正式组织为了实 现其长期或者阶段性目标，设计或变革 组织的结构体系的工作。
组织设计-组织中的职权配置培训教材(PPT51页)
• 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后 每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将 指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于 整个组织的职权网络。
• 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行 为能力。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中权，指能够给人们带来不愉 快或不情愿的后果的权力。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。
• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。
• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
• 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职
权的义务。
• 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行 为能力。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中权，指能够给人们带来不愉 快或不情愿的后果的权力。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。
• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。
• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
• 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职
权的义务。
组织设计与组织管理— 责任权力与控制
•
这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、
社区之间的关系。
PPT文档演模板
组织设计与组织管理— 责任权力与 控制
例二：企业目标宣言
• *我们希望成为最具竞争力的公司 • *我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产
品和服务 • *我们员工的创造性和动机构成了公司成功的
基础 • *我们希望成功地实现每一年的高利润来保证
• 3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如McDongld’s的“质量、服务、清 洁和价值”核心价值观念始终没有改变。
PPT文档演模板
组织设计与组织管理— 责任权力与 控制
3、组织设计
• 1）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划 分成168多个事业部和小公司；
PPT文档演模板
组织设计与组织管理— 责任权力与 控制
• • • • • • • • •
PPT文档演模板
（四）组织设计的维度
环境 文化
• 组织
• 目标与战略
。、复杂性 6、集权化 7、职业化 8、人员比率
。 技术 。规模
组织设计与组织管理— 责任权力与 控制
组织特点
较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权
管理学权力PPT课件
直线职权
.
指挥链
原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 原理： 1、统一指挥 2、阶梯原理 这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。 注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
参谋职权侵犯了直线职权
第七章 权力的配置
第三篇 组织职能
权力的配置
权力
授权
职权
集权与分权
一、职权
职权：职位范围内的管理权限。管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
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• 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力 和责任，使下级在一定的监督之下，拥有 相当的自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术。
组织设计与权力配置PPT35
授权的益处
晋升条件 • 能力—导满意
不授权 • 个人能力 • 独裁 •无 • 不一定
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
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主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
• 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；
组织设计与权力配置PPT35
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
组织设计与权力配置PPT35
组织设计与权力配置PPT35
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
人是组织中的灵魂
组织设计与权力配置PPT35
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
• 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
• 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
• 在一个组织中，有三种 不同性质的权力：
• 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
• 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
组织设计与权力配置PPT35
岗位设置：
• 经理： 1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名
主要考核指标：
• 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量。
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3、岗位结构图
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
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兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面
配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
•组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
组织设计与权力配置PPT35
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
• 组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出；
搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作；
完成上级下达的临时性任务。
领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责；
对本部门下属人员的工作行为负责；
组织设计与权力配置PPT35
•某公司
•营 销 中 心
•研究发展中 心
•综合管理中心
• • •
• • • • •
营
客销
销
户售
管 理
服 务
分 支 机
部
部构
技
技
术
术
管
开
理
发
部
部
行 人财政 事务事 部部务
部
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2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
• 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
• 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定 费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
组织设计与权力配置PPT35
素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上 相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐 劳；
• 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并
提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定
期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率
组织设计与权力配置PPT35
• 结论3：组织要有 不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
• 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
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2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
• 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；
• 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；
• 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场 上的销售情况；
• 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分 工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
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指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
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主要职能：
• 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战 略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广 告宣传和市场营销管理制度；
• 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销 和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、 公司信息发布等事宜；
• 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；
• 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
• 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
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二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
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2020/11/30
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
组织设计与权力配置PPT35
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 环境的动荡程度
• 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向 • 重要的倾向集权，将要
的倾向分权。
因事择人、视能授权。 • 加强监督控制，但要
任务之所需，责任与 权力对等，利益与责 任相应。
注意不要事事干预、 或要求保证下属不犯 错误。
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2、权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权；
• 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理幅 度与组织规模确定。
• 管理幅度是指一个管理者可有效管理的 直接下属数。受管理者的能力、下属的 素质、下属工作规范化程度、环境等的 影响。
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4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
授权是管理者成功的分身术。
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授权的益处
晋升条件 • 能力—导满意
不授权 • 个人能力 • 独裁 •无 • 不一定
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
组织设计与权力配置PPT35
主要权力：
• 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算；
• 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
• 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；
组织设计与权力配置PPT35
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
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组织设计与权力配置PPT35
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
人是组织中的灵魂
组织设计与权力配置PPT35
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
• 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
• 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
• 在一个组织中，有三种 不同性质的权力：
• 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
• 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
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岗位设置：
• 经理： 1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名
主要考核指标：
• 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量。
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3、岗位结构图
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
组织设计与权力配置PPT35
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面
配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
•组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
组织设计与权力配置PPT35
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
• 组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出；
搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作；
完成上级下达的临时性任务。
领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责；
对本部门下属人员的工作行为负责；
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•某公司
•营 销 中 心
•研究发展中 心
•综合管理中心
• • •
• • • • •
营
客销
销
户售
管 理
服 务
分 支 机
部
部构
技
技
术
术
管
开
理
发
部
部
行 人财政 事务事 部部务
部
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2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
• 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
• 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定 费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
组织设计与权力配置PPT35
素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上 相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐 劳；
• 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动； • 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并
提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
公布栏，及时公布客户意见； • 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人员定
期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率
组织设计与权力配置PPT35
• 结论3：组织要有 不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
• 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
组织设计与权力配置PPT35
2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
• 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；
• 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；
• 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场 上的销售情况；
• 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分 工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；
组织设计与权力配置PPT35
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；
组织设计与权力配置PPT35
主要职能：
• 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战 略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广 告宣传和市场营销管理制度；
• 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销 和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、 公司信息发布等事宜；
• 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；
• 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
• 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
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二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
组织设计与权力配置PPT35
影响集权与分权的因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低 • 环境的动荡程度
• 越大，越倾向于分权 • 越重要，越倾向集权 • 越差，越倾向集权 • 越高，越加强原有倾向 • 重要的倾向集权，将要
的倾向分权。
因事择人、视能授权。 • 加强监督控制，但要
任务之所需，责任与 权力对等，利益与责 任相应。
注意不要事事干预、 或要求保证下属不犯 错误。
组织设计与权力配置PPT35
2、权力关系的处理
• 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指 挥；
• 直线权力与职能权力：直线有大权、职能 有特权；
• 集权与分权：任何一个组织都需要有一定 的集权，也需要有一定的分权，集权与分 权是相对的。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理幅 度与组织规模确定。
• 管理幅度是指一个管理者可有效管理的 直接下属数。受管理者的能力、下属的 素质、下属工作规范化程度、环境等的 影响。
组织设计与权力配置PPT35
4、岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理