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日企商务礼仪(2)化妆：为了不让人感到不舒服，要好好化妆。
妆容不能太艳丽这肯定不用说了，但也不是完全就不化，注意妆容要明亮有清洁感。
化妆方法不同给人留下的印象也会不同，所以需要留心。
日企中要注意的诀窍1、打招呼前先称呼对方在开门或者进入办公楼层的时候，如果遇见了同事，只说一句“早上好”也没关系，但是遇到上司，或者是在走到自己的座位之前碰到了同事，跟他们说“早上好”、“你好”、“辛苦啦”的时候，不妨在这些话前面加上对方的名字。
一旦加了名字，普通的寒暄就立刻升级为亲近的交流了，对方也会因此产生亲近感。
2、起身接待客户登门时，试着迅速起身说一句“欢迎来我们公司”。
不要小看这一句话，可以瞬间增加好感度。
即使是和自己无关的人，暂且不说无视对方会怎么样，单单是坐着点头示意的话可是不能给对方留下好印象的。
3、带着笑容接电话你可能会认为，反正打电话的人看不到，为什么一定要面带笑容呢?话虽如此，但是如果笑着打电话，声音也会变得明快起来。
另外，如果说话太快，也会让对方感觉电话打得不是时候，因而产生不好的影响。
所以要记得带着笑容，从容不迫、口齿清晰地讲电话吧。
4、善于倾听职场中存在各种年龄和不同性别的人，比起善于说话，善于倾听更容易让人产生好感。
请注意，听到对方和自己说话，要停下手里的工作，面向对方倾听。
不要只是“嗯、嗯”地答应着让对方一个人讲，应该时不时地点头，说些“对啊，确实是啊”之类的话回应对方，说话人心里会感到很舒服。
5、礼貌关心在留言便签的工作内容以外，加上一句“辛苦您了”，对方应该是不会反感的。
有时再加上“有您帮忙真是太谢谢啦”之类的也可以。
但是要注意，不要让人产生多管闲事的感觉。
6、关心对方的身体状况送茶水的时候，试试根据对方的身体状况选择合适的饮品，顺便问一句，“还好么?”、“有没有什么能帮忙的?”。
不要给人强加于人的感觉，如果对方反应不积极或者直接拒绝了，那就马上打道回府吧。
比起给特定对象制造好感，笔者更倾向于博得公司全体人员的欢心。
2006年，本刊连载日本企业“报、联、商”的商务沟通制度后，频频接到企业、学者的反馈信息。
本文则通过作者的亲身经历，更具体地介绍了实施报联商的做法和应避免的局限性。
亲历“报、联、商”日本企业大都注重企业文化的建设，都致力于营造有别于其他企业的独特文化。
但是有一点是各个企业都非常重视的，那就是团队中的沟通。
而商务沟通的基本要领就是报、联、商，尤其是对于刚到公司的新员工，沟通是非常重要的日常工作。
我刚到日资企业工作的时候，听到最多的是“报、联、商”，做得最多的事情是写报告。
开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告，甚至打个电话后也要报告。
除了事事报告，还有定期报告，大多数企业每周一次召开业务报告会，有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。
一天，日本主管吩咐我打个电话给客户，由于刚来公司不久，主管指示的内容非常具体、详细，按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题，事实上我完成得也的确不错，工作很顺利。
可是临下班的时候，主管问我电话打了没有，我回答打过了，他说你应该把打电话的情况报告给我，即使没有新情况需要报告，你也应该告诉我你打过电话了。
当时还有些不理解，我即使告诉你打过电话了，你又能怎样？但是后来回想起来，从接收指令，到执行，再到反馈，刚好是工作的一个循环，“报告”履行了反馈的职责。
这些做法从管理理论上根本不难理解，但是实际工作中却容易被忽视，日本企业就是在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。
当“报、联、商”成为一名员工的基本常识和自觉行动后，报告的形式就可以比较灵活。
比如：不一定每天都报告，不一定事事都写书面报告，但是报告依然是日常事务性工作中所占比例相当高的一项内容。
当我成为一名业务骨干的时候，我需要年轻员工协助我的工作，这时候我也开始了对新员工的“报、联、商”培养。
就这样，“报、联、商”作为一项基本的商务沟通技能在日本企业员工中一代一代地传承着。
与西方社会“重视结果”的价值取向不同，日本企业普遍遵从“重视过程”的价值取向。
组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。
报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报•联•商”。
有人的地方必有沟通。
国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报•联•商”的内容。
尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。
但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。
中国企业也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚……一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。
由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。
本刊将连续详细介绍日企中的“报•联•商”文化。
如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。
沟通管理无国界紫星|博锐|2日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠草”，恰好与“报•联•商”三个日文汉字谐音。
“报•联•商”这三个日文汉字是“报告•联络•商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。
报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报•联•商”。
于是，今井繁之在日本国内开发了以报•联•商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报•联•商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报•联•商进行了概括和总结。
中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。
说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。
例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报•联•商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。
学会“报告”执行文化的钥匙！上篇：什么事最需要报告？一、“报忧”更要尽早拿破仑曾这样吩咐过他的属下：“我睡觉的时候，要是有什么好消息就没必要把我叫醒；若是有什么坏消息，必须立刻把我叫醒，因为那是刻不容缓的。
”一般而言，人们在取得什么好结果的时候，往往希望广为人知，会自觉、主动、高兴地报告；然而结果不好的时候，往往会不知不觉延迟报告。
其实，取得好结果的时候，并无需急急忙忙地报告，反而是结果不好的时候才应该尽快报告。
若是在初始阶段就报告，或许还能想办法进行对应；若犹豫踌躇，延宕报告，事态愈演愈烈，最终将会搞得不可收拾，无可挽回。
到自己实在无法解决时才向上级报告，上级会责备说：“为什么不早报告呢？那样或许还能想想办法。
”例如：你是一家制造厂商的采购人员。
由于自己安排上的失误，到了交货期而A零件还没有进厂。
这时，你会想方设法把A零件弄进来，但毕竟能力和权力有限。
不过，若是更高层位的上级，或许他可以在其职权范围内进行调整，安排同时进货的B零件推迟进厂，优先安排A零件进厂。
因此，如果发生了什么不如意的情况时，实事求是地尽早报告是很重要的。
尽早报告，可以在上级的权限范围内想办法补救；若是拖到最后关头才报告，即便是上级也无能为力了。
由于没有及时报告和商谈，造成更大的麻烦就可能导致更大的败绩，有时甚至会引发上级的职责问题。
做工作最好是不发生失误，但失误却是无法杜绝的。
而人所能做到的就是，运用自己的智慧把失误的影响控制在最小程度。
越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。
因此，必须提早进行报告和商谈。
特别是，必须把握“先报忧，后报喜”的原则，及时把坏消息通报有关人员，并协商对策。
二、“不值一提的小事”有时我们会疏忽对小事的报告，想当然地认为“这种小事不值一提”。
比如：上级吩咐说：“你把这个文件用传真发给A公司。
”这种场合，被吩咐的人常常以为把传真发过去就行了，没必要再报告。
然而，如果你随后报告说：“刚才的文件已经传给对方了”，上级很可能会说：“好，我立刻与A公司接洽。
”假如没有这个报告，上级就会不由自主地问：“刚才文件发出去没有？”如果你回答：“发了。
”上级可能会说：“以后这样的事情要早点通报我。
”这样的情形多了，上级可能会认为：“这个人好像缺根筋”，进而逐渐会失去对你的信任。
通常情况下，不会有多余的联络。
不要想当然地认为“这点小事不值一提”。
要及时、无遗漏地进行报联商，这样做很重要。
报告多了，也许有的上级会苦笑：“你真够仔细的啊！”不过，上级几乎不会为下级报告太多而发火的。
有时我们会犹豫是否向上级报告某些信息，这种情况下，你最好是报告。
比如：访问用户时，以前的对口人员突然调离了，或者该公司负责人突然住院了，或者感觉对方公司做事显得有些浮躁、手忙脚乱的样子，员工没精打采>>这样的信息即便未向上级报告也不会遭到责备，但若是报告了，经验丰富的上级会敏锐地把握情况：“这是什么不好的兆头，再去搜集一下信息。
”并会对下级表示感谢。
遇到什么令人挂虑的情况，不要自认为不值一提，应该如实地进行报告。
及时、周密地报告和联络，不仅上下级之间需要，而且在与用户或顾客建立信赖关系方面也很重要。
因为用户和顾客托付给我们什么以后，会期待着我们的回复。
另外，常常有人认为：既然是预定日期能把货送到顾客手上，就无需另行联系了。
这种想法是错误的。
通知顾客“您订购的商品在约定的日期肯定可以送到”，顾客就能放下心来，并且会从内心感谢这样无微不至的服务，从而对我们的工作产生信任感，乃至成为宝贵的回头客。
要站在顾客的角度，保持与顾客同样的心态，不要疏怠细微事项的报告和联络。
三、延宕时不要疏怠中间报告工作结束时绝对需要向上级报告。
此外，即便工作尚未完了，但进行到一个阶段或告一段落时，也应该做一个中间报告。
上海郊区有一家日资企业A公司。
一天，公司的日本本部打来电话问：“我们的客户K公司非常恼火，可我们没有得到你们的任何信息，怎么回事？希望告知下面发生了什么。
”原来K公司曾委托A公司生产的产品发生了问题。
一周前K公司发来一份传真，了解为什么发生那样的问题，有什么防止对策，可是上海的A公司没有给与任何答复。
同时，A公司总经理M也没有得到来自下级的任何报告，于是他向质量管理部经理确认，该经理回答说：“是那件事吗？我们正在制作对策方案。
”总经理M问：“为什么不向我报告？”质量管理部经理回答：“我想那不是什么大事。
再者总经理您很忙，所以就没打扰您。
”总经理M说：“用不着那么客气，今后无论再发生什么问题，都一定要向我报告。
另外，这是一周前发生的问题，为什么对策方案报告现在才做？”质量管理部经理回答：“因为制造部门昨天才把原因和对策拿出来，所以耽搁了。
”A公司已经获得ISO9000的认证，该认证标准程序中规定：发生问题时必须在两日之内提交中间报告。
于是，总经理M又叫来了制造部的经理，问：“为什么没有遵守ISO的规定？”制造部经理回答：“其实我们早就把对策方案报告提交给质量管理部了，可他们说这个内容不合格，退了回来。
这样反复几次，直到昨天才把他们认可的对策方案做出来。
延迟报告的责任在质量管理部。
”这样一来，总经理M把有关部门的人员一块召集起来强调指出：“无论如何，在弄清耽搁原因时，应该向对方K公司提交一份中间报告，这样他们就可以了解到我们正在认真准备对策方案，也就不会恼火了。
”现实中常常发生类似的情况。
无论上级还是用户，被托付的事项即便没有全部完成，若是能在某个阶段提供一个中间报告，对方就能放下心来。
不要疏怠中间报告。
四、通过中间报告确认方向在期限内完成被指示的工作，进行工作完结的报告是理所当然的。
不过在提交报告时，有时上级会责备：“喂，怎么搞的，和我想的不一样啊！为什么这之前没同我商量一下？”前面已经介绍了“延宕时不要疏怠中间报告”，这里我们要说的是：得到授权后，也不要自以为无需报告。
有时，虽然上级说了：“都交给你了！”但上级仍需对最终结果负责，因此必须注意，不能得到了授权后就自以为无需进行报告了。
接受工作指示时，最初确认工作目标和上级的意图自然是重要的。
不过，并非所有上级都能一次性说明工作目标或是自己的意图。
尤其是接受了比较棘手的工作时，全部完成之后再修正就困难了。
所以应该在工作进行过程中随时向上级确认自己目前的方向是否正确，是否与上级意图相符合。
有时上级会随时检查下级的工作进展情况。
重要的是，下级在积极向上级报告自己工作进展的同时，还需要对目前工作的近况多问几个为什么，随时向上级确认，避免疏漏。
总之，需要积极采取措施防止中间疏漏造成的被动局面。
管理下篇：如何高效率地报告？五、报告前应将事项整理清楚事项信息整理的原则是5W2H：什么（What）、谁（Who）、何时（When）、哪里（Where）、为何（Why）、怎么样（How）、多大程度（How much）。
这是商务人员应谙熟的。
但这并不意味着一定要把5W2H的全部信息凑齐了再去报告。
人们常常认为：凡事都要搞清楚了才能去报告，其实先报告目前能掌握到的信息，尚未掌握的信息和不确切的信息可以在收集和确认之后再去报告。
而紧急情况下只能根据目前已掌握的信息报告。
但是，在报告之前确认自己打算传达的事项有无遗漏，使用5W2H的原则就可以防止忘记所传述的关键事项。
有时我们会尚未深思熟虑就拨打电话报告，或是没有做好备忘录就去报告。
殊不知，重要报告事项有必要在事前进行核实和查对。
此外，报告多个事项的时候，应该把它们分开来报告。
同时，应该安排好优先次序。
否则会把宝贵的时间浪费掉，而来不及报告重要的、关键的事项。
有时上级会从外地打回电话询问情况，这时，有的人会报告说：“有好几件事呢”，于是不顾轻重缓急、喋喋不休地开始讲起来。
这样一来，可能还没来得及报告重要事项之前时间就没有了，事后还会受到上级的责备：“你怎么不挑重要的先说呢？”因此，报告之前有必要整理、区分、排序。
六、确认对方的时间情况如实进行报告是必要的。
不过，无论进行报告还是联络，都要思考对方是否方便。
下级如果突然来到上级面前说：“有件事想向您报告一下可以吗？”除非是万不得已的场合，一般来说上级不会当场拒绝。
有的上级平时总是讲“无论什么时间都可以来找我报>联>商”。
话虽如此，然而过分频繁地去找他商谈，上级也会感到为难，因为他也有不便的时候。
所以，若非紧急情况，应该先确认上级方便与否再报告。
上级心绪不好的时候去商谈什么麻烦的事，即便是平时能顺利通过的事有时也会通不过。
这时，可以通过观察上级的表情，或是向上级附近的人确认之后再去商谈。
进行报>联>商的人必须判断时机，确认这一时间区域是否适于报>联>商。
再如，周一上午刚上班时，一般可能要召开例会，若非分秒必争的要件，最好避开这段时间。
若是看不见上级，就需要开动脑筋琢磨对方的状况了。
报>联>商除直接面对面口头沟通之外，还可以通过信函、传真，以及电子邮件或是电话进行。
这其中，打电话则必须考虑时间问题。
电话联系后应该先确认：“现在说话方便吗？”尤其是商谈比较复杂的事项时，因为需要占用对方很多时间，所以最好先说明事项，而后确认对方是否方便，再进入正题。
七、简洁开场白，先报告结论到上级那里去报告，如果抓不住话题的核心，忙碌的上级就会催促报告人：“你究竟想报告的是什么？”抑或冗长地进行中间过程说明，而总谈不到结论，急性子的上级就会说：“到底结果怎样？赶快说结论！”有时报告不理想的结果时，报告者往往容易带着辩解心理讲话，强调客观理由。
如：说自己已全力以赴了，但是环境不好或是没有得到周围同事的合作等等。
然而，绵绵不绝的辩解和牢骚最终会导致上级发火：“好了，明白了，结果到底怎样？”有时报告工作成果时，会不知不觉地在上级面前诉说辛苦或是卖弄荣光。
然而，喋喋不休的开场白，很忙的上级肯定会说：“行了，明白了，到底怎么样了？是成功还是失败，赶快说吧！”上级关心的不是下级的辛苦或荣光，而是工作成果。
还有一些率领部下的中层管理人员向上级报告问题时，不知不觉地会带出回避责任的情绪来：“原来我就一直担心>>实在感到为难>>当然不能说我就没有责任了>>”然而上级并没有弄清楚究竟发生了什么，必然会焦急地问：“到底怎么了？责任问题过后再说！”对于工作繁忙的上级而言，与其说希望听取下级的各种辩白和过程，莫如说更想知道的是结果如何。
所以报告时，应该先报告上级想知道的结论。
若有时间，再叙述过程和自己的辛苦。
我们必须牢记：报告时，结果在先，过程在后。
八、为对方考虑提供详细信息我们乘飞机出差时，有时会遇到飞机起飞晚点。
这时，乘务员若通过广播说明：“因本次航班还有两位乘客未登机，请各位旅客稍候。
”这样，尽管我们心里可能会埋怨那两位旅客，但因为了解了具体情况，虽然不满，但还能暂时等待。
