“报@联@商”日企商务沟通要诀.doc

日本有个“菠菜原则”有些老词，我们中国人忘了，日本人却记得，而且用得很好。

如果问现在的年轻人，“菠棱菜是什么”，估计十个有九个不知此为何物。

其实，这就是我们日常吃的菠菜，只不过，我们已经不用老祖宗的说法罢了。

日本人饭桌上是少不了菠菜的，他们不但在家里的餐桌上、公司的餐厅里大吃特吃菠菜，甚至把一种企业组织原则称为“菠菜原则”。

“菠菜原则”其实跟菠菜本身并没有什么关系，主要是因为这个原则由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“沟通”，而这三个词的字头发音恰好与“菠錊菜”三个字谐音，因此得名。

所有在日本公司工作过的人都知道这个原则，而且他还会告诉你，“菠菜原则”是日本企业的基本原则，任何一个雇员，从部下到社长，无一例外都需执行这条原则。

所谓“报告”，就是把自己工作的进展状况随时通知同事，比如出差回到公司，一定要把所见所闻汇报一番，外出的收获，一定要让全体同事分享；“联络”，就是把自己目前遇到的问题通知有关同事，如上班路上遇到堵车可能迟到，你得打电话告诉同事你何时能到公司；“沟通”是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司咨询，以集体智慧予以解决。

“菠菜原则”说白了就是个人与组织之间的协调性原则。

日本的这种原则是其教育体系与教育思想的产物。

在日本人的观念中，教育的目的不是培养精英，而是培养能够适应严酷集体生活的有协调性的人。

这种教育贯穿着一个基本点，即培养合格的国民。

这种国民具有共同的教养、共同的信念。

日本人从小接受的是一种协调性训练，从幼儿园到大学，从机关到企业，他们的组织自始至终贯穿着协调性原则。

遇到问题，他们会寻求集体，一切以团队、集团为重。

如果你觉得某个日本人很“平庸”，但无数这种“平庸”的个体按照一定原则结合起来的集体就不再平庸了，而是变得力量惊人。

有人曾提出，单就日本人的个体能力来讲，他们显得不够聪明灵活，究竟是什么东西让日本人团结在一起的呢？我想，就是这种依托集体的观念吧。

在中国，梁启超曾提出“新民论”，提出中国人应“合群”，孙中山则痛感中国人“一盘散沙”，呼吁中国4万万民众合成一个“国族”。

从他们的感慨之中，可以看到我们先人在彼我比较之中的思虑。

可以说，“菠菜原则”不单体现了日本企业的管理思想，还折射出一种国家建设的基本理念。

“报·联·商”：日企商务沟通要诀组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。

如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。

报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报·联·商”。

有人的地方必有沟通。

国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报·联·商”的内容。

尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。

但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。

中国企业也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚……一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。

由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。

本刊将连续详细介绍日企中的“报·联·商”文化。

如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。

沟通管理无国界日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠棱菜”，恰好与“报·联·商”三个日文汉字谐音。

“报·联·商”这三个日文汉字是“报告•联络•商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。

报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报·联·商”。

于是，今井繁之在日本国内开发了以报·联·商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报·联·商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报·联·商进行了概括和总结。

中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。

说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。

例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报·联·商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。

于是，工作中常常出现报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。

结果，中日员工时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。

沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。

我们再换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。

如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。

企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。

而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报·联·商。

我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报·联·商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。

何不“融”他人之所长？有人的地方必有沟通。

在国内一些企业的培训课程中已不同程度地引进了“报·联·商”的内容，由此可见，商务沟通管理是没有国界的。

尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如：中国重结果效益，日本重管理过程。

但在世界经济区域化、一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中有你的格局，两势取强则会相得益彰。

事实上，在改革开放的过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。

如：日本企业的5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应用。

其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客户或外部人员进行报·联·商。

做好了报·联·商的沟通工作，不仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信誉也不无裨益。

需要报·联·商的现实理由协同不可缺日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。

在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。

而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报·联·商。

工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。

在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报·联·商。

例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。

换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。

用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、联络、商谈。

如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。

与人体同样，作为组织血液的报·联·商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。

因此，对组织来说，报·联·商是必不可少的。

另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样化起来。

这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报·联·商。

未必真到位报·联·商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：认识差距：处于报·联·商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报·联·商。

与此相反，处于接受报·联·商位置的人却期待着报·联·商。

双方认识上存在着差距。

上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。

”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。

然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。

可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级回答：“已经发出去了。

”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。

”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍！”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报·联·商的最大理由。

时机难握：报·联·商的时机很难把握。

对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报·联·商。

或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报·联·商，可却在忙别的事情中忘记了。

有一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。

上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报·联·商都不懂。

上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报·联·商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报·联·商就会在不知不觉中被拖延。

拖到不得已再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？”尽管一般谁都明白报·联·商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报·联·商，最大的原因就是上级发火。

厌恶制约：人生来就是不愿意进行报·联·商的。

一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。

倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报·联·商。

但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。

既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。

若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报·联·商，组织也就无法健全运营运转了。