组织设计、授权与控制要点

第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。

组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。

2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。

分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。

规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。

规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。

组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

组织设计的十条原则1精简高效原则1.1减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率；1.2精简管理机构和人员，避免组织臃肿，造成沟通不畅，并降低组织不必要的运作成本；1.3尽可能使关联度较大的职能部门聚集在一个系统内，以提高专业范围内的沟通和协作的效率；1.4注重信息技术的应用，利用信息技术提高管理决策、部门协作水平，提高组织效率。

2权责对等原则2.1责任和权力互为前提：要有效地履行责任，必须授予相应的权力；2.2合理的集权与分权：有效的分权能够提高决策的效率，并能够提高员工的积极性。

但在权力分配时，要注意被授权对象的能力素质，否则会产生一定的风险；2.3权、责、利要对等：权责不是随意性的可授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质。

同时要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，并且完成相应的职责后，他应该获得相应的利益。

3有效管理幅度原则3.1要依据工作的复杂性，设置不同的业务管理数量和范围，超出合理的管理幅度，必然会产生顾此失彼的现象；3.2管理幅度的大小和管理者及员工的能力素质及类型有关，要根据公司的业务特点及部门的人员情况，设置有效的业务管理范围和管理人员数量。

4灵活权变原则4.1部门权责的设置是在一定的环境条件下的，不同的企业类型、不同的企业发展战略及公司的发展阶段、以及不同的人员能力素质水平等因素，决定了不同的组织设置；4.2要及时审视和评估企业内外部环境的变化，及时作出组织职能权限的调整措施，以适应业务的发展，有效地抓住市场机遇。

5客户导向原则5.1建立起面向流程，以客户为驱动的组织设置强化互为客户的理念，即企业以外部用户为客户，在内部以互相配合的部门为客户。

以服务外部客户的理念服务内部客户，并以量化的价值判断部门的贡献，以作为薪酬支付和绩效考核判断标准；5.2以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内外部客户需求，并加强部门间工作的衔接及配合。

《管理学原理》复习要点—-周星锐考试题型一、单项选择题（1*10=10)二、案例选择题（2*10=20）三、名词解释（2＊5=10）四、简答题（5*5=25)五、计算题（10＊1=10）六、案例分析题(5＊3=15）七、论述题（10＊1=10）复习要点一、管理概述1、管理的基本职能。

(P14—-15）2、管理者的定义、分类(按地位）及其职责，什么是管理错位？(P23,P28,P30）定义：管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人,其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。

分类:高层管理者(职责：对组织负有全面责任.主要侧重于决定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境。

) 中层管理者(职责:正确理解高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际情况,贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基层管理者开展工作。

他们的主要管理对象是基层管理者）基层管理者（职责直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令）.管理错位，是指管理者在组织中没有履行其应该履行的职责，或者在工作中搞错了自己的角色，做了别人应该做的事。

高：事必躬亲,中:上传下达,低：只管贯彻落实不管最终结果。

3、管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权.(P33——34）支配权:管理者拥有的支配权局限于管理者的工作职责范围之内。

工作需要强制权: 是和威胁相联系的迫使他人服从的力量.强职权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。

强制权发生作用的基础是下属的惧怕。

奖赏权:奖赏权是建立在交换原则基础之上的管理者通过提供心理上或经济上的奖酬来换取下属的遵从。

4、管理者应具备的三种基本技能：技术技能、人际技能、概念技能。

（P40—41)技术技能：是指执行一项特定的任务所必需的能力.人际技能：是指与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。

概念技能：是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。

管理学练习题答案（3）《管理学》练习题答案（三）组织设计⼀.单项选择题1.为了充分运⽤⽤管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化⽣产和经营，常常采⽤（ B ）部门的⽅法。

A.按产品划分B.按职能划分C.按流程划分D.按地域划分2.组织授权必须建⽴在效率基础上，这是授权的（ B ）A.重要性原则B.适度原则C.权责⼀致原则D.级差授权原则3.在企业规模⼀定的情况下，组织层级与管理幅度的关系是（ D ）A.等⽐关系B.正⽐关系C.交叉关系D.反⽐关系4.对拥有独⽴的市场、独⽴的利益、独⽴的⾃主权，执⾏“集中政策、分散经营”的管理原则的组织结构是（ B ）A.职能型结构B.分部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构5.组织的各个部门、各个⼈员可以根据组织内外环境的变化⽽进⾏灵活调整和变动，这体现了组织设计的（ C ）A.统⼀指挥原则B.分⼯协作原则C.柔性经济原则D.控制幅度原则6.（ B ）是指通过个⼈专长、特殊技能或知识获取的⼀种影响⼒。

A.合法权⼒B.专家权⼒C.感召权⼒D.奖励权⼒7.组织结构的（ C ）是指在决策时正式权⼒在管理层级中分布与集中的程度。

A.复杂性B.规范性C.集权性D.分散性8.（ D ）就是根据⽬标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

A.职能部门化B.产品或服务部门化C.地域部门化D.顾客部门化9.既具有纵向的职能管理系统，⼜具有横向项⽬系统的组织结构形式是（ C ）A.职能型结构B.事业部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构10.（ A ）就是要求每位下属应该有⼀个并且仅有⼀个上级，要求在上下级之间形成⼀条清晰的指挥链。

A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则11.（ B ）是指⼀个上级直接领导与指挥下属的⼈数应该有⼀定的控制限度，并且应该是有效的。

A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则12.以下何种情况表明该主管⼈员对下属授权的程度较充分（ B ）A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B.采取⾏动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。

子公司授权管理制度第一部分：总则为规范子公司授权管理，保障公司资产安全，提高公司管理效率，特制定本授权管理制度。

第二部分：授权范围1. 授权对象：凡具有授权资格的员工，包括但不限于子公司主管、财务人员等。

2. 授权内容：根据工作需要，合理授权员工进行涉及公司资产和业务秘密的操作。

第三部分：授权程序1. 授权申请：员工向上级主管提出授权申请，说明授权目的和范围。

2. 主管审批：上级主管在了解申请内容后，决定是否给予授权。

3. 记录说明：主管对授权范围和期限进行书面记录，并告知员工相应的职责和义务。

第四部分：授权限制1. 严格保密：员工获得授权后，需对公司资产和业务秘密保密，不得擅自透露给他人。

2. 授权期限：授权主管应明确授权的期限，到期后及时撤销或延期。

3. 越权行为：员工须严格按照授权范围进行操作，不得越权操作。

第五部分：授权监督1. 监督措施：主管应定期对员工的授权行为进行监督，确保授权行为符合规定。

2. 不定时抽查：公司可不定时进行抽查，对员工的授权行为进行检查和评估。

第六部分：授权风险1. 内部风险：员工可能因个人动机或利益诉求，利用授权进行违规操作。

2. 外部风险：授权员工可能被不法分子利用，损害公司利益。

第七部分：违规处罚1. 警告处理：对于违背授权范围的员工，公司可先给予口头警告。

2. 暂停授权：对于严重违规的员工，公司可暂停其授权资格。

3. 经济处罚：在造成公司损失的情况下，公司可追究相关员工的经济责任。

第八部分：附则1. 本授权管理制度由公司人力资源部门负责解释和执行。

2. 本授权管理制度自发布之日起生效。

3. 公司员工应严格遵守本授权管理制度，如有违规行为，公司有权根据情节轻重给予相应处罚。

以上即为子公司授权管理制度的内容，希望全体员工能够严格遵守并落实到实际工作中，确保公司的稳健发展和资产安全。

组织设计的六大要素及核心组织设计是指在实现组织目标的过程中，对组织结构、职权和职责进行合理安排的过程。

一个良好的组织设计可以提高组织的效率和绩效，使各个部门之间的协作更加顺畅。

在进行组织设计时，需要考虑六大要素及其核心，分别是组织结构、职权和职责、人员配备、工作流程、信息流程和决策流程。

一、组织结构组织结构是组织中各个部门之间关系的框架，它决定了信息和资源的流动方式。

一个合理的组织结构能够使组织的各个部门协调工作，提高工作效率。

在设计组织结构时，需要考虑以下核心要点：1. 分工与协作：确定各个部门的职责和权限，明确各个部门之间的协作关系，使工作流程更加清晰和高效。

2. 层级结构：确定组织的层级结构，明确上下级之间的权力和责任关系，确保信息和决策的顺畅传递。

3. 部门划分：根据组织的业务特点和规模确定各个部门的划分，使各个部门的职能和目标更加清晰明确。

二、职权和职责职权和职责是组织中各个岗位的权限和责任。

一个良好的职权和职责分配可以使员工明确自己的工作职责，提高工作效率。

在设计职权和职责时，需要考虑以下核心要点：1. 权责对等：确保职权和职责的分配是相互对等的，避免出现职责不清、权限不足的情况。

2. 适度授权：合理授权，使员工能够在自己的职责范围内自主决策，提高工作效率。

3. 职责明确：明确各个岗位的职责和目标，使员工能够清楚地知道自己的工作职责。

三、人员配备人员配备是指根据组织的需求，合理配置人力资源。

一个合理的人员配备可以保证组织的各项工作正常进行。

在进行人员配备时，需要考虑以下核心要点：1. 岗位需求：根据组织的业务需求和工作量确定各个岗位的人员数量和职位要求。

2. 人员素质：根据岗位要求确定人员的专业素质和能力水平，确保人员能够胜任工作。

3. 岗位匹配：将人员与岗位进行匹配，使每个岗位都能够有合适的人员担任。

四、工作流程工作流程是指组织中各个部门之间工作的流程和顺序。

一个良好的工作流程可以提高工作效率，减少工作中的冲突和重复。

八要素：控制环境风险评估控制活动信息沟通监督检查目标设定事项识别风险应对划分为两个层次，公司管理的内部控制和管理控制，管理控制分为战略控制、过程控制、任务控制。

每一个层次包括四个部份：控制要素、控制方式、控制过程、控制绩效1) 内部控制本身的成本2)过度的内部控制可能抑制企业创新、引起组织成员抵触情绪3)局限性:成本效益权衡、例外控制、内部控制执行人员亵渎或者串通舞弊4)管理层滥用职权通过管理结构的设计，由公司管理主体实施权责配置、制衡、激励与约束、协调等功能,促使管理人员更好的履责任。

,通过制定绩效目标，对, 由公司管理主体(企业关键资源提供者)实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能，促进管理人员履行责任.它是由股东大会、董事会和经理层构成的内部权力机构的权力分配及其相互制衡机制，其关键点在于明确划分股东、董事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，最终保证企业规章制度的有效运行和企业目标的实现。

流程与任务控制包括：业务流程控制、审批控制、成本控制、现金流量控制、定期或者不定期盘点、质量控制与项目控制等。

7 ．(一) “经济人”假说：管理者的作用就是对人施以监督、控制。

采用X 理论进行管理的企业，可能会产生抵触经营目标的消极态度,导致伪造预算结果、不传递真实信息或者不良的信息交流(二) “社会人”假说：生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。

在正式组织中存在着非正式群体,这种非正式的群体有其特殊的行为规范，对成员有很大的影响。

(三)“自我实现人”假说：组织行为研究表明, 以Y 理论为基础的企业和领导风格可带来较大的效益。

企业中各层次的员工都有决定于自身目标的需求:追求自我价值实现;追求同事的承认；劳动补偿。

认识到个人需求的特点，对控制是很重要的.Y 理论假设人并非懒惰的，如果管理者能提供合适的环境发挥其潜力,员工会自我调节、自我控制(四) “复杂人”假说: “复杂人”假说认为，人既不是单纯的“经济人",也不是彻底的“社会人”, 更不是纯粹的“自我实现人"，而是“复杂人”，出因人、因时、因事而异的管理，是具有辩证思想的管理原则。

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。

?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。

那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。

?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。

所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。

尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。

?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。

因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。

就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。

如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。

组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。

本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。

一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。

1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。

1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。

二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。

2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。

2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。

三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。

3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。

3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。

四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。

4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。

4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。

五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。

5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。

5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。

结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。

希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。

第十三章组织设计一、教学要点1、管理幅度、管理层次与组织形态的关系。

2、扁平形组织结构的基本特点。

3、锥形组织结构的基本特点。

4、影响管理幅度的因素。

5、组织设计的任务。

6、组织设计的基本原则。

7、组织设计的影响因素。

8、经营环境如何影响组织设计？9、经营战略如何影响组织设计？10、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。

11、信息技术对组织结构的影响。

12、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。

13、经营规模如何影响组织设计？14、职能部门化的依据、优点和局限性。

15、产品部门化的依据、优点和局限性。

16、区域部门化的依据、优点和局限性。

17、矩阵组织的依据、优点和局限性。

18、权力的性质和特征。

19、组织中集权倾向的产生原因。

20、组织过分集权的弊端。

21、判断分权程度的标准。

22、组织中促进分权及不利于分权的因素。

23、制度分权与授权的概念以及两者间的区别。

24、关键名词：组织设计、管理幅度、管理层次、组织结构、扁平形结构、锥形结构、因事设职、因人设职、权责对等、命令统一、保守型战略、风险型战略、分析型战略、组织发展五阶段理论、Parkinson法则、部门化、横向分工、纵向分工、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、权力、集权、分权、制度分权、授权二、习题(一)填充题1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行__________和____________的分工。

2.管理中的组织职能就是在________的基础上，设计出组织所需的________及其之间的关系。

3.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。

4.管理层次受到_________和__________的影响。

它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。

5.组织设计的任务是提供企业的________________和编制________________。

组织设计的八项原则组织设计是指通过合理的组织结构和职责分配，以实现组织目标的过程。

在进行组织设计时，有一些原则是需要遵循的，这些原则可以帮助组织建立一个高效、灵活和可持续发展的结构。

下面将详细介绍组织设计的八项原则。

1. 协调一致原则协调一致原则是指组织的各个部门之间应该相互协调、相互配合，以实现整体的一致性。

在组织设计中，需要考虑各个部门之间的协作关系，确保各个部门的工作能够有机地衔接，避免出现冲突和重复工作。

例如，在一个制造企业中，生产部门需要与采购部门、销售部门和质量部门等密切合作，确保原材料的供应、产品的生产和质量的控制都能够协调一致，以提高生产效率和产品质量。

2. 简化原则简化原则是指组织结构应该尽量简化，避免过多的层级和冗余的职能，以提高组织的灵活性和决策效率。

简化组织结构可以减少信息传递的路径，加快决策的速度，提高组织的反应能力。

例如，在一个跨国公司中，可以将不同地区的销售部门划分为几个大区，每个大区设立一个区域销售经理，减少层级和职能的重复，提高销售决策的效率。

3. 清晰分工原则清晰分工原则是指组织中的每个成员应该清楚自己的职责和工作内容，避免职责的模糊和重叠。

清晰的分工可以提高工作效率，减少冲突和误解。

例如，在一个医院中，可以将医生分为不同科室，每个科室负责不同的疾病诊治，明确每个医生的工作范围，避免病人就诊时的混乱和延误。

灵活适应原则是指组织应该具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化。

组织设计时需要考虑到市场的变化、技术的进步以及竞争对手的动态，确保组织能够及时调整和适应变化。

例如，在一个电子产品公司中，组织设计时需要考虑到市场需求的变化和技术的更新，确保公司能够及时推出新产品，满足市场的需求。

5. 授权委托原则授权委托原则是指组织应该赋予下属一定的权力和责任，鼓励员工的主动性和创新能力。

通过授权委托，可以提高员工的工作积极性和责任感，减轻上级的工作压力。

例如，在一个创新型公司中，可以给予研发团队一定的自主权，让他们自主决策和创新，提高公司的技术竞争力。

行政组织结构设计时应考虑的基本因素行政组织结构设计时，必须考虑以下因素：
１．明确组织等级行政组织结构设计时，在明确权利与责任的基础上设立组织等级结构，但需要具体的规章制度以保证等级结构的可实现性。

２．统一指挥每位员工只向一个直接上级负责，可以越级投诉，但不可以越级汇报；可以越级检查，但不可以越级监督。

３．控制适当的管理幅度管理者直接控制下属人员的数量应具有一定的限度，一般来说，３～６人比较适合。

幅度太大，则无法有效控制；幅度太小，则控制力度又不够或造成人力浪费。

４．明确授权企业领导人授权时应使各级人员都明确自己应做什么，报告请示什么，工作成绩如何评定等问题。

５．责权相应权力和责任都应在企业的规章制度中明确界定，相互统一。

６．协调配合分工后的企业行政不是各自为战、独立操作，而需要密切协调配合，共同为企业的战略目标奋斗。

７．非人情原则传统的行政组织崇尚规章制度的约束和程序的规范，不考虑人的情感因素，以避免个人偏好和成见的影响———行为科学的行政组织设计理论。

组织设计1、组织设计的任务和原则?1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。

2）组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则2、组织设计的影响因素?影响组织设计的因素有四个：（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

（2）战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（3）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。