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两岸医药合作：越走路越宽——记第三届海峡两岸医药品论
坛
苏天福;杨学勇;乌兰察夫
【期刊名称】《中国食品药品监管》
【年(卷),期】2012()1
【摘要】2011年11月26日。
厦门。
天高云淡,鲜花簇拥,海浪拍岸。
＂第三届海峡两岸医药品论坛＂在厦门圆满落幕。
卫生部副部长、国家食品药品监督管理局局长邵明立,台湾食品药品监管机构负责人康照洲等出席了本届论坛。
本届论坛被国台办列为两岸交流重点项目,由国家食品药品监督管理局指导,厦门市政府、福建省食品药品监督管理局主办,厦门市食品药品监督管理局承办。
【总页数】6页(P44-49)
【关键词】海峡两岸;医药品;国家食品药品监督管理局;论坛;合作;厦门市;监管机构;两岸交流
【作者】苏天福;杨学勇;乌兰察夫
【作者单位】《中国食品药品监管》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】D618
【相关文献】
1.克东县:跟着合作社越走路越宽 [J],
2.第三届海峡两岸医药品论坛召开 [J],
3.第三届海峡两岸医药品论坛召开 [J],
4.两岸化妆品法规暨市场合作:打造快速通路——第六届海峡两岸医药品论坛在台湾举办侧记 [J], 苏天福;徐飞燕;乌兰察夫
5.海峡两岸共促医药技术合作发展——2009中国医药产业科技发展高峰论坛暨海峡两岸医药技术项目合作洽谈会侧记 [J],
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CASE案例■视野我国台湾地区童综合医院学习感悟文/周 超在我供职医院的大力支持下，2019年2月21日，我随团来到我国台湾地区童综合医疗社团法人童综合医院（以下简称童综合医院）开始为期1个月的研修。
其间，我轮转了神经内科门诊、神经内科病房、重症监护病房、呼吸监护病房、神经影像科，并参加了科室讨论会、全院学习大会及十余次研修公共课程的学习等。
我国台湾地区医疗资源丰富，由南至北都有不同级别的医院分布，总共有480家医院，包括21家医学中心、90家区域医院、369家地区医院，另有基层诊所超过2.2万家。
童综合医院是一家社团法人医院（私立），有1398张病床，4次通过国际医疗卫生机构认证联合委员会（JCI）评审，国际医疗转运团队在我国台湾地区排名第一。
医保制度在我国台湾地区，根据收入及家庭人数不同，每人缴纳的医保费用也不同。
每年医保部门会制定一个系数（2018年为4.69%），该系数乘以总收入作为所缴纳的医保额度，其中由个人、雇佣单位、社会财政根据家庭人口、收入等级等参考因素制定所应承担的不同份额。
对于经济困难的民众，医保费用相应减免。
患者门诊每次领取药物不超过7种，负担的门诊费和药费均有封顶限额，费用较低，民众足以承担。
医保涵盖绝大部分的治疗用药，少数特殊药物若在自费范围，需患者签字后自行负担。
门诊检查项目如脑电图、经颅多普勒、肌电图、电子计算机断层扫描（CT）、磁共振等均在医保负担范围之列。
如患者要求完善高额检查，则需自费。
有研究表明，患者临终前3个月的医疗费用占一生医疗费用的75%，卫生部门逐渐意识到预防保健的重要性，其可以最大化地提高患者生活质量，同时也减轻医保的负担，促进社会良性发展。
因此，医保部门提高了肿瘤筛查、社区普查的资金支持力度。
童综合医院也积极开展相关项目，比如设置癌症筛查窗口，积极宣传筛查内容及意义，同时，打造一体化移动体检车辆，包含放射检查、抽血化验、彩超、心电图等常规检查项目，进入社区为更多的居民提供医疗服务。
2014年10月23日，在院领导的大力支持下，我们一行15人赴台湾长庚养生村、秀传医院、田园老人度假养护中心、义大医院等多家医疗中心参访，无论是养护中心还是医院都有不同的风格，但是共同之处都有“以人为本”的服务理念，每到一处我都深有体会惊叹其不同寻常的管理模式，收获甚多，不虚此行。
同时，在护理层面第一次大范围地派遣护士长出去交流，可以看出医院对护理工作的重视程度。
返回工作岗位，我对我所从事的护理工作，对医院又有了新的认识。
义大医院是台湾第一家五星级饭店营造的硬件设计与宽敞空间的医院，通过了国际医疗评鉴认证，获得高度评价的医院之一、是台湾医疗建筑史上一个崭新的里程碑。
“医院”这一原本未入大门就能让人头疼、紧张、压抑、无奈的地方，是那样的有序、安静、方便和舒适，即使在长庚医院人潮涌动的门诊大厅也竟在瞬间被有序地分流开来。
所到之处，医院的每一个公共场所都能够让人感受到什么叫真正的“医院文化”。
而初到义大医院参访，如果没有看到医院的牌子，我以为走进了一家宾馆，因为大厅是一座文化角，医院定期组织音乐演奏；映入我眼帘的是康复儿童眼中那多彩的世界，他们用无颜六色的蜡笔绘制出一幅幅天真浪漫的作品，俨然像艺术的沙龙；这也同样预示着医院那不同寻常的生命力；如果没有医院管理者的引路，我还真以为步入了supermarket，因为书局、快餐店甚至麦当劳，艺术展厅都搬进了医院，在这样的场所就诊心理自然没有了焦虑。
院内的宣传比比皆是，从医院的历史到发展的蓝图、从患者的所需到医院人员所给予的帮助、从公共卫生到健康宣教，大到展板小到角落中的标牌，多个层面多个视角，展现给人们的是一种平等、尊重和全方位的关爱，让人从内心深处有种冲动：我，没有理由不把生命交付于这个地方。
那是种满足、是份信任、有智慧、甚至是享受。
特别是我们到了义大医院之后，将医院造福健康去除病患的内涵延伸融合于教育、人文、慈善、环保、以及传递国际赈灾等大爱的事业中，实在是可敬可佩！然而令人惊奇的是它的发展壮大。
取经台湾感悟医院文化2013年11月本人有幸参加了卫生部人才交流基金会组织的赴中国台湾医院管理培训项目，学习了3个系统的管理培训课程，参观考察了3家医院：台湾万芳医院、台北医学大学附设医院、台湾圣马尔定医院。
作为培训学习中的一员，与医院护理管理人员均进行了双向交流，并在相关科室进行了实地参观，亲身感受并学习了台湾护理理论与实践前沿、护理部质量管理及实务运作、出院准备服务、临床护理人员教育、医疗不良事件、护理资讯、护理职业发展等领域的相关内容。
1 品质文化台湾地区”全民健保”实行的是一卡制，而”全民健保”特约医疗服务机构占全台湾地区医疗机构的92.25%，因此病患可以自由选择就医，不会强制转诊。
这也使得台湾地区的医院之间有着不小的竞争，正常的竞争促使台湾地区的医院发挥各自的优势，重视服务，强调以人为本，注重医院品质，其发展主流是以良好的品质管理来吸引更多的患者[1]。
医院品质管理是台湾各个医院的核心竞争力，参观的3家医院都设了品质管理委员会，建立了医疗护理品质管理制度。
走进万芳医院的门诊大厅，首先映入眼帘的是”品质是万芳的尊严”八个大字，万芳全院职工将”品质”视为自己的尊严；台北医学大学附设医院获得品质奖章，并于2011年12月出版了《医疗品质》一书。
1.1 异常事件管理在台湾异常事件分为三个层次，警讯事件、不良事件、迹近事件。
警讯事件：印在医疗事件中造成患者永久性的残疾、或死亡的。
不良事件：在医疗照顾或处置过程中，造成不正常延迟出院或额外给予治疗的事件。
迹近事件：就是由于不经意或即时的介入使得原本发生在患者身上未发生的事件。
据科学研究统计：1件警讯事件发生之前，往往会发生10～30件不良事件，会发生近400余件迹近事件。
台湾护理专家强调：水面上的警讯、不良事件大家一定会积极上报，由于迹近事件未造成伤害与损失隐藏于水面之下，往往容易被忽略掉，为了医院的安全，他们是最应该受到重视的，应进行风险管理前移。
台湾医院培训学习体会2021年10月19日我有幸随医院团队到台湾进行为期8天的参观学习，咱们参观了四所规模较大的医院，别离是私立医院三家：台中中山医学大学附设医院、柳营奇美医院、嘉义长庚医院，公立医院一家：高雄荣民总医院。
并与台湾的医护人员进行了面对面的交流，几家医院的专家为咱们介绍了台湾医疗卫生体系、医疗资讯化作业、医疗品质管制、台湾健保制度、医院感染管制、人力资源作业管理、住院照护等。
通过学习交流，初步了解了台湾医院管理模式及发展现状，感受颇深。
现将学习体会汇报如下：一、台湾医疗体系发展台湾医疗资源超级充沛，民众就医方便。
台湾医疗环境的变迁通过了4个时期：一、公共卫生时期（1945-1970）-从光复至卫生署设立前；二、医疗体系发展期（1971-1984）-卫生署设立至医疗网计划实施前；3、医疗体系整合期（1985-1994）-医疗网计划实施至全民健康保险开办前；4、健康照护与财务整合期（1995至今）-全民健康保险开办后。
医院按规模分有诊所，地域医院、区域医院、医学中心；按体制分有公立医院、财团法人医院、私立医院三类。
目前台湾私立医院占70%，公立医院占30%，与20-30年前比例正好倒置。
医院向大型集团化转型，较大的私人财团投资兴修医院，医院建筑较为高级，人性化的管理服务理念贯穿于医院的每一个角落，内涵建设表现的淋漓尽致。
台湾医疗实行全民健保制度，台湾居民参加健康保险率高达99%，全民健保费由被保险人、投保单位及政府一路承担。
健保局以总额预算制度向医院结算参保人员医疗费用。
由于总额预算制度和医院自主管理机制的作用，医院只有不断提升医疗效率及品质，降低本钱，才能取得更大的效益；也促使医院不断提升技术水平和服务质量，来吸引更多患者。
二、台湾医院人性化服务走进参访的几家医院，映入眼帘的是优美、整洁、舒适医院的环境。
服务设施超级齐全，可以说是宾馆式的，很多医院还在医疗区常常举行书法展、画展等，人文色彩较浓。
卫生经济研究2013年4期总第312期验结果互认，理由是它们之间的检测系统各不相同、质量控制水平参差不齐；特别是二级乙等医院的实验室质量控制及管理较差，检验结果准确性没有保障，与上级医院的检验结果缺乏可比性。
2.同级医疗机构间（或同水平地区）可以逐步开展检验结果互认，理由是它们的质量控制水平与能力较为接近，检测系统档次较高、设备优良，通过加强质量控制、合适的比对和统一校准，能实现检验结果的可比性。
3.在确定可实施检验结果互认的具体专业项目方面，建议应遵循由易到难的原则，量值溯源好的可以先互认，量值溯源差的后互认；生物变异小、质量控制容易的可以先互认，生物变异大、质量控制不易的后互认；诊断性项目拟先互认，以疗效监测为目的的项目暂不宜实施互认。
本研究认为，大多数常规项目检验结果基本能满足结果互认的要求，可在实验室质量控制较好的三级医院间和集中区域（如南昌地区）首先开展临床常规项目（常规化学、临床血液检验和肝炎标志物）的结果互认。
4.在结果互认前和互认中，应定期或不定期进行现场调查，以加强实验室检验质量的监督管理，使结果互认得以顺利进行。
有条件还应进行互认实验室间室内质量控制数据联网监督管理。
参考文献：[1]吴时耕，万本愿，吴茂红.89家医院检验科现场考核结果分析[J].中华医院管理杂志，2005，21（3）：181-182.[2]贺葵阳，万本愿，李胜远，等.南昌市内24家医疗机构临床实验常规生化检测项目现场调查[J].实验与检验医学，2011，29（3）：267-268.[3]姜青龙，万本愿.南昌市区29家实验室血液常规分析结果互认调查分析[J].实验与检验医学，2012，30（6）：611-613.[4]叶应妩，王毓三，申子瑜.全国临床检验操作规程[M].南京:东南大学出版社，2006.80-103.收稿日期:2013-03-06(责任编辑胡希家)日前，笔者考察了台北医学大学附属医院、林口长庚纪念医院、万芳医院、双和医院，认为台湾医院在全民健保制度下，十分注重财务管理，其财务管理模式对上海医院颇有借鉴意义。
台湾护理管理见闻及工作启示许凤琴【期刊名称】《护理实践与研究》【年(卷),期】2016(013)009【总页数】2页(P105-106)【作者】许凤琴【作者单位】222000 连云港市江苏省连云港市第一人民医院 18病区【正文语种】中文2015年4月9日～5月8日，笔者有幸参加了江苏省两岸医护交流项目，赴台湾医院参访1个月，先后参访的单位有台北市立联合医院、新光吴火狮医院、荣民总医院、振兴医院和阳明大学实证照护中心。
对台湾的就医、医院人力资源管理、护理品质管理、护理教育和护理资询(护理信息管理)、肿瘤专科护理等方面有了很深的体会，并借此提出对大陆护理管理工作的启示。
台湾人每人有一张健保卡，凭此卡他们可以去台湾的任何一家医院看病，不管是医学中心还是私立医院(私立医院占医院数量的70%)。
在这种相对大陆人少医院多的情况下，医院就需要想办法吸引患者来看病，提高患者的满意度。
所以每家医院需要打造自身的品质，打造自己的特色和文化。
如新光吴火狮的癌症防治中心,市立联合医院的安宁疗护和居家护理服务，荣民总医院的脏器移植和跨领域团队合作服务等[1]。
台湾护理人力资源相对缺乏，每当毕业季，各家医院会用各种条件去吸引护理人员到自家医院工作，所以为了留住人，护理人员待遇较高。
按照医院品监的要求，台湾病护比可达2∶1，医院的护士人力资源相对大陆比较充足。
护理人员岗位按N0～N4分5个层级，每个层级进阶时需相隔至少1年。
从N2到N3需要写个案报告交到护理学会审核；从N3到N4需要写专案，同样需要审核。
不同层级薪水不同[2]，每上升一个层级，薪水会增加1000～6000台币不等。
高年资护理师通过培训、考核等可以成为专科护理师、个案管理师、伤口造口护理师等专科护理人才。
护理人员排班为月排班，夜班实行包班制度[3]，这样保证了患者被照护和连续性，保证了护理质量，护士也不用频繁换班减少生物钟的紊乱。
患者只要一入院，为患者服务的是整体团队，而非个人。
警惕外国资本振兴中医的建议全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着全球化的发展，外国资本的涌入对于中国经济的发展起到了一定的推动作用。
外国资本也带来了一些挑战和问题，其中包括对中医传统文化的挑战。
在当前形势下，我们必须高度警惕外国资本对中医传统医药的影响，同时积极振兴和发展中医事业。
下面是一些建议：加强对外国资本对中医传统文化的理解和监管。
我们应该加强对外国资本的监管，防止外国资本对中医传统文化的误解和歪曲。
我们也要增强中医传统文化的传承和宣传工作，让更多的人了解和认同中医传统医药的价值。
鼓励和支持中医事业的发展。
我们应该支持中医医生的培训和发展，提高中医医生的医疗水平和服务质量。
我们也应该加强对中医药产业的支持和引导，推动中医药产业的发展和创新。
加强中医与西医的结合和合作。
中西医结合是目前医学发展的趋势，我们应该加强中医与西医的交流和合作，共同推动医学事业的发展。
我们也应该加强对中医药疗法的研究和推广，提高中医疗法在治疗各种疾病中的作用。
第四，加强国际合作和交流。
我们应该加强与其他国家和地区的中医药交流和合作，共同推动中医传统文化的传承和发展。
我们也要加强国际市场的开拓，推广中医药在国际上的影响和地位。
警惕外国资本对中医传统文化的影响，积极振兴和发展中医事业是当前的重要任务。
我们要以更加开放的心态和更加务实的措施，推动中医传统文化的传承和发展，为中华民族的健康事业作出更加重要的贡献。
【字数：385】第二篇示例：近年来，随着全球化的发展，外国资本在中国的医疗行业中逐渐渗透，中医药产业也面临着外部资本的竞争和挑战。
在这种情况下，我们需要警惕外国资本的影响，保护和振兴中医药传统文化，推动中医药产业的发展。
我们需要警惕外国资本对中医药传统文化的侵蚀。
外国资本一般会追求短期利益和商业化发展，可能会削弱中医药的传统特色和文化内涵，导致中医药文化的消失。
我们应该对外国资本进行审查和监管，加强对中医药文化的保护，防止传统中医药文化被商业化和外部市场的冲击。
高端医疗大讲堂讲座二核心话题：洞察“鲶鱼”----考察大陆台资医院后的思考主讲人：彭家云总监时间：2011年7月23号下午三点半地点：高端医疗策划群记录人：朱竟榕彭家云总监简介：国家认证--高级商务策划师；中国策划师俱乐部理事会员；从业经历：曾在国内FA级广告营销咨询公司（安徽金鹃国际广告公司）项目组任职，从事项目市场推广、品牌传播策划、媒体分析等工作。
服务过：联想电脑、TCL手机、脑白金、恰恰瓜子等项目。
曾在海南椰岛（集团）股份有限公司，担任安徽分公司淮南片区办事处经理一职。
2004年进入医疗行业，从事医疗广告营销策划及医院管理工作。
现任某大型医疗集团董事长助理、宣传企划中心总监（其中下辖一家经国家验收批准的民营三级甲等医院）。
对医院管理体系、服务体系、营销体系有较深的认识。
在医疗策划（战略策划、管理策划、生态策划、营销策划）及医疗企业培训方面，有丰富的实战经验和较强的整合、协调经验。
名词解释：鲶(nián)鱼（Catfish）：俗称塘虱，又称怀头鱼。
鲶鱼，即“鲇鱼”，鲶的同类几乎是分布在全世界，多数种类是生活在池塘或河川等的淡水中，但部分种类生活在海洋里。
普遍的体上没有鳞，有扁平的头和大口，口的周围有数条长须，利用此须能辨别出味道，这是它的特征。
鲶鱼效应：是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力药品零差价：是指医疗机构或药店在销售药品的过程中，以购入价卖给患者。
这些医疗机构或药店一般会受到政府的10%补贴。
平衡计分卡：是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。
讲座开始：各位老师、同仁，大家下午好！首先非常感谢《高端医疗群》及《高端医疗策划群》，下面我就6月份去台资企业在大陆投资的医院考察后的一些感受，和大家一起分享下，也是自己的一点点体会，说的不到之处，还请各位老师、同仁批评指正，谢谢！2011年6月10日因工作需要,和集团老总一行人等，一起去了厦门长庚医院、南京明基医院等进行实地考察，可谓感慨万千。
更加深刻的理解了企业管理者们常说的一句话：思路决定出路，理念决定发展。
参观后我反思一个问题：“同样是民营医院，中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了，但为何发展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？难道他们就不需要赚钱？他们就不需要资本回报？”带着这些问题，下面我想从在大陆投资的台资医院，他们的经营理念怎是什么？如何实施？他们的营销是怎么做的？他们为什么能迅速获得患者的信赖？他们的经营模式和特色是什么？他们对大陆内地民营医院有何借鉴和启示等一系列问题来和大家具体分享！首先先简单的介绍下，厦门长庚医院的基本情况：厦门长庚医院是台塑集团与厦门海沧公用事业发展有限公司共同投资兴建的一家医院，地处海沧新阳工业区北面。
医院于2005 年 5 月获准筹设，总投资约17.8 亿元人民币，总占地面积为70公顷。
在70 公顷的基地上，医院规划设立现代化的医疗园区，共分为三区：首期综合医疗区32 公顷，规划2000 张床位。
医院于2008 年 1 月15 日获评为三级医院，现开放床位501 张。
提供门、急诊及住院等医疗服务。
厦门卫生行政部门将该院定为营利性医院，但实际是遵循台湾长庚医院模式，按照非营利性运作，收费按照物价局规定的价格收费（另有对60岁以上老人及辖区内低保户、残疾人的优惠）。
开设科目有心脏内科、肾脏科、内分泌科、呼吸内科、神经内科、消化内科、心脏外科、整形外科、神经外科、泌尿外科、普外科、骨科、妇产科、儿科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、康复科等。
走进厦门长庚医院一楼门诊大厅，给人一种耳目一新、截然不同的感觉：宽敞的门诊大厅，整洁明亮的环境，开放式信息自动化的医疗服务……所有的这一切是中国大陆传统医院模式所不具备的。
这个使我联想起，国内许多投资者大手笔的投资医院，君不见，很多都是拥有豪华的设施，高档的装修，医院就像是酒店，但内在的模式及运做和传统的老套路基本没有区别，不能不说是个悲剧。
我在思考----长庚医院的模式和它的成功之处。
正式开业3年有余的厦门长庚医院，尽管地处偏僻，远离居民密集居住区域，但厦门的百姓已经有越来越多的人选择不顾路途遥远、舟车劳顿，而前来长庚医院就医。
为什么呢？下面我们来具体分析下这条“鲶鱼”。
在正式分析之前，请大家允许我先讲一个《王永庆卖大米的故事》，因为这个故事对我们理解长庚医院的模式有帮助。
16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。
那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。
当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。
他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。
在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。
谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。
人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。
但大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。
他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。
一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。
这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。
他还要在米上下大功夫。
那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。
这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。
而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。
王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。
这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。
王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。
到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
这个故事告诉我们什么呢？？？大家思考过吗？？可以说，王永庆当初所做的这些细节“小”事，体现在对客户需求的敏锐，对人性的尊重。
而对企业准则的恪守，却似乎早已注定了他日后的成功。
长庚医院的建立和发展，有着王永庆早期创业的深深的烙印！下面我们对长庚医院的经营模式进行深入的分析。
一、高度信息化、网络化、人性化的管理体系。
走进长庚医院，就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理，无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。
当你想查看化验检查结果时，你只需要在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号等，结果就很快的出来，这样不仅极大的方便了患者，更大的是提高了医院的工作效率。
根据现场观察，长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。
此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。
在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。
如果病人在等，计算机就会提醒个不停。
若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。
一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，也就是该院总执行长所介绍的请员工“喝咖啡”。
二、厦门长庚医院独特的管理模式---“企业化管理模式”根据厦门长庚医院总执行长介绍，在厦门长庚医院，医院和科室都建立了2套管理模式。
院级最高权利机关是行政中心，按照他们的话说叫“幕僚中心”。
“幕僚中心”负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。
相当与中国的“全国人大委员会”。
然后是总执行长和院长，总执行长相当与企业管理的总经理角色，负责全面的医院行政工作。
院长负责医疗业务和科研，在长庚医院院长没有任何行政权利。
那么在科级设立经营科长和科室主任。
主任负责具体医疗业务，经营科长负责医疗业务以外的其他事情。
因为他们实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。
说道此处，一定会有同仁说这样的经营方式，我们莆田系军团也都在用啊？没有什么啊？对于内地的民营医院我只能说是学习到了别人的表皮，而未学习到精髓；只能说是变了样，走了味！厦门长庚医院“企业化管理模式”的核心是：“一切以病人的满意度为考核标准，而非经济指标，具体不同之处主要集中在以下几方面：1）、特色一：实行分科管理，建立个人绩效制度，体现医生接诊治疗的综合能力。
对的，每家医院都会存在问题，关键是解决的办法和方向以及主导思想A）、实行分科管理。
把临床科室一分为二，大的重点科室甚至分的更多，每个科室开展的病钟大体一致。
这样一来，就形成了竞争，充分调动和发挥了每一位主治医师的积极性，极大的提高了患者满意度。
但是问题又来了，按照我们传统思维~~按照莆田军团的传统逻辑，会有人说医生为了业绩会宰病人，开大处方多消费，请放心！在长庚医院考核医生的指标是：以患者的满意度和找你看病的患者数量为标准，因为他们是医药分开核算制度。
具体我会在后面详细说到。
好的东西不是谁的拥有的彭总分享出来大家可以适当借鉴我相信当时机成熟的时候这种规模的医疗企业一定会在我们群内很多企划人的手中诞生B）、建立个人绩效制度。
每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。
考核的方式是：服务质量和工作量的饱和程度，而非所创造的效益多少。
我举个例子，以CT室为例：首先是考核所配备的人员是否合理，统计每一位病人每做一次检查所需的时间，再根据每一位技术人员在额定时间段内所检查的平均人数，再来核定需要的技术人员数量和其工作量。
如果超过额定工作量，那么医院就要给予适当的绩效奖金。
如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新核定工作量，并在新的基准上重新运行。
2）、特色二：建立医师诊疗制度及合理的薪资制度。
对于医护人员的管理，采用“医师诊疗费”制度。
