长庚医院经营管理介绍

向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。

长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。

台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。

开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。

而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。

医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。

台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。

如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。

长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。

1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。

完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。

长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。

2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。

王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。

经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。

今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。

这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。

今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。

长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。

其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。

分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。

这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。

另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。

关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。

如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。

台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。

大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。

长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。

长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。

长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。

这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。

严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。

而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。

Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告河北长庚医院管理有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:河北长庚医院管理有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分河北长庚医院管理有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

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（需专项审批的未经批准不得经1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。

公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。

“红包文化”“三长一短”的现象盛行。

民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。

台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。

加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。

为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。

长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。

长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。

积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。

同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。

在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。

这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。

（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。

整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。

另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。

长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。

王永庆企业化管理医院长庚模式与长庚效率(转载王永庆如何企业化管理医院？王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。

台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。

经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。

今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。

在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。

这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。

而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。

今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。

那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。

其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。

分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。

这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。

另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。

从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。

台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。

当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。

长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。

长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。

经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。

当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。

迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。

傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。

历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。

“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。

”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。

整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。

”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。

无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。

现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。

台北长庚医院的成功管理模式医院管理与绩效评估
陈贻善
【期刊名称】《国际医药卫生导报》
【年(卷),期】2001(000)006
【摘要】@@ 编者按:rn前一段时间,台塑集团董事长王永庆在北京考察时对外透露,台北长庚医院准备与北京市政府合作,由北京市政府出地,台北长庚医院百分之百投资,兴建北京长庚医院,他表示,计划中的北京长庚医院将涵盖综合医院、养护中心及护专,这将是中国最大的医院,他希望通过这个计划,将台北长庚的管理模式移植到大陆.
【总页数】2页(P9-10)
【作者】陈贻善
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】R1
【相关文献】
1.广西中医学院代表团考察台北林口长庚医院 [J],
2.台北长庚医院的成功管理模式：－－医院管理与绩效评估（三） [J], 陈贻善
3.以医院管理精细化促医院治理现代化
——访北京清华长庚医院党委书记周月红 [J], 《中国医院管理》编辑部
4.从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高 [J], 多文利
5.医院管理与绩效评估(二)——台北长庚医院的成功管理模式 [J], 陈贻善
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医院·信息·管理从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高多文利(山西医科大学第二医院,山西太原　030001) 最近,我参加了台湾长庚医院管理模式学习班,总的感觉是耳目一新,发人深省。

作为有7000张病床的世界最大医院,长庚医院能使医疗水平、成本效益都超人一等,的确是很不易。

结合我们内地医院的情况,在立足于国情、省情、院情的前提下,长庚医院带给我们的是全新理念和可鉴之处,围绕医院的经济管理和成本效益,下面我就具体谈一谈。

1　经济管理中的因素分析及对策1.1　无欠费管理长庚医院的经济管理是与台湾的医院体制、医疗保险体制及医疗保险的付费制度密切相关的。

按产权关系划分,它属私立医院;按经济性质划分,它又属营利性医院,这就决定了长庚医院一切是以盈利为最终出发点的。

同时,台湾的医疗保险体制很发达,大体可分三个部分:第一,私人医疗保险,由雇主为雇员购买,按工资比例从雇员处扣缴;第二,老年人医疗保险,除从老年人的退休金中提取一部分外,其余由政府提供;第三,穷人医疗保险,对没私人医疗保险又付不起费的穷人,由政府和慈善机构提供医疗救助,台湾医院和保险公司的关系常常影响着它们的收入水平。

长庚医院的医疗保险付费方式,已从过去的按成本付费,逐步改革为按诊断相关疾病定额付款或按人头包干付款。

这种做法实质上是保险公司向医院转移了医疗付费的风险,使医院不能通过随意增加服务项目或提供过度的医疗服务来增加收入。

从以上这些我们可以看出,在长庚医院,不同的患者有不同的保险公司,有不同的付费渠道,而且有的付费标准也不相同。

医院考虑挣钱,在收治患者时,就显得很谨慎。

住院登记处在为患者办理住院前,首先要了解患者有无支付能力,有无医疗保险,并与保险公司取得联系,向保险公司说明患者病情、医生诊断、预计费用等,在得到保险公司确认后方能收治患者入院,这样就基本上杜绝了医疗欠费的发生。

我们内地医院每年住院欠费的数额,常常达到好几十万元甚至几百万元,再加上每年公费医疗所致的缺口,使我们的医院背负着很大的负担。

(医院承包经营)商业计划书1. 当地医院现状，市场前景预测2. 我院优势，培育市场手段3. 效益分析，盈利预测4. 资金需求，合作方式第一部分：当地医院现状，市场前景预测浙江温州平阳长庚医院前身是平阳县红十字会医院，坐落于平阳县鳌江镇鳌江大道。

（温福铁路车站对面）2年前，温州医学院附属第一医院和平阳县长庚医院签订合作协议，长庚医院主要的医护骨干和全部管理人员都来自温州医学院附属第一医院。

长庚医院在与附一医合作期间，附一医全权负责长庚医院的经营管理，按三级甲等医院的要求，配备内科、外科、妇科、小儿科。

但在经营一年多时间后，由于医院的资产负债率过高，高额的利息支出等管理费用，使医院出现现金困难，与附一医的管理合作不得不提前结束。

而当附一医主要的骨干力量撤走后，医院的经营便难以继续，再加上医院股东较多（除了主要的大股东康宁医院外，还有另外8个大小股东）管理意见不统一，于今年3月份停止营业。

几大股东达成共识，准备为该项目寻找新主。

通过转让或租赁，托管的方式出让。

长庚医院是按300张床位，每日1000人次的门诊量来设置的综合性医院，所有的医疗设备都是2006年新增的，包括核磁，CT等，设备齐全。

医院占地1.33万平方米，建筑面积2.2万平方米，另有签订协议价格为200多万的10亩空地，已支付资金140多万元，也包括在项目中，医院总投资9000多万元。

温州是一个经济高度发展的地区，平阳县民营企业的数量占全县企业总数的95%，人口数量为77万，随着经济发展，生活质量提高，人们对医疗需求也越加迫切，如果人均一年医疗支出为100元，则平均每一年的医疗费用将达到7700万。

特别是全国上下开展普及医疗改革，将有越来越多的农民，下岗职员，失业人员，儿童加入医保队伍。

平阳县总共有3家医院，除了长庚医院，另外还有2家二级医院，从规模，设备，医疗队伍，长庚医院在平阳县算是首屈一指，并且是当地医保属下医院。

为什么长庚医院自成立以来，始终没有出色的业绩，究其原因，一方面当时温州附一医要收取收入的30%管理费，另外在选择目标市场不明确，项目单一而且缺乏亮点，医院品牌难以确立等诸多原因所导致。